Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности Стивен Кови Стивен Кови столкнулся с тупиком, который знаком многим: его сын хронически отставал в учёбе, не ладил со сверстниками, а все усилия родителей — подбадривания, защита от насмешек, позитивные установки — не давали результата. Кови преподавал лидерство крупнейшим компаниям, готовил программы для IBM, но дома его методы рассыпались. Со своей женой Сандрой они обнаружили неприятное: в глубине души воспринимали сына как отстающего, и он это чувствовал. Их поведение говорило одно, а скрытые убеждения — другое. Кови провёл исследование двухсотлетней литературы о успехе и обнаружил резкий перелом. Первые сто пятьдесят лет авторы писали об этике характера — целостности, смирении, трудолюбии. После Второй мировой войны доминировала этика личности: техники обаяния, быстрые приёмы влияния, позитивное мышление. Он понял, что сам подсознательно использовал второе в отношении сына, леча симптомы вместо причины. Настоящие изменения начались, когда супруги перестали лепить ребёнка в приемлемую модель и увидели в нём самостоятельного человека со своим ритмом развития. Этот опыт лёг в основу системы из семи навыков, которые Кови выстроил не как набор уловок, а как единую операционную систему личной эффективности. Он убеждён: без доверия, выращенного в характере, любые техники общения превращаются в манипуляции. Сын Кови позже стал чемпионом штата по лёгкой атлетике и лидером студенческих организаций — не потому что родители наконец нашли правильные слова, а потому что сами изменились. Читатель получает приглашение пройти тот же путь: начать не с поведения, а с восприятия, не с техники, а с фундамента. ==================== Переводчик Оксана Кириченко ПереводчикОксана Кириченко Научный редакторДмитрий Иншаков РедакторыОльга Улантикова, Ольга Равданис Главный редакторС. Турко Руководитель проектаО. Равданис Арт-директорЮ. Буга Адаптация оригинальной обложкиД. Изотов КорректорыЕ. Аксёнова, О. Улантикова Компьютерная версткаМ. Поташкин Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно. Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность. © Franklin Covey Co. © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2023 * * * ---------- Предисловие к юбилейному изданию Предисловие к юбилейному изданию Я впервые увидел Стивена Р. Кови в 2001 году: он предложил мне встретиться и обсудить некоторые идеи. После теплого приветствия (его рукопожатие напоминало мягкую кожаную перчатку, к которой ты давно привык) мы проговорили два часа. Стивен начал с вопросов, большого количества вопросов. Передо мной сидел великий учитель, один из самых влиятельных мыслителей современности, – и он хотел научиться чему-то у юнца на четверть века моложе. Но вот у меня наконец появилась возможность удовлетворить собственное любопытство: – Как вы придумали свои семь навыков? – Я не придумывал, – ответил он. – То есть? – не понял я. – Вы же написали книгу. – Да, написал, но эти принципы были известны задолго до меня. Они больше похожи на законы природы, – объяснил Кови. – Я просто собрал их вместе, объединил для удобства людей. Именно тогда я начал понимать, почему его работа имеет такое влияние. Более тридцати лет Кови изучал, практиковал, преподавал и оттачивал то, что в конечном итоге выкристаллизовалось на этих страницах. Он не искал признания; он хотел учить этим принципам, сделать их доступными для людей. Он расценивал семь навыков в первую очередь не как средство достижения собственного успеха, а как возможность принести пользу человечеству. Когда председатель совета директоров FranklinCovey Боб Уитман позвонил мне и спросил, не хочу ли я написать предисловие к юбилейному изданию в честь двадцатипятилетия выхода в свет «Семи навыков высокоэффективных людей», первым делом я перечитал книгу от начала до конца; прошлый раз я брал ее в руки вскоре после ее выхода в 1989 году, и с огромным удовольствием вновь открыл этот труд. Мне хотелось провести переоценку и понять, почему он стал классикой. Я обнаружил четыре фактора, обусловившие уникальный статус «Семи навыков»: 1. Кови создал «пользовательский интерфейс», организованный в логическую концептуальную схему, легко понятную благодаря прекрасному языку автора. 2. Кови сосредотачивается на вечных принципах, а не на отдельных методах или сиюминутных поветриях. 3. Кови пишет в первую очередь опостроении характера , а не о «достижении успеха» – и таким образом помогает людям стать не просто эффективными личностями, но и настоящими лидерами. 4. Кови сам был учителем пятого уровня: признавал собственные недостатки, но при этом активно делился тем, что знал сам. Стивен Р. Кови был мастером синтеза. То, что он сделал в сфере личной эффективности, аналогично тому, что графический интерфейс сделал для персональных компьютеров. До Apple и Microsoft мало кто мог пользоваться компьютерами в повседневной жизни; удобного пользовательского интерфейса не существовало – никаких курсоров, понятных иконок или возможности открыть сразу несколько окон на экране, не говоря уже о тачскринах. Но с появлением Macintosh, а затем и Windows массовый потребитель смог наконец прикоснуться к мощи спрятанных за экраном микрочипов. Точно так же сотни лет накапливалась мудрость в сфере личной эффективности – от Бенджамина Франклина до Питера Друкера, но она не была организована в единую логическую, дружественную пользователю схему. Кови создал стандартизированную операционную систему личной эффективности – своего рода Windows – и сделал ее простой в использовании. Он оказался прекрасным писателем, мастером коротких историй и игры слов. Я никогда не забуду историю (и ее мораль) из первой главы о мужчине в метро, который не мог успокоить своих шумных детей, точно так же, как навсегда запомню маяк, «не те» джунгли или аналогию с золотыми яйцами. Некоторые из его примеров работают особенно хорошо, давая читателю как более доходчивые описания идей, так и варианты их практического применения. «Думайте в духе "выиграл–выиграл"». «Сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым». «Начинайте, представляя конечную цель». «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала». Чтобы еще сильнее повысить доступность идей, он, обучая навыкам и упражнениям, необходимым для их использования, обращался к ситуациям и проблемам из собственной жизни – воспитанию детей, укреплению брака, общению с друзьями. Идеи, заложенные в эту схему, вечны. Этопринципы. Именно поэтому они работают и актуальны для людей любого возраста, в любой точке земного шара. В мире, где царствуют перемены, раскол и постоянная неопределенность, людям необходим якорь, набор концепций, которые помогли бы найти верный путь среди этого хаоса. Кови верил, что вечные принципы действительно существуют и что поиск их – это вовсе не бессмысленное действие, а проявление мудрости. Он был категорически не согласен с теми, кто на каждом углу кричит: «Нет ничего святого, ничего вечного, ничего достаточно прочного, что устояло бы в постоянно меняющемся мире! Все должно быть новым! То, что было в прошлом, сегодня не работает!» В своих собственных исследованиях я сосредоточился на вопросе, благодаря чему великие компании занимают свое место. Почему им удается совершить переход от хорошего к великому (а другим – нет), почему их структура выдерживает испытание временем (а другие рушатся), почему они процветают среди хаоса? Одним из основных открытий стала идея «сохранение ядра / стимулирование прогресса». Она состоит в том, что никакое предприятие не может стать или остаться поистине великим без ядра принципов, которые должны оставаться неизменной основой и руководством к действию в постоянно меняющемся мире. В то же самое время компания не может сохранить свое величие, если не будет стимулировать прогресс – перемены, обновления, улучшения и преследование BHAG («большие, волосатые, амбициозные цели»)[1] . Объединяя оба этих принципа – «сохранение ядра»и «стимулирование прогресса», вы получаете волшебную диалектику, которая будет поддерживать жизнеспособность компании. Кови обнаружил похожую схему в сфере личной эффективности: вначале необходимо создать твердое ядро принципов, не подверженных постоянным переменам; при этом надо все время стремиться к совершенствованию и самообновлению. Такая диалектика позволяет сохранить прочное основание и добиться постоянного личностного роста на протяжении жизни. Но, на мой взгляд, самый важный момент в «Семи навыках» – то, что делает их не просто практическим руководством, а великой книгой, – это акцент напостроении характера , а не на «достижении успеха». Не бывает эффективности без дисциплины, и не бывает дисциплины без характера. Я писал это предисловие, работая профессором кафедры изучения лидерства в Военной академии США в Вест-Пойнте. Я пришел к профессиональному убеждению, что главный ингредиент в рецепте Вест-Пойнта – это идея о том, что настоящее лидерство начинается с характера, что лидерство – это в первую очередь следствие того, кем выявляетесь , ведь именно это лежит в основе всего, что вы делаете. Как сделать из человека лидера? Вначале нужно построить характер. И поэтому я считаю «Семь навыков» книгой не просто о личной эффективности, но о развитии лидерства. Изучая выдающихся лидеров и размышляя о них, я поражался, как во многих историях проявляют себя принципы Кови. Позволю себе рассказать об одном из любимых моих героев, Билле Гейтсе. В последнее время стало модно приписывать исключительный успех людей вроде него простой удаче, тому, что они оказались в нужное время в нужном месте. Но такая точка зрения не выдерживает никакой критики. Когда журналPopular Electronics поместил на обложку фото Altair, объявляя о выпуске первого в мире персонального компьютера, Билл Гейтс вместе с Тимом Алленом создали компанию по производству программного обеспечения и придумали для Altair язык программирования Basic. Да, Гейтс со своими знаниями по программированию подоспел вовремя, но ведь были и другие программисты – студенты, изучавшие компьютерные науки и электронику в Калифорнийском и Массачусетском технологических институтах или Стэнфорде, опытные инженеры компаний вроде IBM, Xerox и HP, а также ученые из государственных лабораторий.Тысячи людей могли сделать то, что сделал в тот момент Билл Гейтс, –но не сделали . Гейтс жедействовал сообразно моменту. Он бросил Гарвард, переехал в Альбукерке (где делали Altair) и круглыми сутками писал компьютерный код. Билла Гейтса отличает не присутствие в нужном месте в нужный исторический момент, а егопроактивная реакция на этот момент (навык 1: «Будьте проактивны» ). По мере того, как Microsoft становился успешной компанией, Гейтс расширял круг своих целей, а вела его масштабная цель: компьютер на каждый стол. Позднее Гейтс с супругой создали Bill & Melinda Gates Foundation с действительно великими целями – например, уничтожить малярию на Земле. На вручении дипломов в Гарварде в 2007 году он сказал: «У нас с Мелиндой все та же самая задача: сделать как можно больше хорошего с помощью ресурсов, которые у нас есть» (навык 2: «Начинайте, представляя конечную цель» ). Истинная дисциплина состоит в том, чтобы потратить лучшие часы жизни на достижение первоочередных целей, а это означает быть нонконформистом в лучшем смысле этого слова. Человек со стороны может сказать, что самой важной задачей юного Билла должно было быть окончание Гарварда. Но вместо этого Гейтс сосредоточил усилия на собственной миссии, несмотря на неодобрительное ворчание «доброжелателей». Создав Microsoft, он направил свою энергию на две важнейшие цели: заполучить лучших людей и решать важные задачи по разработке программ; все остальное было вторично. Как-то Гейтс встретился на обеде с Уорреном Баффеттом. Хозяин дома спросил всех сидящих за столом, что каждый из них считает важнейшим фактором на своем жизненном пути. Как вспоминает Элис Шредер в книге «Уоррен Баффет: Лучший инвестор мира»[2] , и Гейтс, и Баффетт ответили одним и тем же словом: «Фокус» (навык 3: «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала» ). Отношения Гейтса с четвертым навыком (навык 4: «Думайте в духе "выиграл–выиграл"» ) несколько более сложны. На первый взгляд Гейтс кажется человеком типа «выиграл–проиграл», отчаянным борцом, который так боялся, что удача отвернется от него, что создал «кошмарные» заметки с возможными сценариями поражения Microsoft. В гонке за промышленными стандартами могло быть лишь считаное количество победителей и множество проигравших. Естественно, Гейтс стремился к тому, чтобы Microsoft оказался среди первых. Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что он мастерски умел объединять взаимодополняющие силы. Гейтс понимал, что для воплощения его главной мечты Microsoft необходимо объединить свои мощности с силами других: Intel с его микропроцессорами, а также IBM и Bell – производителями персональных компьютеров. Он также стремился к справедливости: если бы Microsoft выиграл, выиграли бы все его сотрудники. И кроме того, он проявил исключительную способность дополнять свои личные сильные стороны сильными сторонами других, особенно человека, долгое время бывшего его альтер эго в бизнесе, – Стива Балмера; Гейтс и Балмер достигли совместным трудом гораздо большего, чем могли бы достичь поодиночке; 1 + 1 – гораздо больше, чем 2 (навык 6: «Достигайте синергии»). Когда Гейтс занялся общественной деятельностью, создав свой фонд, он не делал громких заявлений типа: «Я достиг успеха в бизнесе, поэтому знаю, как помочь обществу». Как раз наоборот – он был полон неуемного любопытства, стремления разобраться во всем. Он не боялся задавать вопросы, углубляясь в теорию и методы, необходимые для решения самых насущных проблем; после разговора с одним из приятелей он сделал для себя пометку: «Нужно больше узнать о фосфатах». (Навык 5: «Сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым». ) И, наконец, меня поражает то, как Гейтс занимается самообновлением. Даже в самые напряженные годы становления Microsoft он время от времени выделял целые недели на чтение и размышления, отрешаясь от сиюминутных задач; он так и называл их – «недели раздумий». Билл также читал очень много биографий; как-то он сказал Бренту Шлендеру изFortune : «Удивительно, какой путь развития проходят некоторые люди за жизнь». Такое ощущение, что эти слова стали для него жизненной мантрой. (Навык 7: «Затачивайте пилу». ) Гейтс – это широко известный пример, но я мог бы привести и другие. Я мог бы рассказать о Венди Копп, которая основала Teach For America с идеей вдохновить сотни тысяч выпускников колледжей отдать хотя бы два года преподаванию в наиболее неблагополучных школах и с конечной целью создать мощную социальную силу для радикального изменения всей системы школьного образования. (Будьте проактивны. Начинайте, представляя конечную цель .) Или же мог бы привести в пример Стива Джобса, жившего в доме без мебели: он был слишком занят созданием великих продуктов, чтобы озаботиться такими маловажными вещами, как покупка дивана или кухонного стола. (Сначала делайте то, что необходимо делать сначала. ) Или Херба Келлехера из Southwest Airlines, который создал в компании культуру «выиграл–выиграл», найдя баланс между менеджментом и рядовыми сотрудниками, так что после 11 сентября 2001 года все объединились ради того, чтобы сберечь бизнес, тридцать лет подряд приносивший прибыль, к тому же сохранив все рабочие места до единого. (Думайте в духе «выиграл–выиграл». ) Или даже Уинстона Черчилля, который на протяжении всей Второй мировой войны спал днем, чтобы у него каждый день было «два утра». (Затачивайте пилу. ) Я не хочу сказать, что семь навыков – это четкое руководство к действию для построения великой компании. Например, принципы, описанные в «От хорошего к великому»[3] и «Построенных навечно»[4] , дополняют принципы «Семи навыков высокоэффективных людей», но в то же время несколько отличны. Кови писал книгу не о том, как построить превосходную компанию, а о том, как достичь личной эффективности. Тем не менее компании состоят из людей, и чем эффективнее эти люди, тем сильнее компании. И я подозреваю, что те, кто живет в соответствии с семью навыками, возможно, имеют больше шансов стать лидерами пятого уровня – редкими трансформаторами, о которых я так много писал в «От хорошего к великому». Лидеры пятого уровня несут в себе парадоксальную комбинацию личной скромности и профессиональной воли, направляя свою энергию, драйв, креативность и дисциплину на нечто более масштабное и долговечное, чем их собственная жизнь. Конечно, в них есть честолюбие, но их цель выше, чем удовлетворение личных амбиций, – будь то создание великой компании, изменение мира или достижение какой-то иной цели, в конечном итоге не связанной с личным успехом. Одно из наиболее важных условий для того, чтобы предприятие было и оставалось великим, лежит в ответе на простой вопрос: «Каковыистинные внутренние мотивы, характер и стремления тех, в чьих руках находится власть?» Эти истинные внутренние мотивыобязательно проявляются в решениях и действиях лидеров – если не мгновенно, то со временем и уж точно – в условиях повышенного давления, вне зависимости от того, что они говорят или как себя ведут. Таким образом, мы возвращаемся к центральному положению схемы, предложенной Кови: в первую очередь необходимо построить свой собственный характер – вначале личная победа, потом победа в сфере взаимодействий. И это дает нам основание рассматривать самого Стивена Р. Кови как учителя пятого уровня. На протяжении всей своей поразительной карьеры он проявлял обезоруживающую скромность в оценке своей роли и влияния, но вместе с тем – недюжинную волю в том, чтобы помогать людям воспринимать его идеи. Он искренне верил, что мир станет лучше, если люди начнут жить в соответствии с «семью навыками», и этой верой пропитаны все страницы книги. Как учитель пятого уровня, Стивен Р. Кови делал все, что в человеческих силах, чтобы жить в соответствии со своим учением. Он говорил, что лично ему сложнее всего было овладеть навыком 5 (Сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым ). Это звучит парадоксально, потому что, прежде чем написать книгу, Кови совершил интеллектуальное путешествие протяженностью в несколько десятков лет. Он в первую очередь был учеником, который стал учителем, а уж потом – учителем, который научился писать и благодаря этому сделал свое учение долговечным. В главе про навык 2 Стивен просит нас представить свои собственные похороны и задуматься: «Какие слова о себе и своей жизни вы бы хотели услышать от каждого из выступающих?.. Какую оценку своего характера хотели бы получить? Какие свои дела и достижения хотели бы запечатлеть в чужой памяти?» Мне кажется, он был бы очень доволен тем, как все обернулось в его случае. Все люди смертны, но книги и идеи могут пережить их. Читая эти страницы, вы познакомитесь со Стивеном Р. Кови на пике его творческого расцвета. Вы почувствуете, как он обращается к вам, говоря: «Да, я по-настоящему в это верю и хочу помочь вампонять это, научиться этому, стать лучше, вкладывать больше, жить осмысленной жизнью». Его жизненный путь окончен, но его работа продолжается. Она продолжается прямо здесь, в этой книге, такой же живой сегодня, как и в тот день, когда она только была написана. «Семи навыкам высокоэффективных людей» всего лишь 25 лет – и это очень сильный старт. Джим Коллинз, Боулдер, Колорадо, июль 2013 года ---------- Посвящение высокоэффективному отцу от семьи кови Посвящение высокоэффективному отцу от семьи кови В тот день в Монтане навык нашего отца по «затачиванию пилы» в конечном итоге спас человеку жизнь. Мы часто наблюдали, как рано утром он занимается тем, что сам называл «достижение ежедневной личной победы», – медитирует, перечитывает свои рукописи, делает упражнения. В тот день он спокойно сидел на берегу озера, читая и наслаждаясь прекрасным видом, как вдруг услышал слабый крик: «Помогите!» Схватив бинокль, который он практически постоянно носил с собой, чтобы наблюдать за дикой природой, он разглядел на воде надувную лодку. За ее борт отчаянно цеплялся человек, уже почти скрывшийся в ледяной воде. Не теряя времени, отец вскочил на гидроцикл и, домчавшись до лодки, обнаружил почти невменяемого от количества выпитого мужчину, затащил его на свой гидроцикл и довез до берега. После этого он отправился на поиски его семьи в близлежащий кемпинг и обнаружил, что они даже не заметили его отсутствия, так как сами были так же пьяны. Через несколько лет человек, которого спас наш отец, рассказал эту историю большой аудитории, заявив, что это был поворотный момент в его жизни. Он даже не знал, кто спас его в тот день, но был благодарен за то, что его крик услышали и вытащили его из воды. Этот случай показателен в отношении нашего отца Стивена Р. Кови: он был «спасательным кругом» не только для своих девяти детей и пятидесяти четырех внуков, но и для множества людей и компаний, которых вдохновили и навеки изменили «Семь навыков высокоэффективных людей». Он всегда честно признавался, что не сам изобрел эти навыки – они основаны на универсальных принципах или законах природы, таких как ответственность, честность, щедрость и обновление. Но он также считал, что «общие законы не всегда являются общей практикой», – и посвятил жизнь тому, чтобы познакомить со своими идеями как можно больше людей. После того, как он покинул этот мир в июле 2012 г., наша семья осознала масштаб и величие его жизненной миссии по высвобождению человеческого потенциала. Нас просто захлестнула волна из тысяч писем, обращений, визитов и звонков от людей со всего мира. Они хотели поделиться своими собственными историями о том, как отец бросил им спасательный круг и вытащил из пучины проблем – бесцельной жизни, неэффективного управления компанией, рушащегося брака, испорченных отношений или последствий полученной в детстве психологической травмы. Снова и снова мы слушали истории о том, как отец умел поддержать конкретного человека, при этом вдохновляя в буквальном смысле миллионы своим основанным на принципах подходом к жизни. Папа работал не покладая рук и всегда оставался глубоко порядочным человеком. На протяжении многих лет он неоднократно консультировал мировых лидеров и глав государств и видел в этом не столько привилегию, сколько большую ответственность. Однажды участники дискуссии, практически в полном составе критиковавшие тогдашнего президента США, вдруг заметили, что отец молчит. Когда его спросили, почему он не высказывается, он ответил просто: «Возможно, когда-нибудь я смогу повлиять на него, и тогда мне не хотелось бы показаться лицемером». Спустя несколько месяцев этот президент позвонил отцу, сказал, что только что перечитал «Семь навыков высокоэффективных людей» во второй раз, и спросил, не согласится ли отец лично обучить его применению этих принципов. За свою жизнь папа встречался с тридцатью одним главой государств, включая четырех президентов США. Наш отец никогда не учил ничему, чего бы вначале не испытал в жизни сам. Это особенно верно в отношении «семи навыков», которые он изучал и разрабатывал на протяжении многих лет, задолго до публикации книги. Он был мастером проактивной жизни, и нам, детям, к нашей великой досаде, никогда не позволялось оправдываться или винить в своих проблемах обстоятельства, друзей или учителей. Нас просто учили, что мы должны «сделать это» или «выбрать другой ответ». К счастью, мать иногда разрешала нам побыть жертвами и свалить вину на других; она обеспечивала здоровый баланс с позицией отца! Папины изобретательность и инициативность были поистине легендарны. Однажды он застрял в пробке из-за ремонта дороги и рисковал опоздать на самолет. Он решил, что больше не может ждать, и сказал водителю, что выйдет из машины и перераспределит поток машин так, чтобы их ряд начал двигаться, а потом подсядет обратно. Водитель опешил. «Вы не сможете этого сделать», – сказал он, на что отец ответил: «Смотрите!» Он действительно вышел из машины и перенаправил движение так, что их ряд снова поехал (все это сопровождалось гудками и одобрительными выкриками из машин); в результате отец успел на свой рейс. Вся семья знала, что отец – простой и коммуникабельный человек; он часто вступал в разговоры с незнакомцами, надевая фальшивую челюсть с торчащими зубами или жуткие парики, чтобы скрыть свою фирменную лысину и остаться неузнанным. Мы заранее съеживались от страха, оказываясь вместе с ним в лифте, потому что уже знали, что сейчас он повернется к остальным пассажирам (нарушая их личное пространство) и скажет, широко улыбаясь: «Может, вы не поняли, почему я называю это близким знакомством!» Со временем мы научились не переживать сильно по поводу того, что подумают другие, и просто получали удовольствие от его веселой натуры. Все хорошо знали о его привычке спать днем. Частенько он подкладывал под голову свернутый пиджак, прикрывал глаза маской и ненадолго засыпал, чтобы восстановить силы, в самых неожиданных местах – магазинах, кинотеатрах, аэропортах, поездах, на скамейке в парке и вообще где угодно и когда угодно. Его энтузиазм был заразителен, и он учил нас жить в духе «carpe diem» («лови момент») и «высасывать мозг из костей жизни», как он любил говорить. Профессиональный успех всегда несколько удивлял и смущал его; он оставался скромным, а слава никак на него не повлияла. Себя он считал просто слугой великого дела, которым занимался, и всегда воздавал должное другим и Господу. Отец никогда не стеснялся своих убеждений и веры и считал, что если в центре вашей жизни есть Бог, то все остальное обязательно встанет на свои места. Он учил нас, что единственный путь к прочному, длительному успеху личности или компании состоит в том, чтобы жить в соответствии с вечными принципами. Отец действительно изо всех сил старался жить в соответствии с тем, чему учил, и часто извинялся перед нами за срывы, говоря: «Сынок, мне так жаль, что я вышел из себя» или «Дорогая, это было жестоко с моей стороны. Что я могу сделать, чтобы исправить ситуацию?». Люди часто спрашивают, каково было расти в его семье (видимо, думая, что он в действительности не мог быть таким хорошим, каким казался). Конечно, он не был совершенством и порой с трудом сдерживался, когда попадал в пробки или когда ему приходилось ждать маму, однако его идеи не слишком расходились с его жизнью. Он был именно таким, каким его считали. Наверное, это самый большой комплимент, который мы можем сказать в адрес отца: каким бы замечательным он ни был на публике как писатель и учитель, как муж и отец, в частной жизни, он был еще лучше. И мы любили его за это постоянство. Мы все знали, что отец больше всего любит проводить время с семьей, и он доказывал это тем, как распоряжался своим временем и «сначала делал то, что необходимо делать сначала». Хотя ему приходилось много ездить, он редко пропускал действительно важные для нас события вроде дней рождения или баскетбольных матчей, иногда планируя на два года вперед. Он постоянно пополнял наши эмоциональные банковские счета, общаясь с каждым лично, и следовал принципу «В отношениях не бывает мелочей». Он был мастером обучающих моментов и применял свои действенные принципы ко всему, с чем мы имели дело, убеждая нас принимать решения на основании наших ценностей, а не под влиянием сиюминутных чувств. Он на собственном примере учил нас тому, что «жизнь – это миссия, а не карьера» и что можно обрести истинное счастье, помогая другим. Папа обожал нашу мать Сандру, и их замечательный брак продолжался пятьдесят шесть лет. Несколько раз в неделю они исполняли особый, связывающий их ритуал – отправлялись в неспешную поездку на мотоцикле Honda, чтобы поговорить, насладиться видами и просто побыть вместе. Они звонили друг другу два-три раза в день, даже если отец был далеко. Они обсуждали всё на свете, от политики до книг и воспитания детей, и отец ценил ее мнение выше, чем чье-либо. Он был глубоким мыслителем, и порой в нем проявлялась тенденция к излишнему теоретизированию. Мама прекрасно умела слушать и помогала отцу делать материал проще и практичнее, говоря: «Стивен, это слишком сложно! Никто вообще не поймет, о чем ты говоришь. Будь проще и рассказывай побольше историй из жизни». Ему очень нравилась обратная связь! Теперь, когда у нас самих есть дети, мы восхищаемся отношениями родителей в духе «выиграл–выиграл» и понимаем, как родители наслаждались своим счастьем. Отец дал прекрасное определение лидерства: он учил, чтобыть лидером – значит признавать ценность и потенциал каждого человека, выражая это максимально ясно, чтобы вдохновить его разглядеть это в себе самом. Сразу после его смерти один человек, у которого было очень тяжелое детство, передал нам послание, которое как раз показывало, что имел в виду отец: «Я хочу, чтобы его семья знала, что я до сих пор храню запись с установками, которую он сделал для меня тридцать лет назад. Среди прочего он говорит о том, что Господь любит меня, что я должен поступить в колледж и что когда-нибудь у меня обязательно будет своя семья. Все эти годы я постоянно слушал ее и достиг всего, что он сумел разглядеть во мне. Без него я не был бы тем, кто я есть. Спасибо вам!» В этот знаменательный юбилей «Семи навыков высокоэффективных людей», когда звучат благодарности книге, повлиявшей на миллионы жизней и тысячи организаций, мы, дети Стивена Р. Кови, хотели бы отдать дань уважения «высокоэффективному» семьянину. Когда-то он сам спас тонущего, и мы верим, что вся его жизнь и его слова и дальше будут спасательным кругом для вас, вашей семьи, вашей команды, вашей компании и бесчисленного множества других людей и организаций. Мы верим, что в сегодняшнем неспокойном мире вечные принципы семи навыков необходимы как никогда и что их распространенность и влияние продолжат расти. Мы всегда будем благодарить жизнь за то, что у нас был такой замечательный отец и дед. Его наследие живо в нас и во всех, на кого оказали влияние его прекрасный дух и вдохновляющее учение: жить честно, изменять мир и подниматься до тех высот, что заложены в каждом из нас. С уважением, дети Стивена Р. Кови: Синтия, Мария, Стивен, Шон, Дэвид, Кэтрин, Коллин, Дженни и Джошуа ---------- Предисловие к 30-летней годовщине издания книги стивена Р. Кови Предисловие к 30-летней годовщине издания книги стивена Р. Кови Мне бессчетное число раз задавали один и тот же вопрос: «Что значит расти в семье всемирно известного автора "Семи навыков" доктора Стивена Р. Кови?» В раннем детстве родители для меня были просто родителями, они были добрыми и заботливыми, но одновременно я чувствовал какую-то странность. Когда я подрос, незнакомые люди стали подходить ко мне и, обнимая, с рыданиями уверять, что книга отца изменила их жизнь. В свои семнадцать я думал: «Да бросьте вы! Чтоб мой отец, в обычных вельветовых штанах, рубашке и мокасинах, вам жизнь поменял?» Помню, однажды, когда я еще учился в начальной школе, отец явился в обеденный перерыв и, стоя рядом со мной в очереди, напевал с ходу сочиненную песенку «Люблю тебя, моя семья». Моих приятелей это развеселило, я же готов был провалиться сквозь землю. Вдобавок ко всему отец был лыс! Какое унижение! Только с годами до меня дошло, какой дар я получил с самого детства. Лет в девятнадцать рука наконец потянулась взять с полки одну из отцовских книг, я стал вчитываться в то, о чем он пишет, и меня осенило: «Ого! Отец-то у меня просто класс! Настоящая глыбища». И тут я вспомнил все уроки предыдущих лет. Четвертый из девятерых детей в семье семи навыков, я буквально вырос в этом контексте. Отец не просто обучал нас описанным им принципам, он считал нас своими самыми главными учениками. Он испытывал все свои знания на нас. И при этом, подобно рыбе, не отдававшей себе отчета, что она в воде, мы были настолько погружены в эту стихию, что не соображали, где находимся. С началом собственной карьеры, все более убеждаясь в весомости теории семи навыков, я решил создать ее версию для подростков и написать книгу «7 навыков высокоэффективных тинейджеров»[5] . К счастью, на тот момент у меня еще не было детей этого возраста. Теперь, когда они появились, я отказываюсь от того, что говорил раньше, – такого явления, как высокоэффективный тинейджер, просто не может быть. Само это сочетание парадоксально. Шучу! По правде говоря, сейчас масса выдающихся подростков. Наблюдая воздействие теории семи навыков на жизнь людей, я вдохновился идеей продолжить распространение ее смыслов и опубликовать иллюстрированную книгу «7 навыков активных детей»[6] , а также пособие для высшей школы под названием «7 навыков высокоэффективных студентов» (The 7 Habits of Highly Effective College Students). Кроме того, как глава отдела инноваций компании FranklinCovey, я последние пару десятков лет создавал семинары, вебинары, фильмы и учебные пособия на тему семи навыков. Пожалуй, я наработал, написал и измыслил на эту тему больше, чем все остальные, кроме моего собственного отца. Словом, когда издательство Simon & Schuster, выпустившее «Семь навыков высокоэффективных людей», попросило меня добавить собственные наблюдения в тринадцатое издание этой книги, я колебался. Сгоряча я ответил: «Ни в коем случае! Эта книга – шедевр. Она не нуждается в добавлениях!» Но потом я подумал, что, возможно, идея совсем неплоха: публикация наблюдений позволит мне проиллюстрировать воздействие семи навыков не только на меня самого, но и на окружающих. Я понял, что можно рассказать несколько неизвестных моментов из личной жизни отца, а также продемонстрировать, что семь навыков по-прежнему актуальны. На самом деле чем сильнее усугубляются проблемы и конфликты в семьях, в организациях, в обществе, тем эти навыки актуальнее. Отчего? Оттого, что основаны они на всеобщих, вневременных, не стареющих принципах эффективности. Мой отец вовсе не утверждал, что изобрел эти принципы: скорее, он считал их общепринятыми. Его роль состояла в том, чтобы преобразовать их в навыки, полезные для каждого человека. Отец видел свою миссию в том, чтобы снабдить мир руководством, основанным на принципах. Помню, он часто повторял: «Книга не обо мне. Книга о принципах. И я хочу, чтобы эти принципы изучали и после моей смерти». Эти слова вселили в меня мужество; думаю, если бы отец был жив, он бы предложил мне добавить красок его книге, чтобы его принципы продолжали жить. В конце каждой главы после описания навыка я добавил несколько страниц собственных соображений и примеров, которые, надеюсь, откроют читателю новые грани и помогут усваивать эти принципы. Прошу обратить внимание: я не изменил ни единого слова отца. Эта книга – самый настоящий старый добрый Стивен Р. Кови, и, читая ее, вы ощутите, как он спрыгивает к вам со страниц, усиливая ваш потенциал и достоинство, и учит, как стать более эффективной личностью на работе и дома. Чем дольше я работаю с семью навыками, тем сильнее моя уверенность в том, что это настоящий научный прорыв в сфере социально-эмоционального познания или поведенческой науки. Семь навыков – это не просто очередной набор из семи «чего-то там». Пожалуй, тут вернее будет привести слова Джима Коллинза из его предисловия к этой книге: Стивен Р. Кови был мастером синтеза. То, что он сделал в сфере личной эффективности, аналогично тому, что графический интерфейс сделал для персональных компьютеров… сотни лет накапливалась мудрость в сфере личной эффективности – от Бенджамина Франклина до Питера Друкера, но она не была организована в единую логическую, дружественную пользователю схему. Кови создал стандартизированную операционную систему личной эффективности – своего рода Windows – и сделал ее простой в использовании. Сейчас семью навыками пользуются учащиеся множества начальных, средних и высших учебных заведений, сотрудники фирм из списка Fortune 100, средних и мелких компаний; заключенные, ветеринары, армейские служащие, люди с ограниченными возможностями, семьи и так далее, и так далее. Принципы, метафоры и жизненные примеры из книги «Семь навыков высокоэффективных людей» способны изменять жизни. Я получил письмо от шестнадцатилетней школьницы, которая только что освоила навык «выиграл–выиграл». Вот что она пишет: Дорогой Шон! Избавляться от укоренившихся привычек ужасно трудно. Главная моя удача – сумела прекратить воевать с одной девочкой в нашей школе. Она ужасная выскочка (простите, только что подхватила это слово, оно такое классное! Это значит «противная, развязная и наглая»), но интересы у нас одни и те же, потому мы с ней постоянно сталкиваемся. Раньше мое отношение к ней портило мне все удовольствие от школьных спектаклей или дебатов. Но теперь у меня получается с этим справляться! Простила, отпустила и пошла дальше. Сегодня записала себе в дневник специально, чтоб запомнилось: жизнь – это не соревнование. И знаете что? Мне стало намного легче! Прямо гора с плеч свалилась. И еще вспомнилось электронное письмо от Энтони Уилсона, президента энергетической компании Mississippi Power: В девяностые годы, когда угроза отмены государственного контроля грозила всей отрасли невиданными трудностями, наша компания, стремясь к развитию, обратила внимание на семь навыков. Мы знакомили всех без исключения сотрудников с сутью семи навыков Кови, обучали их принципам личного лидерства и внедряли эти навыки в повседневную деятельность. В 2005 году ураган «Катрина» пронесся по 23 округам, которые мы обслуживали, и оставил всех наших клиентов без электричества. Нам пришлось привлечь 12 тысяч сотрудников со всей страны, но менеджеров, которые могли бы координировать работу, не хватало. Мы доверили рядовым сотрудникам при необходимости брать на себя обязанности руководства. Они уже знали, что следует начинать, представляя конечную цель, а также сначала делать то, что необходимо делать сначала, и т. д., так что отлично справились. Мы сумели возобновить электроснабжение за 12 дней, и газета USA Today назвала это «примером кризисного менеджмента, который стоит внести в учебники». Мы построили мощную организационную культуру, которая смогла укрепить нас и продвинуть вперед, позволила быстро принимать решения и действовать новаторски посреди полной разрухи. Семь навыков по-прежнему прочно вплетены в ткань нашей культуры высокой продуктивности. Просто хочу сказать вам: «Большое спасибо!» Такова мощь принципов. Такова мощь семи навыков. Надеюсь, вы сочтете мои добавления к тексту этой книги полезными. Всего наилучшего, Шон Кови Шон Кови – президент FranklinCovey Education, соучредитель и председатель фонда Bridle Up Hope. Шон – популярный оратор, он выступает в разных странах мира, дает интервью и участвует в многочисленных радио- и телешоу. Выпускник Гарвардской школы бизнеса, Шон также часто пишет статьи в The New York Times, он автор и соавтор нескольких книг, включая «Четыре дисциплины исполнения»[7](бизнес-бестселлер № 1 по версии The Wall Street Journal), «6 самых важных решений в вашей жизни» (The 6 Most Important Decisions You'll Ever Make), «Лидер во мне» (The Leader in Me) и «7 навыков высокоэффективных тинейджеров», – общий тираж его книг во всем мире превысил 8 млн экземпляров. Шон и его семья живут в доме у подножия Скалистых гор. ---------- Благодарности Благодарности Взаимозависимость – ценность более высокая, чем независимость. Эта книга – синергетический результат интеллектуальных усилий многих людей. Работа над ней началась в середине 1970-х годов, когда я, готовя докторскую диссертацию, изучал посвященную успеху литературу, которая выходила в США за последние двести лет. Я благодарен как многочисленным мыслителям за их вдохновение и мудрость, так и источникам этой общей мудрости, которые питают многие поколения. Я также благодарен своим студентам, друзьям и коллегам из Университета Бригэма Янга и компании Covey Leadership Center. Я благодарен тысячам зрелых и молодых людей, родителям и учителям, руководителям организаций и другим своим клиентам, которые, ознакомившись с материалами этой книги, поделились со мной своими соображениями и вдохновили на дальнейшую работу. Содержание и структура этой книги постоянно совершенствовались, и в итоге все вовлеченные в работу над ней пришли к глубокому убеждению, что семь навыков – это интегрированный подход к повышению личной и межличностной эффективности и что ключом к достижению этой цели являются не столько сами навыки по отдельности, сколько их взаимосвязанность и цельность их единой системы. Я глубоко признателен: – Сандре и всем нашим детям и их семьям за то, что они живут целостной жизнью и с пониманием относятся к моим частым командировкам и работе вдали от дома: проповедовать принципы, на которых основана жизнь твоих близких, легко; – моему брату Джону за его любовь, интерес, проницательность и душевную чистоту; – моему отцу; – моей матери за ее преданность, заботу и любовь более чем к восьмидесяти семи ее ныне живущим потомкам; – моим дорогим друзьям и коллегам, в особенности Биллу Мэрру, Рону Макмиллану и Лексу Уаттерсону – за обратную связь, поддержку, рекомендации и помощь в публикации книги; – Брэду Андерсону, который более года самоотверженно трудился над созданием программы обучения семи навыкам с помощью видеокурса. Под его руководством тысячи людей во всем мире опробовали, усовершенствовали и использовали эти материалы для обучения в самых разных организациях. Практически все наши клиенты после первого знакомства с этими материалами стремились сделать их достоянием как можно большего числа своих сотрудников, укрепляя нашу уверенность в том, что заложенная в эти материалы идея действительно работает; – Бобу Тилу за помощь в организации деятельности нашей компании, в результате чего я получил возможность полностью сфокусироваться на работе над книгой; – Дэвиду Конли за информирование сотен организаций о ценности и могуществе семи навыков, что позволило моим коллегам Блейну Ли, Ройсу Крюгеру, Роджеру Мерриллу, Элу Суитцлеру и мне постоянно доносить наши идеи до самых разных слушателей; – моему проактивному литературному агенту Яну Миллеру, моему коллеге Грегу Линку, для которого не существует ничего невозможного, его помощнице Стефанни Смит и Ралин Бекхэм Уолин за творческую организацию маркетинга; – редактору издательства Simon and Schuster Бобу Асахине за его компетентность и руководство проектом, за великолепные советы и за то, что помог мне понять, чем устная речь отличается от письменной; – моим помощницам, как бывшим – Ширли и Хизер Смит, так и нынешней – Мэрилин Эндрюс, за их необыкновенную преданность; – редактору нашего журналаExecutive Excellence Кену Шелтону за редактирование первого варианта рукописи, за помощь в проверке и совершенствовании материала, честность и стремление к высокому качеству; – Ребекке Меррилл за неоценимую помощь в редактировании и публикации книги, за ее приверженность идее и за мастерство, чуткость и тщательность, а также ее мужу Роджеру за мудрую синергетическую помощь; – Кэй Суим и ее сыну Гэйлорду с признательностью за их видение, способствовавшее быстрому росту нашей организации. ---------- Предисловие автора Предисловие автора С момента выхода в свет книги «Семь навыков высокоэффективных людей» мир претерпел серьезные изменения. Жизнь стала сложнее, напряженнее, она предъявляет к нам все более высокие требования. От индустриальной эпохи мы переходим к эпохе информации, или интеллектуального труда, со всеми вытекающими последствиями. В личной жизни, в семье и на работе мы сталкиваемся с проблемами и задачами, которые невозможно было себе представить десять или двадцать лет назад. Эти задачи не просто определяются величинами другого порядка – они имеют абсолютно иную природу. Эти радикальные перемены в обществе и мощные сдвиги на глобальном рынке, опирающемся на цифровые технологии, заставляют многих людей задавать мне очень важный вопрос: «Сохраняют ли семь навыков высокоэффективных людей свою актуальность сегодня?», а за ним следует другой: «Останутся ли они актуальными через десять, двадцать, пятьдесят и сто лет?» На эти вопросы я всегда отвечаю так: чем значительнее перемены и сложнее задачи, тем более актуальными становятся семь навыков. Причина этого проста: наши проблемы и боль от разочарований универсальны и не теряют остроты, а в основе решений этих проблем всегда будут лежать всеобщие, вечные, самоочевидные принципы, присущие любому устойчивому, процветающему обществу на каждом из этапов истории человечества. Эти принципы придуманы не мною, я не изобретал их, а всего лишь сформулировал и объединил в цельную систему. Один из самых важных уроков, которые я получил в своей жизни, звучит так: «Если вы хотите достичь высочайших целей и выполнить самые сложные задачи, сформулируйте принцип, или естественный закон, определяющий результаты, к которым вы стремитесь, и следуйте ему». Конкретный способ применения того или иного принципа в значительной степени определяется нашими уникальными преимуществами, талантами и творческими способностями, однако в конечном итоге успех любого начинания всегда приходит благодаря тому, что человек руководствуется принципами, которыми этот успех обусловлен. Многие мыслят иначе, по крайней мере сознательно. Но чем дальше, тем больше вы будете убеждаться в том, что принципиальные решения коренным образом отличаются от образа действий и мышления, принятых в массовой культуре. Позвольте продемонстрировать это отличие на примере нескольких наиболее распространенных проблем, с которыми приходится сталкиваться каждому из нас. Страх и незащищенность . Очень многие сегодня испытывают чувство страха. Они опасаются за свое будущее. Они чувствуют себя уязвимыми на рабочем месте. Они боятся потерять работу и способность обеспечивать семью. Эта уязвимость часто приводит к тому, что люди покорно соглашаются на жизнь без риска и на зависимость от других как на работе, так и дома. Распространенный ответ нашей культуры на эту проблему – обретение все большей и большей независимости. «Я сосредоточиваю свои усилия "на себе и на своем". Я буду выполнять свою работу, делать ее хорошо, а после работы заниматься тем, что по-настоящему доставляет мне удовольствие». Независимость – это, конечно, важная, даже жизненно важная ценность. Но проблема в том, что мы живем во взаимозависимой реальности и наши наиболее значимые достижения помимо способностей, которыми мы уже обладаем, требуют от нас еще и взаимозависимых умений. «Мне это нужно прямо сейчас». Люди хотят получить те или иные вещи, причем немедленно. «Мне нужны деньги. Я хочу большой красивый дом, хорошую машину, я хочу пойти в самый большой, самый лучший развлекательный центр. Мне все это нужно, я этого заслуживаю». Современное общество дает возможность «получить сейчас, а заплатить позже» с помощью кредитной карты, но тут вмешиваются экономические реалии и напоминают нам (причем иногда весьма болезненно), что мы не можем приобрести больше, чем способны произвести в настоящий момент. Можно, конечно, сделать вид, что это не так, но как долго нам удастся себя обманывать? Современная действительность предъявляет к нам жесткие, неумолимые требования. Даже если мы будем усердно трудиться, этого все равно будет недостаточно. Учитывая стремительные технологические изменения и рост конкуренции, которому способствует глобализация рынков и технологий, мы должны не только быть образованными, но и постоянно повышать уровень своих знаний, создавать себя заново. Чтобы не отстать, мы должны развивать ум, непрерывно оттачивать умения и расширять компетентность. На работе руководство постоянно подталкивает нас к погоне за результатами, и тому есть серьезные причины. Конкуренция жестока, на кон поставлено выживание. Необходимость производить – это современная реальность, отражающая потребности капитала, однако настоящим залогом успеха являются устойчивость и рост. Возможно, вы достигнете целевых квартальных показателей, но основной вопрос заключается в том, прилагаете ли вы необходимые усилия к тому, чтобы ваши сегодняшние успехи сохранили устойчивость и росли – через год, пять и десять лет? Наша культура и Уолл-стрит требуют немедленных результатов. Однако принцип баланса между необходимостью удовлетворять сегодняшние требования и потребностью инвестировать в развитие способностей, которые позволят добиться успеха завтра, обойти невозможно. То же самое верно и в отношении здоровья, брака, семейных отношений и потребностей сообщества, к которому вы принадлежите. Обвинения и виктимизация. Сталкиваясь с проблемой, мы часто стараемся найти объект для обвинений. Люди привыкли играть роль жертвы. «Если бы начальник не был таким идиотом и не контролировал каждый мой шаг… Если бы я не родился таким бедным… Если бы я жил в другом месте… Если бы я не унаследовал характер от отца… Если бы мои дети не были такими непослушными… Если бы другой отдел не путал заказы… Если бы наша отрасль не находилась в таком плачевном состоянии… Если бы сотрудники не были такими ленивыми и безынициативными… Если бы моя жена проявляла побольше понимания… Если бы… Если бы» Мы привыкли обвинять в своих проблемах всех и вся, и это приносит нам временное облегчение, но такая позиция одновременно приковывает нас к этим самым проблемам. Покажите мне человека, у которого достаточно смирения, чтобы принять на себя ответственность за то, что происходит в его жизни, и достаточно смелости, чтобы проявить инициативу, необходимую для творческого преодоления проблем, и я смогу показать вам, какова в действительности сила выбора. Чувство безысходности. Обвинения порождают цинизм и безысходность. Если мы начинаем верить, что являемся жертвами обстоятельств, и сдаемся, принимая концепцию детерминизма, то теряем надежду и упорство, смиряемся с судьбой и перестаем развиваться. «Я пешка, марионетка, винтик механизма и ничего не могу с этим поделать. Просто скажите, что я должен делать». Подобная позиция характерна для многих способных и даже талантливых людей, а ее результат – глубокое разочарование и депрессия. Реакция массовой культуры, ориентированная на выживание, довольно цинична: «Нужно снизить свои ожидания до такого уровня, чтобы никто и ничто вас не разочаровывало». Однако истории известен и противоположный подход, основанный на принципе роста и развития и позволяющий человеку осознать, что он сам творец своей жизни. Недостаток баланса в жизни. Жизнь в «обществе мобильной связи» становится все более сложной, напряженной, полной стрессов. Несмотря на все старания управлять временем, добиться большего, повысить эффективность с помощью чудес современной техники, мы почему-то все чаще оказываемся в водовороте мелких дел, подчиняя работе здоровье, семью, целостность собственной личности и многие другие вещи, которые имеют для нас первостепенное значение. Однако проблема заключается не в работе, являющейся двигателем нашей жизни, и не в жизненных трудностях или переменах. Она связана с тем, что наша современная культура диктует: «Приходите раньше, уходите позже, действуйте эффективнее, идите на жертвы ради настоящего». Но, поступая так, мы не сможем добиться баланса и душевного спокойствия; их способен обрести лишь тот, кто имеет ясное представление о своих приоритетах и живет, сосредоточив на них свои усилия и сохраняя целостность своей личности в соответствии с ними. «А что получу я?». Наша культура учит: если мы хотим что-то получить в жизни, то должны стремиться быть первыми. Она утверждает: «Жизнь – это игра, гонка, соревнование, в которых нужно победить». Мы считаем конкурентами школьных товарищей, коллег, даже членов семьи – чем больше выиграют они, тем меньше достанется нам. Конечно, мы стараемся казаться благородными и радоваться чужим достижениям, но в глубине души завидуем тем, кто сумел добиться более заметных успехов. Источник прогресса нашей цивилизации – свободная воля людей, чьи души были полны решимости. Однако в эпоху интеллектуального труда получить величайшие возможности и добиться успеха сможет лишь тот, кто овладеет искусством говорить «мы». Истинного величия можно достичь, только обладая менталитетом изобилия, когда человек действует бескорыстно, проявляя уважение к другим для достижения взаимной выгоды. Неудовлетворенная потребность в понимании. Стремление быть понятым – одна из основных потребностей человеческой души. Каждый из нас хочет, чтобы его голос услышали, чтобы с его мнением считались, уважали его и ценили, – то есть хочет иметь влияние. Большинство уверено, что ключ к влиянию – это умение четко донести до других свою точку зрения, способность убеждать. Поэтому в процессе общения мы часто заняты обдумыванием собственного ответа, вместо того чтобы по-настоящему слушать другого человека, стремясь его понять. Настоящее же влияние возможно только тогда, когда собеседник ощущает свое влияние на вас – чувствует, что вы его поняли, потому что слушали внимательно и с интересом, видит вашу открытость. Однако очень многим людям недостает терпения, чтобы слушать внимательно. Они не способны на время отложить свои дела, сосредоточиться на понимании собеседника и только потом уже излагать собственные идеи. Наша культура остро нуждается в понимании и влиянии, даже требует этого. Однако в основе влияния лежит взаимопонимание, которое начинается тогда, когда хотя бы один человек проявляет желание по-настоящему внимательно слушать. Конфликты и различия. У всех нас много общего, и при этом мы всё же очень разные. Мы по-разному думаем; у нас разные, а иногда и противоположные ценности, мотивы и цели. Естественно, из-за этих различий возникают конфликты. Подход общества к решению конфликтов и преодолению различий заключается главным образом в том, чтобы поощрять стремление «получить максимум того, на что вы способны». Хотя умение достигать компромисса, когда обе стороны идут на уступки, пока не находят некое среднее решение, само по себе полезно, ни одна из сторон в конечном итоге не ощущает настоящей удовлетворенности. Насколько неэффективно мы тратим силы, допуская, чтобы различия приводили нас к минимальному общему знаменателю! Сколько мы теряем, игнорируя принцип творческого взаимодействия при выработке решений, которые оказались бы гораздо лучше тех, что изначально предлагались каждой стороной! Отсутствие развития. Природа человека имеет четыре аспекта – тело, интеллект, сердце и дух. Рассмотрим последствия применения двух подходов в отношении этих составляющих. Тело Подход массовой культуры: поддерживать определенный образ жизни; решать возникающие проблемы с помощью медицины. Принцип: предотвращать заболевания, приводя свой образ жизни в соответствие с общепринятыми универсальными принципами функционирования здорового организма. Разум Массовая культура: смотреть телепередачи; принимать установку «развлекайте меня». Принцип: постоянно вдумчиво читать; непрерывно заниматься самообразованием. Сердце Массовая культура: использовать взаимоотношения с окружающими для удовлетворения своих личных, эгоистичных интересов. Принцип: получать максимальное удовлетворение и радость от внимательного, уважительного слушания и служения другим. Дух Массовая культура: подчиняться все шире распространяющемуся атеизму и цинизму. Принцип: признать источником нашей потребности в обретении смысла жизни и стремления к идеалу принципы – естественные законы, которые, по моему личному убеждению, исходят от Бога. Всем нам необходимо постоянно помнить как об этих универсальных проблемах, так и о своих особых целях и потребностях. Тогда мы со временем обретем способность находить эффективные решения и ориентиры, а разница между тем, к чему призывает нас массовая культура, и подходом, основанным на верных принципах, будет становиться для нас все более и более очевидной. В заключение я хотел бы повторить вопрос, который часто задаю на своих занятиях: «Кто из вас, оказавшись на смертном одре, пожалеет о том, что проводил слишком мало времени в офисе или у телевизора?» Ответом будет: «Никто». Все в этот момент будут думать лишь о своих близких, о тех, кого они любят, о тех, кому служили. Даже великий психолог Абрахам Маслоу в конце жизни поставил счастье, чувство удовлетворения и наследие, что он смог оставить потомкам, выше собственной самоактуализации (потребности, занимающей высшее место в его знаменитой пирамиде потребностей). Он назвал это самопреодолением. Я и сам разделяю такой подход. Величайшее удовлетворение от следования принципам, воплощенным в семи навыках, дают мне мои дети и внуки. Например, когда моя девятнадцатилетняя внучка Шеннон работала с румынскими детьми-сиротами, она прислала нам с Сандрой письмо, в котором рассказала, как одного больного ребенка вырвало прямо ей на колени, после чего он потянулся, чтобы обнять ее. В тот момент Шеннон решила для себя, что больше не хочет жить эгоистичной жизнью и должна посвятить себя служению. Сейчас она живет в Румынии и помогает людям. Все наши дети женаты или замужем и вместе со своими супругами разработали для своих семей миссии, основанные на принципах и сфокусированные на служении другим. Мы можем только радоваться, глядя на то, как наши потомки живут, следуя своей миссии. Прежде чем вы приступите к чтению «Семи навыков высокоэффективных людей», хочу заверить: вам предстоит увлекательное приключение, связанное с приобретением новых знаний. Поделитесь тем, что узнаете, со своими близкими. А самое главное, начните применять все узнанное на практике. Помните: знать и не сделать – все равно что не знать. Уметь и не делать – все равно что не уметь. По своему опыту могу сказать, что жить, следуя семи навыкам, – значит вести непрерывную борьбу, главным образом потому, что чем больших высот вы достигаете, тем сильнее изменяется характер встающих перед вами задач; подобное же происходит, когда вы учитесь кататься на лыжах, играть в гольф, в теннис или овладеваете любым другим видом спорта. Я с удовольствием присоединяюсь к вашему приключению, поскольку сам не покладая рук работаю над тем, чтобы жить в соответствии с навыками, основанными на принципах. Стивен Р. Кови, Прово, штат Юта, 24 июля 2004 года ---------- Часть первая Парадигмы и принципы Часть первая Парадигмы и принципы Изнутри наружу Все, что есть в этом мире выдающегося, проистекает из правильного образа жизни. Дэвид Старр Джордан Более чем за 25 лет работы с представителями бизнеса и научного мира, а также с интересующимися проблемами семьи и брака я встретил большое количество людей, которые, казалось бы, достигли огромных успехов в жизни, но в то же время постоянно испытывали потребность во внутреннем равновесии, в повышении личной эффективности и улучшении отношений. Подозреваю, что многие из проблем, которыми они поделились со мной, знакомы и вам. Я достиг всех целей, которые перед собой поставил, и добился огромного профессионального успеха. Однако за это я поплатился личной и семейной жизнью. Теперь я уже не знаю своей жены и своих детей. Я больше не уверен, понимаю ли самого себя и знаю ли, что для меня важно. Теперь я спрашиваю себя: «А стоила ли игра свеч?» Я села на новую диету – вот уже в пятый раз за год. Я знаю, что слишком полная, и очень хочу изменить свою внешность. Я читаю все новые публикации о проблеме лишнего веса. Я ставлю перед собой цель. Я даю себе позитивную установку. Говорю себе, что у меня все получится… И ничего не выходит. Больше чем на пару недель меня не хватает. Похоже, я не могу сдержать обещания, данного самой себе. Я прошел множество курсов по эффективному руководству персоналом. Я хочу, чтобы подчиненные работали с высокой отдачей, и изо всех сил стараюсь вести себя дружелюбно и правильно с ними обращаться. Однако с их стороны я не чувствую никакой лояльности. Мне кажется, если я заболею и останусь дома на день, они попросту будут бить баклуши. Почему мне не удается научить их быть самостоятельными и ответственными? Или, может, стоит подыскать других сотрудников, которые обладают этими качествами? Мой сын-подросток стал неуправляем, употребляет наркотики. Что бы я ни предпринимал, он даже слушать меня не желает. Что делать? Мне нужно сделать так много, а времени всегда в обрез. Я вечно спешу и постоянно ощущаю напряженность. Каждый день. Семь дней в неделю. Я посещал семинары по управлению временем и перепробовал с полдюжины систем планирования. Кое в чем они мне помогли, но все же я не могу сказать, что живу счастливо, плодотворно и спокойно, как мне бы хотелось. Я хочу научить своих детей ценить труд. Но, чтобы заставить их хоть что-нибудь сделать, приходится все время их понукать… и то и дело на каждом шагу слышать жалобы. Легче сделать самой. Отчего дети не выполняют свои обязанности легко и без напоминания? Я очень занятой человек. Но порой спрашиваю себя, так ли уж в конечном счете важно все то, чем занимаюсь. Говоря откровенно, мне бы хотелось думать, что мое существование не бессмысленно, что и я внес какую-то лепту в эту жизнь. Когда я вижу, что друзья или близкие достигли успеха или добились определенного признания окружающих, то улыбаюсь и горячо поздравляю их. Но в глубине души меня что-то грызет. Почему так происходит? Я сильная личность. Я уверен, что почти всегда смогу повести беседу в нужном мне направлении. Зачастую мне даже удается заставить других прийти к решению, которое выгодно мне самому. Продумывая каждую ситуацию, я убеждаюсь, что предлагаемые мною идеи обычно самые лучшие для всех. Но все же полного удовлетворения у меня нет. Мне всегда хочется знать, что на самом деле думают обо мне и моих взглядах другие. Наш брак перестал приносить радость. Не могу сказать, что мы скандалим; просто больше не любим друг друга. Мы обращались к специалисту, перепробовали разные рецепты, но, наверное, уже не способны оживить прежние чувства. Все эти проблемы глубоки и болезненны, с наскока их не решить. Пару лет назад и мы с моей женой Сандрой столкнулись с подобной проблемой. У одного из наших сыновей никак не ладилась учеба: он хронически отставал, не понимал даже условий задачи, не говоря уже о том, чтобы решить ее. В социальном плане он отличался незрелостью, стеснялся разговаривать даже с близкими. Он был физически слабым, низкорослым, щуплым, с плохой координацией: например, взмахивал бейсбольной битой еще до того, как мяч взлетал в воздух. Окружающие над ним постоянно насмехались. Мы с Сандрой очень хотели помочь сыну. Хотя успешность важна в любой сфере жизни, «успех» в родительстве имел для нас особое значение. Мы стали работать над своими установками в отношении сына и своим поведением с ним, одновременно пытаясь повлиять на его поведение. Мы стремились поддержать его психологически, используя технику позитивного мышления: – Давай, давай, сынок! Ты можешь сделать это! Мы знаем, ты можешь! Держи биту чуть-чуть повыше и смотри на мяч. Не замахивайся, пока он не подлетит поближе. И если сын делал хоть небольшие успехи, мы изо всех сил подбадривали его: – Вот молодец, сынок, так и продолжай! Если кто-то смеялся над ним, мы набрасывались на насмешника: – Оставьте его в покое! Не мешайте! Он ведь только учится! При этом сын заливался слезами и кричал, что у него никогда ничего не получится и он терпеть не может бейсбол. Как мы ни старались, наши усилия ни к чему не приводили. И мы видели, насколько болезненна эта ситуация для самолюбия сына. Мы пытались подбодрить его, помочь, вселить уверенность, однако после многократных фиаско решили взглянуть на все это под другим углом. В ту пору я вел активную работу по развитию лидерских качеств с клиентами по всей стране. В частности, мне приходилось каждые два месяца готовить презентации на тему коммуникации и восприятия для участников программы развития административного персонала IВМ. Проводя исследования и готовя материалы, я чрезвычайно заинтересовался тем, как формируется восприятие, как оно воздействует на наши взгляды, а взгляды – на поведение. Это привело меня к изучению теории вероятности и самореализующихся пророчеств, или «эффекта Пигмалиона», а также к осознанию того, насколько глубоки корни нашего восприятия. Я понял, что мы должны внимательно относиться не только к миру вокруг нас, но еще и к «призме», сквозь которую на него смотрим, и что сама эта «призма» определяет наше восприятие мира. Беседуя о концепциях, которым я обучал сотрудников IВМ, мы с Сандрой постепенно осознали, что все, чем мы стремились помочь сыну, не гармонировало с тем, как мы на самом деле воспринимали, видели его. Когда мы честно признались себе в глубоко скрытых чувствах, то осознали, что в глубине души считали сына ребенком, отстающим в развитии. Поэтому, сколько бы мы ни трудились над своими установками и поведением, что бы ни делали и ни говорили, наши действия не приносили большого эффекта, так как он неизменно читал в них: «Ты ни на что не способен. Ты нуждаешься в помощи». Мы начали понимать, что если хотим что-либо изменить, то начинать надо с себя. И для того, чтобы измениться, мы прежде всего должны поменять свое восприятие. ЭТИКА ЛИЧНОСТИ И ЭТИКА ХАРАКТЕРА Помимо исследования восприятия я занялся изучением всей посвященной успеху литературы, которая была издана в США с 1776 года. Я читал и просматривал сотни книг, статей и очерков по самосовершенствованию, популярной психологии и самопомощи. Так у меня в руках появилась выжимка, самая суть того, что свободные и демократически настроенные авторы считали ключом к успеху в жизни. Исследуя двухсотлетнюю историю сочинений, посвященных достижению успеха, я обнаружил одну поразительную вещь. Анализ проблем, с которыми столкнулась наша семья, и аналогичных проблем в жизни и отношениях огромного числа людей, с которыми я работал на протяжении многих лет, позволил мне понять, что в последние 50 лет литература, посвященная достижению успеха, носила поверхностный характер. В ней описывались техники создания имиджа, конкретные быстродействующие приемы – своеобразный «социальный аспирин» или «пластырь», с помощью которых предлагалось решать острейшие проблемы. Благодаря этим средствам некоторые ситуации могли на какое-то время потерять остроту, однако глубинные, хронические очаги болезни оставались незатронутыми, вновь и вновь воспалялись и давали о себе знать. Полной противоположностью сказанному была литература первых ста пятидесяти лет. Почти вся она была посвящена теме, которую мы обозначим как «Этика характера как основа успеха». Здесь речь шла о таких личных качествах, как целостность, скромность, верность, умеренность, мужество, справедливость, терпеливость, трудолюбие, простота, а также приверженность «золотому правилу». Образец такой литературы – автобиография Бенджамина Франклина. В основном это были истории о том, как человек работал над собой, чтобы развить у себя определенные принципы и навыки. Этика характера учит тому, что существуют основополагающие принципы эффективной жизни и что подлинного успеха и истинного счастья можно добиться, лишь научившись следовать этим принципам. Однако вскоре после Второй мировой войны доминирующее представление об успехе сместилось с этики характера на этику личности. Теперь успех стал рассматриваться скорее как функция социального образа личности, поведения и поступков, навыков и техник, минимизирующих трение в механизме человеческого взаимодействия. Этика личности имеет два основных направления: первое – техника межчеловеческих и общественных связей, второе – позитивная ментальная установка (ПМУ). Эта философия в определенной степени отражена в таких вдохновляющих и мудрых изречениях, как «Ваше отношение определяет ваше положение», «У улыбки больше друзей, чем у хмурости» и «Человек может достичь всего, что понял и во что поверил». Другие направления «личностного» подхода представляют собой явную манипуляцию или даже обман. Они побуждают вас использовать специальные приемы, чтобы понравиться другим людям, или проявлять ложный интерес к увлечениям других, чтобы вытянуть из них нужную вам информацию, или же демонстрировать власть и запугивать, когда это отвечает вашим потребностям. Порой подобная литература признает значение характера в достижении успеха, однако чаще всего рассматривает его обособленно, не отводя ему главной роли – роли катализатора. Ссылки на этику характера в этом случае являются формальными, пустыми словами, в действительности ставка делается на быстродействующие техники влияния, стратегию силы, навыки общения и позитивное мышление. Я начал понимать, что мы с Сандрой подсознательно взяли за основу тактику, которую пытались использовать в отношении сына, именно этику личности. Более глубоко задумавшись над различием этики личности и этики характера, я понял, что хорошее поведение детей было для нас с Сандрой источником социального удовлетворения. Младший сын в этом смысле никакого удовлетворения не приносил. Наше представление о самих себе как о добрых, заботливых родителях перевешивало наше представление о собственном сыне и, возможно, оказывало на него влияние. Мы гораздо больше заботились о собственном видении проблемы и способах ее преодоления, нежели о судьбе своего ребенка. Поговорив об этом, мы с Сандрой пришли к прискорбному выводу о том, что на наши поступки, а также на наше представление о своем ребенке сильно влияют наши собственные характеры и мотивы. Мы поняли, что двигавшие нами социальные мотивы совершенно не гармонировали с нашими глубокими внутренними ценностями и могли привести к «условной» любви к сыну и к утрате им чувства собственного достоинства. Поэтому мы решили сконцентрировать усилия на самих себе – не на поведении, а на скрытых мотивах и восприятии собственного сына. Вместо того чтобы стараться изменить его, мы попытались взглянуть на него со стороны – отделить себя от него, ощутить его характер, индивидуальность и достоинство. В результате глубоких раздумий, черпая силы в вере и молитвах, мы пришли к тому, что увидели в сыне самостоятельного, неповторимого человека. Мы увидели в нем бесконечные возможности, которые следовало реализовывать в соответствии с его собственным жизненным ритмом. Мы решили перестать волноваться, дать возможность его индивидуальности проявиться без нашего вмешательства. Свою естественную роль мы увидели в том, чтобы способствовать развитию индивидуальности сына, радоваться за него и ценить его. В придачу мы поработали над своими мотивами и начали создавать «внутренние источники безопасности», позволяющие добиться того, чтобы наши представления о собственной значимости не зависели от «приемлемости» поведения детей. Стоило нам избавиться от давления прежних представлений о сыне и выработать в себе мотивы, основанные на ценностях, как мы начали испытывать новые чувства. Мы обнаружили, что теперь радуемся за сына, а не сравниваем его с другими, не оцениваем его. Уже не пытаемся воспитывать его по своему подобию или соотносить его успехи с социальными ожиданиями. Оставили попытки мягко, но целенаправленно лепить из него приемлемую социальную модель. Теперь видели в нем полноценного в своей сути, вполне жизнеспособного человека. Мы прекратили защищать его от насмешек окружающих. Приученный к опеке, сын поначалу испытывал немалые трудности и говорил нам об этом. Мы выслушивали его, однако далеко не всегда реагировали на его жалобы. «Тебя не нужно защищать, – говорило наше молчаливое послание. – У тебя все в порядке». Проходили недели и месяцы, и мало-помалу сын обретал уверенность в себе. Он начал развиваться в своем собственном ритме. Стал добиваться выдающихся по социальным стандартам успехов в учебе, общении, спорте и стремительно продвигаться вперед – значительно быстрее, чем требовал так называемый естественный процесс развития. Шли годы, сына выбирали на руководящие должности в различных студенческих организациях, он стал чемпионом штата по легкой атлетике, приносил домой только отличные отметки. Он вырос обаятельным, открытым парнем, доброжелательно относящимся ко всем окружающим. Мы с Сандрой считаем, что впечатляющие достижения нашего сына в большей степени стали следствием его чувств по отношению к самому себе и его самовосприятия, а не просто откликом на социальные требования окружающего мира. Этот случай преподнес нам поразительный урок, весьма полезный как для воспитания других наших детей, так и применительно к иным жизненным ситуациям. Он привел нас к основанному на личном опыте осознанию принципиального различия между этикой личности и этикой характера. Наше убеждение хорошо выражено в словах псалма: «Ищите в сердце своем с усердием, ибо из него вытекают реки жизни». ПЕРВИЧНОЕ И ВТОРИЧНОЕ Переживания за сына, изучение природы восприятия и чтение литературы об успехе – все это в совокупности привело меня к открытию – вот оно! – и все вдруг встало на свои места. Внезапно прозрев, я ощутил силу влияния этики личности и ясно увидел еле уловимые, зачастую до конца не осознаваемые черты несоответствия между всем, что я считал истинным, чему меня когда-то учили в детстве и что глубоко укоренилось во мне в качестве внутренних ценностей, и той философией быстродействия, которая царила в повседневной жизни. Я стал лучше понимать, почему на протяжении многолетней работы с людьми из самых различных сфер общества часто оказывалось, что все, чему я учил других и в эффективность чего верил сам, противоречит этой популярной теории. Я вовсе не хочу сказать, что такие элементы этики личности, как развитие личности и обучение навыкам общения, оказанию влияния и позитивному мышлению, не приносят пользы и не являются порой абсолютно необходимыми для достижения успеха. Они действительно полезны. Однако это вторичные, а не первичные факторы. Так, используя способность человечества строить на фундаменте, заложенном предыдущими поколениями, мы оказываемся настолько поглощены собственно строительством, что забываем про основание, на котором оно происходит. К тому же, долгое время собирая урожай на поле, которое сами не засеивали, мы можем вообще забыть о необходимости сеять. Если я пытаюсь использовать стратегию и тактику влияния на людей, чтобы заставить их делать то, что я хочу (лучше и с большим желанием работать, хорошо относиться ко мне и друг к другу), а мой собственный характер при этом далеко не безупречен, скрытен и неискренен, то я не смогу добиться долгосрочного результата. Мое двуличие породит недоверие, и все, что бы я ни делал, будет воспринято как манипуляция, не поможет даже так называемый метод добрых человеческих отношений. А если доверия нет или его недостаточно, то, независимо от красноречия и добрых намерений, нет основы для прочного успеха. Только собственные великодушие и доброта человека делают применяемые им методы эффективными. Сосредоточившись лишь на методах достижения успеха, вы будете напоминать студента, у которого спокойная безмятежная жизнь в течение семестра сменяется лихорадочной зубрежкой перед экзаменами. Все может закончиться хорошо, и, вероятно, даже удастся получить высокие оценки. Однако, если не прилагать усилий изо дня в день, невозможно овладеть знаниями и стать по-настоящему образованным человеком. А вы когда-нибудь задумывались над тем, насколько такая система была бы несуразна в работе фермера? Скажем, вы забыли провести сев весной, все лето прогуляли, а осенью активно готовитесь к уборке урожая… Ферма – это натуральная система: сначала заплати, потом получи. Что посеешь, то и пожнешь – никаких исключений. Тот же принцип должен применяться и в поведении человека, в человеческих взаимоотношениях. Ведь и они тоже являются натуральными системами, в основе которых лежит тот же закон урожая. В такой искусственной социальной системе, как школа, вы способны добиться краткосрочного успеха, если станете использовать законы, придуманные человеком, научитесь «правилам игры». В большинстве случаев, если человеческие взаимоотношения носят кратковременный характер, можно воспользоваться этикой личности для поддержания разговора и для того, чтобы произвести на собеседника благоприятное впечатление, проявив обаяние и находчивость или сделав вид, что вас заинтересовало какое-то его увлечение. Можно применить быстродействующую тактику, способную сработать в ситуациях непродолжительного общения. Однако при долгосрочных отношениях невозможно достаточно долго использовать одни лишь второстепенные факторы. В конечном счете, если личности человека недостает цельности и внутренней силы, реальная жизнь вытащит на поверхность его истинные мотивы и кратковременный успех сменится разрушением отношений. Многим людям, преуспевшим в овладении вторичными факторами успеха, недостает главного – положительных качеств характера. Но рано или поздно это станет очевидным. Эта нехватка обязательно проявится в долгосрочных отношениях – с сослуживцем или супругом, приятелем или ребенком-подростком, переживающим кризис личности. Самое красноречивое в человеке – его характер. Эмерсон однажды сказал: «Вы так громко кричите мне в уши, что я не слышу, что вы говорите». Разумеется, бывает и так, что человек, обладая силой характера, не владеет навыками общения, и это, безусловно, также влияет на качество взаимоотношений. Но этот фактор все же вторичен. В конечном счете то, что мы собой представляем, куда более красноречиво, чем то, что мы говорим или делаем. Мы все это знаем. Есть люди, которым мы абсолютно доверяем, потому что знаем их характер. Красноречивы ли они, нет ли, владеют ли они техникой эффективного общения или не владеют – мы все равно им верим и успешно работаем с ними. Уильям Джордж Джордан однажды сказал: «Каждый индивидуум наделен чудесной силой – невидимой, неслышимой и неосознаваемой – влиять на других людей самой своей жизнью. Человек постоянно излучает свою сущность – то, каков он есть, а не то, каким он хочет казаться». СИЛА ПАРАДИГМЫ «Семь навыков высокоэффективных людей» включают в себя многие из фундаментальных принципов человеческой эффективности. Это основополагающие навыки, они обладают первостепенной значимостью и представляют собой систему принципов, на которых основаны счастье и успех. Однако, прежде чем усвоить эти семь навыков, необходимо понять, каковы наши собственные «парадигмы» и как осуществляется «сдвиг парадигмы». И этика характера, и этика личности являются примерами социальных парадигм. Само слово «парадигма» пришло из греческого языка. Изначально это был научный термин, который в наше время наиболее часто используется в значении «теория», «модель», «представление», «понятие» или «система взглядов». В более общем смысле это наш способ «видеть» мир – не в смысле зрения, а в смысле восприятия, понимания, толкования. В нашем случае простейший способ определить, что такое парадигма, заключается в том, чтобы представить ее себе в виде карты местности. Понятно, что карта местности – это не местность. Карта – просто описание определенных характеристик территории. Именно это и есть парадигма. Это теория, объяснение или же модель чего-либо. Предположим, вам надо попасть в определенное место в центре Чикаго. В этом вам бы очень помогла карта города. Однако, допустим, у вас не та карта. Произошла ошибка, и карта Чикаго на самом деле оказалась картой Детройта. Можно представить себе, какую досаду вы испытываете, тщетно пытаясь попасть туда, куда вам нужно! Вы можете поработать над совершенствованием своего поведения – прилагать больше стараний, настойчивости, действовать в два раза быстрее. Но единственным результатом усилий станет то, что вы еще быстрее окажетесь не в том месте. Вы можете поработать над своим отношением, установкой, начать думать более позитивно. В нужное место вы все равно не попадете – но, возможно, это вас и не огорчит, поскольку ваша установка будет настолько позитивна, что, где бы вы ни оказались, вам везде будет хорошо. Суть в том, что в любом случае вы заблудитесь. Эта проблема не имеет никакого отношения ни к вашему поведению, ни к вашей установке. Проблема в целом заключается в том, что карта неверна. Вот если бы у вас в руках действительно была карта Чикаго, тогда настойчивость имела бы значение, и если бы на пути вы столкнулись с досадными препятствиями, тогда ваша установка могла бы здорово помочь. Но первым и наиважнейшим требованием является точность карты. Каждый из нас держит в голове множество подобных карт. Их можно разделить на две категории: карты того, что есть на самом деле, или действительного, и карты того, что должно быть, или ценностей. Все, что с нами происходит в жизни, мы объясняем, ориентируясь на эти мысленные карты. Мы редко интересуемся их точностью, а обычно даже не подозреваем об их существовании. Мы просто предполагаем, что видим вещи такими, каковы они есть на самом деле или какими они должны быть. Из подобных предположений проистекают наши установки и поведение. То, как мы воспринимаем определенные вещи, становится источником того, как мы думаем и как мы действуем. Прежде чем двигаться дальше, я хочу предложить вам выполнить одно психологическое упражнение. Несколько секунд посмотрите на картинку, изображенную здесь . Затем взгляните на эту картинку и подробно опишите, что вы видите. Видите ли вы женщину? Сколько, по-вашему, ей лет? Как она выглядит? Как одета? Как вы думаете, кто она такая? Вероятнее всего, вы опишете женщину на второй картинке как особу лет 25 – весьма привлекательную, элегантно одетую, обладательницу маленького носика и сдержанных манер. Если бы вы не были женаты, то приударили бы за ней. А если бы работали в модном магазине, то взяли бы ее манекенщицей. А если я скажу вам, что вы ошибаетесь? И заявлю, что особа на картинке – пожилая женщина лет 60–70, с потухшим взглядом, огромным носом и, разумеется, ни в какие модели не годится? Это женщина, которой вы, вероятно, захотели бы помочь перейти через дорогу. Кто же прав? Взгляните на картинку снова. Видите ли вы теперь старуху? Если нет, посмотрите еще. Видите большой крючковатый нос? Платок? Если бы мы с вами общались лично, то смогли бы обсудить эту картинку. Вы бы описали мне, что видите вы, а я бы рассказал вам, что вижу я. И мы продолжали бы делиться мнениями до тех пор, пока не показали бы друг другу, что видит каждый из нас. Поскольку мы не можем сделать этого, я предлагаю вам обратиться к первому изображению , рассмотреть его, а затем снова вернуться ко второй картинке. Теперь видите пожилую женщину? Очень важно, чтобы, прежде чем продолжить чтение, вы ее увидели. Впервые я столкнулся с этим упражнением много лет назад, учась в Гарвардской школе бизнеса. Преподаватель с его помощью хотел показать, что двое людей, глядя на одно и то же, могут видеть разное и при этом оба быть правы. Дело тут не в логике, а в психологии. Преподаватель принес стопку карточек большого размера, на половине из которых было изображение молодой женщины с первой картинки , а на другой половине – пожилой женщины с картинки второй . Студентам, сидевшим в одной части аудитории, он раздал карточки с изображением молодой женщины, а тем, кто сидел в другой ее части, – карточки с изображением пожилой женщины. Он предложил внимательно рассмотреть карточки, сконцентрировавшись на изображении на десять секунд, а затем вернуть их. А после этого показал на экране картинку со cледующей страницы, совмещающую в себе оба изображения, и попросил студентов описать, что они видят. Почти все, кто вначале видел карточки с изображением молодой женщины, на экране увидели именно молодую женщину. И почти все из увидевших вначале карточку с изображением пожилой женщины, ее же теперь увидели и на экране. Затем преподаватель попросил одного студента объяснить другому, из противоположной части комнаты, что он видит. В процессе их разговора высветились проблемы коммуникации. – Что значит «старуха»! Этой женщине не больше двадцати – двадцати двух лет! – Да ну, брось! Ты что, шутишь? Ей лет семьдесят, а то и все восемьдесят! – Да ты что, слепой? Это же молодая женщина. Хорошенькая. За такой можно и приударить. Она просто прелесть! – Прелесть? Да это старая карга! Спор не угасал, каждый был уверен в своей правоте и доказывал свою позицию. И все это происходило несмотря на то, что студенты имели весьма важное преимущество, каким мы редко обладаем в реальной жизни: они с самого начала эксперимента знали, что существует другая точка зрения. И при всем при этом лишь очень немногие попытались взглянуть на картинку глазами другого человека. После долгих препирательств один из учащихся подошел к экрану и, указав пальцем, сказал: – Это колье молодой женщины! На что другой возразил: – Какое колье, это рот старухи! Постепенно успокоившись, они стали обсуждать отдельные различия. Наконец сначала один, потом другой увидели, что на экране одновременно существуют два образа. Благодаря спокойному, терпеливому, детальному обсуждению все, кто находился в комнате, смогли взглянуть на картинку иначе. Однако стоило отвернуться и потом снова взглянуть на изображение, как почти каждый из нас немедленно видел тот образ, на который настроился за первые десять секунд знакомства с картинкой. Я часто использую этот эксперимент в работе как с индивидуальными клиентами, так и с организациями: он позволяет сделать открытия, важные для нашей личной эффективности и эффективности взаимодействия с другими. Прежде всего он демонстрирует, насколько мощно заданность воздействует на восприятие, на парадигмы. Если десять секунд рассматривания картинки способны оказать такое влияние на то, каким мы видим предмет, то что говорить о силе влияния жизненного опыта! Все в жизни, что только способно влиять на нас, – семья, школа, церковь, сослуживцы, друзья, приятели и такие современные социальные парадигмы, как этика личности, – оказывает не осознаваемое нами воздействие, способствуя формированию нашей собственной системы взглядов, наших парадигм, наших карт. Кроме того, этот эксперимент показывает, что наши парадигмы – это источник наших установок и поведения. Вне их мы не можем действовать органично. Мы просто утратим свою целостность, если станем говорить и делать то, что противоречит нашим представлениям. Если вы, будучи подготовлены к тому, чтобы увидеть молодую женщину, именно ее и увидели на комбинированной картинке (так бывает в 90 % случаев), то вам, несомненно, будет трудно думать о том, чтобы помочь ей перейти через дорогу. И ваше отношение к этой женщине, и ваше поведение должны непременно согласовываться с тем, как вы ее видите. Это выявляет одно из слабых мест этики личности. Попытка изменить установки и поведение окажется бесплодной, если мы не изучим основные парадигмы, из которых эти установки и поведение проистекают. Кроме того, наш пример с картинками показывает, насколько сильно наши парадигмы влияют на характер взаимоотношений с людьми. Столь же ясно и объективно, как, по нашему представлению, мы видим окружающий мир, мы начинаем сознавать, что другие видят его иначе, со своей, очевидно столь же ясной и объективной, точки зрения. «То, на чем мы стоим, зависит от того, где мы сидим». Каждый из нас склонен считать, что видит явления такими, каковы они есть в действительности, то есть что он объективен. Однако дело обстоит совсем не так. Мы видим мир не таким, каков он есть, а таким, каковы мы сами, – или же таким, каким мы настроены его видеть. Открывая рот, чтобы описать, что мы видим, мы в результате описываем самих себя, наши представления и парадигмы. Стоит другим разойтись с нами во мнениях, как мы немедленно приходим к выводу, что неправы именно они. Однако, как показывает эксперимент, каждый видит одно и то же по-своему, сквозь призму собственного уникального опыта. Это вовсе не означает, что фактов не существует вообще. В нашем примере два человека, восприятие которых изначально было запрограммировано разными изображениями, вместе рассматривают комбинированную картинку. Теперь они одновременно видят одни и те же факты (сочетание черных линий и белого пространства) и оба признают их фактами. Однако интерпретация этих фактов каждым из них зависит от его изначального опыта, и все факты приобретают значение исключительно в силу их интерпретации. Чем глубже мы осознаем, каковы наши основные парадигмы, карты или представления, а также до какой степени мы находимся под влиянием собственного жизненного опыта, тем с большей ответственностью относимся к своим парадигмам, изучаем их, сопоставляем их с реальностью, прислушиваемся к мнению других, становимся восприимчивыми к чужим взглядам, вырабатывая таким образом более полное представление о реальности, а значит, и более объективную точку зрения. СДВИГ ПАРАДИГМЫ И ЕГО СИЛА Пожалуй, самым важным в нашем эксперименте является момент изменения, сдвига парадигмы, то, что можно назвать ощущением «Вот оно!», – когда человек наконец видит в комбинированной картинке новое изображение. Чем больше он был ограничен изначальным восприятием, тем сильнее у него проявляется это ощущение – словно внутри зажигается какая-то лампочка. Термин сдвиг парадигмы ввел Томас Кун в знаменитой книге «Структура научных революций» (The Structure of Scientific Revolutions). Кун показывает, что почти любой значительный прорыв в области науки начинается с разрыва с традициями, старым мышлением, старыми парадигмами. Великому древнеегипетскому астроному Птолемею [8] Земля представлялась центром Вселенной, но Коперник произвел сдвиг парадигмы и тем самым вызвал огромное сопротивление и подверг себя гонениям, провозгласив центром Вселенной Солнце. С этого момента все внезапно стало истолковываться иначе, чем прежде. Ньютонова физика была парадигмой механики и по сей день остается основой современной инженерии. Однако она оказалась недостаточно полной, исчерпывающей. Научный мир революционизировала эйнштейновская парадигма теории относительности, обладающая значительно большими возможностями предсказания и объяснения различных явлений. До появления бактериологии очень много рожениц и новорожденных умирали, и никто не мог понять почему. Во время военных действий больше людей погибало от незначительных ран и болезней, чем от тяжелых травм и ранений. Но стоило появиться бактериологии, как эта новая парадигма, позволяющая лучше понимать, что происходит в организме, сделала возможным стремительное, потрясающее развитие медицины. Современные Соединенные Штаты Америки есть плод сдвига парадигмы. Традиционной, существующей веками формой правления была монархия, основанная на божественном праве королей. Но вот была создана новая парадигма – народное правление, осуществляемое народом и для народа. Так родилась конституционная демократия, высвободив невиданную энергию и талант людей и создав новый, беспрецедентный в истории человечества уровень жизни, свободы и независимости. Сдвиг парадигмы не всегда происходит в положительном направлении. Как мы сами смогли убедиться, сдвиг от этики характера в сторону этики личности уводит нас от тех самых корней, которые питают истинный успех и истинное счастье. Однако независимо от их направления (положительного или отрицательного) и действия (мгновенного или постепенного) сдвиги парадигм неизменно ведут нас от одного представления о мире к другому. И сдвиги эти порождают серьезные перемены. Наши парадигмы, верные или неверные, – это источник наших установок и поведения, а в конечном счете – наших взаимоотношений с окружающими. Помню мини-сдвиг парадигмы, который я испытал как-то воскресным утром в нью-йоркском метро. Пассажиры спокойно сидели на местах – кто-то читал газету, кто-то думал о своем, кто-то, прикрыв глаза, отдыхал. Все было тихо и спокойно. Вдруг в вагон вошел мужчина с детьми. Дети так громко кричали, так безобразничали, что атмосфера в вагоне немедленно изменилась. Мужчина опустился на сиденье рядом со мной и прикрыл глаза, явно не обращая внимания на то, что происходит вокруг. Дети орали, носились взад-вперед, чем-то кидались, даже хватались за газеты пассажиров. Это было возмутительно. Однако мужчина, сидевший рядом со мной, ничего не предпринимал. Я почувствовал раздражение. Трудно было поверить, что можно быть настолько бесчувственным и позволять детям хулиганить, никак на это не реагируя и делая вид, будто ничего не происходит. Нетрудно было заметить, что все пассажиры вагона испытывали такое же раздражение. Словом, в конце концов я повернулся к этому человеку и сказал, как мне казалось, необычайно спокойно и сдержанно: – Сэр, послушайте, ваши дети доставляют беспокойство стольким людям! Не могли бы вы призвать их к порядку? Он посмотрел на меня, словно только что очнулся от сна и не понимает, что происходит, и сказал тихо: – Ах да, вы правы! Наверное, надо что-то сделать… Мы только что из больницы, час назад умерла их мать. У меня путаются мысли, и, наверное, дети тоже не в себе после этого. Представляете, что я почувствовал в этот момент? Моя парадигма сдвинулась. Внезапно я увидел все в совсем ином свете и, как следствие, стал иначе думать, иначе чувствовать, иначе себя вести. Раздражения как не бывало. Теперь уже не было нужды контролировать свое отношение к этому человеку или свое поведение: сердце переполнило глубокое сочувствие. У меня непроизвольно вырвались слова сочувствия и сострадания: – У вас только что скончалась жена? Ах, простите ради бога! Как же это произошло? Могу ли я чем-нибудь помочь? В один миг все изменилось. Подобный сдвиг в мышлении происходит у многих людей, когда они сталкиваются с ситуацией, угрозы для жизни, и у них тут же меняются представления о том, что действительно важно, а что второстепенно, или когда им приходится выступать в новой для себя роли – мужа или жены, родителя или деда, начальника или руководителя. Можно потратить недели, месяцы или даже годы, работая над этикой личности и стараясь изменить свои установки и поведение, но при этом даже близко не подойти к тем переменам, которые происходят сами собой, когда мы начинаем иначе смотреть на вещи. Становится очевидным: чтобы произвести в жизни относительно небольшие перемены, достаточно заняться собственными установками и поведением. Если же необходимо значительное, качественное изменение, тогда придется поработать над нашими основными парадигмами. Как говорил Торо [9] , «на тысячу обрывающих листья с дерева зла находится лишь один, рубящий его под корень». Если мы прекратим обрывать листья, работая лишь над установками и поведением, и сразу примемся за корень – те парадигмы, откуда берут начало наши установки и поведение, – то как раз и добьемся качественных изменений в своей жизни. БЫТИЕ И ВИДЕНИЕ Разумеется, сдвиг парадигмы не всегда происходит в один миг. В отличие от моего мгновенного прозрения в метро, тот сдвиг парадигмы, который произошел у нас с Сандрой в отношении сына, происходил медленно, постепенно и сложно. Подход, который мы применяли изначально, был следствием многолетнего влияния этики личности, результатом глубоко укоренившейся в нашем сознании парадигмы успешного выполнения родительской роли и критериев успеха детей. И только после того, как мы сумели изменить эти базисные парадигмы и увидели все в ином свете, у нас получилось качественно изменить самих себя и ситуацию в целом. Чтобы по-другому взглянуть на сына, нам с Сандрой самим пришлось стать другими. Наша новая парадигма была создана только после того, как мы серьезно поработали над развитием собственных характеров. Парадигмы неотделимы от характера. Для человека быть – значит видеть. И то, что мы видим, тесно связано с тем, что мы собой представляем. Мы не слишком преуспеем в изменении своего видения, если одновременно не изменим самих себя, и наоборот. Даже тот вроде бы мгновенный опыт сдвига парадигмы, происшедший со мной в вагоне метро, то изменение моего видения были обусловлены заложенными во мне чертами характера и ими же ограничивались. Убежден, что есть люди, которые, даже мгновенно осознав ситуацию, испытали бы лишь легкое сожаление или смутное чувство вины, однако остались бы сидеть в неловком молчании рядом с этим человеком, погруженным в свое горе. С другой стороны, я точно так же убежден, что есть и те, кто гораздо раньше, чем я, почувствовал бы, что что-то произошло, оказался куда более отзывчивым и попытался понять этого человека и помочь ему. Парадигмы могущественны: они создают те призмы, через которые мы смотрим на мир. Сила сдвига парадигмы – это сила, присущая каждому качественному изменению, независимо от того, происходит ли этот сдвиг мгновенно или медленно и сложно. ПАРАДИГМА, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНЦИПАХ Этика характера основана на фундаментальной идее о том, что существуют принципы, управляющие человеческой эффективностью. Это естественные законы человеческого бытия, они реальны и одновременно неизменны и бесспорны, как, скажем, закон всемирного тяготения. Существование и могущество этих принципов хорошо проиллюстрированы в рассказе Фрэнка Коха об опыте сдвига парадигмы, опубликованном в Proceedings – журнале Военно-морского института: Два военных корабля учебной эскадры уже несколько дней участвовали в маневрах в бушующем море. Я служил на головном судне и, когда стало смеркаться, заступил на вахту. Из-за тумана видимость была плохой, и капитан остался на мостике, чтобы следить за действиями команды. Вскоре после того, как стемнело, впередсмотрящий доложил: – Огни прямо по курсу! – На месте или удаляются? – выкрикнул капитан. – На месте, капитан! – ответил впередсмотрящий, и это означало, что мы можем столкнуться с другим судном. Капитан приказал связисту: – Передайте: «Возникла опасность столкновения, советую изменить курс на 20 градусов». Ответ гласил: «Рекомендую вам изменить курс на 20 градусов». Капитан велел: – Передайте: «Я – капитан, измените курс на 20 градусов!» – Я – матрос второго класса, – приходит ответный сигнал. – Советую изменить курс на 20 градусов. К тому времени капитан просто впал в бешенство. – Передавайте! – рявкнул он. – «Я – военный корабль! Измените курс на 20 градусов!» На это последовал ответ: «А я – маяк». И мы изменили курс. Сдвиг парадигмы, происшедший у капитана (и у читателей этой истории), представляет ситуацию в совершенно ином свете. Теперь мы видим реальность, которая была искажена ограниченным восприятием капитана и объективно осознавать которую для нас так же важно, как и для капитана корабля, оказавшегося в тумане. Принципы подобны маякам. Это естественные законы, которые невозможно нарушить. Как сказал о принципах, которым посвящен его фильм «Десять заповедей», Сесил Демилль, «мы не можем нарушить закон. Мы можем лишь сами разбиться о закон». В своей жизни и взаимоотношениях люди видят только то, что предопределено парадигмами или картами, созданными их опытом и условиями существования. Однако подобные карты – это не сама территория. Они – это «субъективная реальность», то есть всего лишь попытка описать эту территорию. «Объективную реальность», или территорию как таковую, формируют принципы – «маяки», которые влияют на развитие и благополучие человека и представляют собой естественные законы, органично вплетенные в ткань каждого цивилизованного общества на любом этапе его истории и лежащие в основе любой прочной и процветающей семьи или организации. Степень точности, с которой наши умозрительные карты описывают территорию, никак не влияет на само ее существование. Реальность подобных принципов, или естественных законов, очевидна каждому, кто способен глубоко мыслить и изучать цикличность исторического развития. Эти принципы постоянно возникают в поле зрения, и то, насколько члены общества понимают их и насколько способны их принять, либо обеспечивает этому обществу выживание и стабильность, либо ведет к распаду и краху. Принципы, о которых я веду речь, – это не эзотерические, мистические или даже религиозные идеи. Ни один из принципов, о которых я говорю в этой книге, не уникален для какого-либо вероисповедания или религии, в том числе моей собственной. Эти принципы свойственны чуть ли не каждой из крупнейших религий, равно как и большинству основополагающих философских и этических систем. Это – истины, не требующие доказательств, что немедленно подтвердит каждый из вас. Можно сказать, что эти принципы, или естественные законы, это часть человека, его сознания, его совести. Пожалуй, эти принципы характерны для всех людей, независимо от отношения к ним и условий жизни, пусть даже их могут заглушать и ослаблять тяготы существования и личное неприятие. Я имею в виду, скажем, такой принцип, как справедливость, из которого проистекают все наши представления о равенстве и правосудии. Я бы сказал, что детям присуще врожденное чувство справедливости, даже несмотря на весь негативный опыт. Существует огромное разнообразие толкований справедливости и способов ее достижения, однако в самой идее справедливости не усомнится никто. Следующий пример – такие принципы, как цельность и искренность. Они создают основу доверия, без которого невозможно сотрудничество и долгосрочное развитие личности и межличностных отношений. Еще один принцип – человеческое достоинство. Эта ценность легла в основу Декларации независимости США: «Мы исходим из той очевидной истины, что все люди созданы равными и наделены их Творцом определенными неотъемлемыми правами, к числу которых относятся право на жизнь, свободу и стремление к счастью». Следующий принцип – это служение , или идея о необходимости вклада в общее дело. Далее идут качество и совершенство. Есть еще принцип потенциала – идея о том, что мы находимся в начальной стадии развития и можем расти и совершенствоваться, все шире и шире реализуя свой потенциал и способности. С ним связан принцип роста – это процесс высвобождения потенциала и сильных сторон, непременно требующий таких принципов, как терпение, воспитание и моральная поддержка. Принципы – это не конкретные действия. Практическая деятельность или реакция всегда индивидуальны. То, что эффективно в одном случае, совсем не обязательно сработает в другом (это с готовностью подтвердят родители, пытавшиеся воспитывать второго ребенка так же, как первого). Наши поступки зависят от конкретной ситуации, принципы же – это глубинные, основополагающие истины, они универсальны. Их можно применять к отдельным людям, к семье, к любым частным или общественным организациям. Преобразуясь в навыки, эти истины помогают людям расширять спектр практических действий в разных ситуациях. Принципы – это не ценности. У шайки воров могут быть свои ценности, однако они идут вразрез с фундаментальными принципами, о которых мы толкуем. Принципы – это территория, ценности – это карты. Если мы ценим настоящие принципы, то приходим к истине – к пониманию самой сути явлений. Принципы – это рекомендации в отношении поведения, которые зарекомендовали свою устойчивую и постоянную ценность. Они фундаментальны. Они практически неоспоримы, потому что очевидны. И самый легкий способ понять их очевидность – это просто-напросто представить себе всю абсурдность попытки жить эффективно наперекор им. Сомневаюсь, чтобы кто-нибудь всерьез счел надежной основой длительного счастья и успеха несправедливость, обман, низость, посредственность или вырождение. Хотя люди могут спорить об определениях, способах реализации и вообще выполнимости этих принципов, я думаю, что в глубине души все знают и убеждены в том, что эти принципы существуют. Чем теснее наши карты или парадигмы связаны с этими естественными законами, тем более они точны и функциональны. Точность карты гораздо сильнее повлияет на нашу личную и межличностную эффективность, чем любые усилия, направленные на изменение установок и поведения. ПРИНЦИПЫ РОСТА И ИЗМЕНЕНИЯ Привлекательность этики личности, ее соблазнительность для многих в том, что она предлагает способ легко и быстро достичь высокого уровня жизни, личной эффективности и разносторонних, глубоких взаимоотношений с другими людьми – и все это минуя естественный процесс труда и развития. Это символ, лишенный содержания, инструкция «Как быстро разбогатеть», обещающая получение миллионов без всяких усилий. Может даже показаться, что она вполне эффективна, однако она не делает человека лучше. Этика личности иллюзорна и обманчива. А попытка достичь высоких результатов ее экспресс-методами окажется столь же успешной, как и ваши старания добраться до нужной точки в Чикаго, пользуясь картой Детройта. Процитируем Эриха Фромма [10] , сумевшего разглядеть причины и следствия применения этики личности: Сегодня мы имеем дело с индивидуумом, ведущим себя подобно автомату, который не знает и не понимает самого себя. Знает он лишь того человека, которого ожидают в нем видеть, – человека, который язык общения заменил бессмысленным лепетом, живой смех – синтетической улыбкой, чья истинная боль сменилась чувством тупого отчаяния. Об этом человеке можно сказать две вещи. Первое – он страдает от утраты непосредственности и индивидуальности, и это может оказаться неизлечимой болезнью. Второе – он мало чем отличается от нас самих и от миллионов тех, кто ходит по этой земле. Жизнь каждого человека проходит через ряд стадий роста и развития. Ребенок учится переворачиваться на животик, садиться, ползать, затем ходить и бегать. Каждый шаг важен и требует времени, и ни один нельзя пропустить. Это относится ко всем жизненным фазам, ко всем областям развития, будь то обучение игре на фортепиано или эффективному общению с коллегами. Это верно как в отношении отдельной личности, так и в отношении семьи и целой организации. Нам известен этот принцип процесса, и мы принимаем его как факт для мира физических явлений. Гораздо труднее применить его к эмоциональной сфере, взаимоотношениям или характеру человека. Но даже если мы сможем понять его, то еще труднее окажется принять его и жить в соответствии с этим пониманием. Вот почему иногда мы ищем короткие пути и надеемся получить желаемый результат, перескочив через несколько жизненно важных ступенек и сэкономив время и силы. Однако что же получается, когда мы пытаемся ускорить естественный процесс роста и развития? Представьте, что вы, весьма посредственно играя в теннис, решили поразить окружающих, сразившись с мастерами. К чему это приведет? Разве одно только позитивное мышление позволит вам эффективно противостоять профессионалу? Что будет, если вы сможете убедить друзей, что играете на фортепиано на уровне концертирующего исполнителя, хотя в действительности вы только начали учиться? Ответ очевиден. Естественный процесс развития просто невозможно нарушать, игнорировать или сокращать. Это противоречит природе, и попытка найти короткую дорогу к успеху приведет лишь к разочарованию. Если мои успехи в какой-то сфере деятельности соответствуют уровню два по десятибалльной шкале и я хочу достичь уровня пять, сначала я должен добраться до уровня три. «Путешествие в тысячу миль начинается с первого шага», и зараз можно сделать только один шаг. Если вы не расскажете учителю, на каком уровне находитесь (задавая вопросы или признаваясь в незнании), то никогда не сможете вырасти. Долго притворяться нельзя, ведь все непременно откроется. Признать собственную необразованность – это часто первый шаг к образованию. Торо говорил: «Как можем мы помнить о своей необразованности, сознание которой так необходимо для нашего роста, если постоянно используем свои знания?» В связи с этим мне вспоминается один случай. Две девушки, дочери моего друга, пришли ко мне в слезах, жалуясь, что отец с ними слишком строг и совсем их не понимает. Они не решались быть откровенными, опасаясь последствий. Но в то же время им была очень нужна любовь родителей, их понимание и советы. Я поговорил с их отцом и выяснил, что умом он понимает проблему. Однако, согласившись, что иногда не может совладать со своим характером, он отказался признать свою ответственность за происходящее и честно сказать, что уровень его эмоционального развития недостаточно высок. Гордость не позволяла ему сделать первый шаг и изменить ситуацию. Чтобы отношения с женой, мужем, детьми, друзьями или коллегами были гармоничными, мы должны учиться слушать. А это требует от нас эмоциональных усилий. Слушать – это значит быть терпеливым, открытым, иметь желание понять, то есть обладать чертами высокоразвитой личности. Гораздо проще, находясь на низком уровне эмоционального развития, давать при этом советы высокого уровня. В случае с теннисом или фортепиано уровень развития сразу становится явным, так как тут притворяться невозможно. Однако в сфере характера и эмоционального развития не все так очевидно. Мы можем прикидываться и рисоваться перед малознакомым человеком или коллегой. Мы можем притвориться. И какое-то время у нас, возможно, что-то будет получаться – по крайней мере на публике. Возможно, мы даже обманем самих себя. И тем не менее я уверен, что большинство из нас прекрасно знают, что представляют собой на самом деле; и я думаю, что многим из тех, с кем мы живем и работаем, это тоже известно. Я часто наблюдал, во что выливаются попытки ускорить естественный процесс роста в сфере бизнеса, когда руководство пыталось «купить» новую корпоративную культуру и повысить производительность, качество, настроение сотрудников и уровень обслуживания клиентов с помощью зажигательных речей, тренингов приветливости и постороннего вмешательства или же посредством слияний и поглощений – дружественных и нет. Эти руководители не обращают внимания на то, что подобные манипуляции порождают атмосферу недоверия. Если их методы не срабатывают, они ищут другие приемы из арсенала этики личности, которые также будут игнорировать естественные принципы и процессы, составляющие основу культуры высокого доверия. Помню, я и сам много лет назад нарушил этот принцип. Придя домой, когда там отмечался третий день рождения моей маленькой дочки, я увидел, как она забилась в угол гостиной, прижав к себе все подаренные игрушки, и не позволяла другим детям с ними играть. Первым делом я заметил, что свидетелями проявления эгоизма малышки стали несколько родителей. Я был вдвойне смущен, потому что как раз читал в университете курс, посвященный взаимоотношениям. И я понимал (или по крайней мере чувствовал), чего ждут от меня эти родители. Атмосфера была накалена: дети окружили мою маленькую дочь, тянули к ней руки и просили поиграть с игрушками, которые сами только что подарили, а моя дочь решительно им в этом отказывала. Я сказал себе: «Разумеется, я должен научить дочь делиться с другими! Умение делиться – одно из самых главных наших достоинств!» Для начала я попробовал просто попросить ее: – Солнышко, пожалуйста, поделись со своими друзьями игрушками, которые они тебе подарили. – Нет! – упрямо ответила она. Тогда я попытался воззвать к ее здравому смыслу: – Солнышко, если ты научишься делиться своими игрушками с ребятами, которые пришли к тебе в гости, то и они поделятся с тобой игрушками, когда ты придешь к ним! И снова дочка без лишних раздумий отрезала: – Нет! Я пришел в замешательство, ведь всем было очевидно, что я никак не мог повлиять на дочь. Я избрал третий метод – подкуп и очень тихо сказал: – Солнышко, если ты поделишься с ними, я дам тебе кое-что вкусненькое. Жевательную резинку. – Я не хочу жвачку! – закричала она. Я начал впадать в отчаяние и для четвертой попытки выбрал угрозы и запугивание: – Если не поделишься, тебе здорово попадет! – Ну и что! – выкрикнула она. – Это мои игрушки! Я не должна ни с кем делиться! В итоге мне пришлось применить силу. Я просто отобрал у нее часть игрушек и раздал детям: – Берите, ребята, играйте! Возможно, дочке нужно было получить опыт обладания этими игрушками, прежде чем отдать их другим. (В самом деле, как можно отдать то, чем не владеешь?) Ей требовалось, чтобы я, ее отец, проявил большую эмоциональную зрелость и дал ей возможность получить этот опыт. Однако в тот момент для меня большее значение имело мнение других родителей, а не рост и развитие моего ребенка и наших с ним взаимоотношений. Я просто изначально был уверен в собственной правоте: она должна была поделиться, а значит, была не права, не делая этого. Возможно, уровень моих ожиданий по отношению к малолетней дочери был слишком высоким просто потому, что я сам находился внизу своей собственной шкалы. Я оказался не способен или не пожелал проявить терпение и понимание и ждал от нее, что она отдаст свои вещи. В попытке компенсировать недостаток влияния я воспользовался силой своего отцовского положения и авторитета и принудил дочь сделать то, чего я от нее хотел. Но применение силы оборачивается слабостью. Слабость использующего силу в том, что растет его зависимость от внешних факторов. Становится слабее и тот, кто вынужден подчиниться, ведь подчинение сковывает рост, независимость мышления и внутреннюю дисциплину. В конечном счете ослабевают взаимоотношения. Сотрудничество уступает место страху, и оба – применяющий силу и вынужденный подчиниться – становятся более эгоистичными и агрессивными. Но что же происходит, когда источник этой силы (огромный рост или физическая мощь, позиция, авторитет, официальный документ, высокое положение, внешность или прежние достижения) ослабевает или вовсе исчезает? Будь я более зрелым, мог бы положиться на свою внутреннюю силу – понимание роста и необходимости делиться, способность любить и воспитывать – и позволил бы дочери самой сделать выбор: делиться или нет. Возможно, после попытки урезонить ее я мог бы переключить внимание детей на какую-то интересную игру, уменьшив таким образом эмоциональное давление на своего ребенка. Теперь я уже знаю: как только дети обретают чувство собственности, они делятся своими игрушками совершенно естественно, свободно и спонтанно. Мой опыт говорит мне, что учить нужно не всегда. Когда отношения натянуты и атмосфера накалена, попытка учить часто воспринимается как осуждение и неприятие. Когда же отношения хорошие, по-моему, гораздо полезнее поговорить с ребенком наедине и спокойно обсудить то, что считаешь важным и чему хочешь его научить. Наверное, чтобы поступить именно так, требовалась более высокая эмоциональная зрелость, а не мой тогдашний уровень терпения и самоконтроля. Возможно, чувство собственности должно приходить раньше, чем потребность делиться. Многие из тех, кто отказывается отдавать в семье и браке, делиться со своими близкими или же кто отдает механически, вероятно, просто не знают, что такое обладание, поскольку никогда не знали, что такое принадлежать самому себе, ощущать собственную индивидуальность и ценность. Если мы хотим по-настоящему помочь своим детям, необходимо набраться терпения, позволив им испытать чувство обладания, и мудрости, чтобы развить у них дар отдавать, обучая их этому на собственном примере. ПРОБЛЕМА В ТОМ, ЧТО МЫ СЧИТАЕМ ПРОБЛЕМОЙ Никого не оставляет равнодушным успех, которого добиваются отдельные люди, семьи или целые организации, опирающиеся на твердые принципы. Всех восхищают сила и зрелость таких людей, единство и сплоченность таких семей, гибкость и синергетическая культура таких организаций. Люди тут же задают вопрос, диктуемый их основной парадигмой: «Как вам это удается? Научите меня своей методике!» На самом деле их слова означают: «Дайте мне рецепт, следуя которому я смогу быстро решить свою собственную проблему!» И найдется учитель, который даст им то, о чем они просят. Освоенные ими навыки и техники могут казаться вполне эффективными в краткосрочной перспективе. «Социальный аспирин» и «социальный пластырь», возможно, даже помогут снять остроту нескольких проблем или хотя бы замаскировать их. Однако причина проблем останется, а со временем появятся и новые болезненные симптомы. Чем активнее люди ищут быстрые решения и чем сильнее концентрируются на внешних проявлениях проблемы, тем в большей степени сам этот подход усугубляет хроническое болезненное состояние. Проблема в том, что мы считаем проблемой. Перечитайте описания проблем из начала этой главы и посмотрите, как на мышление авторов этих описаний влияет этика личности. Я прошел множество курсов по эффективному руководству персоналом. Я хочу, чтобы подчиненные работали с высокой отдачей, и изо всех сил стараюсь вести себя дружелюбно и правильно с ними обращаться. Однако с их стороны я не чувствую никакой лояльности. Мне кажется, если я заболею и останусь дома на день, они попросту будут бить баклуши. Почему мне не удается научить их быть самостоятельными и ответственными? Или, может, стоит подыскать других сотрудников, которые обладают этими качествами? Этика личности подсказывает, что можно было бы предпринять решительные действия: расшевелить это болото, устроить показательный разнос, чтобы подчиненные опомнились и начали ценить то, что имеют. Или организовать мотивирующий тренинг, который бы заставил их трудиться с большей отдачей. Или найти новых сотрудников, которые будут лучше работать. Но разве при таком откровенно нелояльном моем поведении подчиненные не стали бы задавать себе вполне естественный вопрос: забочусь ли я об их интересах? Не почувствовали бы, что я обращаюсь с ними как с неодушевленными механизмами? Насколько верны были бы их ощущения? Если вдуматься, разве не именно такими я их и вижу? Может быть, проблема отчасти кроется в моем собственном отношении к подчиненным? Мне нужно сделать так много, а времени всегда в обрез. Я вечно спешу и постоянно ощущаю напряженность. Каждый день. Семь дней в неделю. Я посещал семинары по управлению временем и перепробовал с полдюжины систем планирования. Кое в чем они мне помогли, но все же я не могу сказать, что живу счастливо, плодотворно и спокойно, как мне бы хотелось. Этика личности подсказывает, что должны найтись система планирования или семинар, способные помочь мне более эффективно распределять время. Но что, если рост производительности не решит моих проблем? Новое умение успевать больше дел за меньший промежуток времени избавит меня от беспокойства или только обострит мою реакцию на то, что моей собственной жизнью, похоже, управляют окружающие и обстоятельства? А нет ли здесь чего-то еще более важного и глубокого – некой парадигмы внутри меня самого, которая и диктует то, как я воспринимаю свое время, свою жизнь и свой собственный характер? Наш брак перестал приносить радость. Не могу сказать, что мы скандалим; просто больше не любим друг друга. Мы обращались к специалисту, перепробовали разные рецепты, но, наверное, уже не способны оживить прежние чувства. Этика личности подсказывает, что должна существовать какая-то новая книга или семинар, на котором, обсудив свои чувства вместе с другими участниками, жена научится лучше меня понимать. Или все это бесполезно и только новые отношения позволят мне обрести ту любовь, к которой я стремлюсь? А может быть, дело вовсе не в моей супруге? Что, если я сам способствую развитию ее недостатков и сам ставлю свою жизнь в зависимость от ее ко мне отношения? А вдруг проблему порождает парадигма моих собственных представлений о любви и браке? Теперь вы видите, насколько сильно парадигмы этики личности влияют на то, как мы воспринимаем проблемы и какими способами пытаемся их решать? Сегодня многие утрачивают иллюзии в отношении пустых обещаний этики личности. В поездках по стране, работая с организациями, я обнаружил, что стратегически мыслящие руководители потеряли интерес к мотивирующим психологам и ораторам, которым нечего предложить, кроме развлекательных историй вперемежку с банальностями. Серьезным людям нужна суть; им нужен процесс. Им нужно нечто большее, чем средства первой помощи – «социальный аспирин» и «социальный пластырь». Они хотят решать глубокие хронические проблемы и концентрироваться на принципах, дающих долгосрочные результаты. НОВЫЙ УРОВЕНЬ МЫШЛЕНИЯ Альберт Эйнштейн заметил: «Важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их создавали». Когда мы, посмотрев по сторонам и заглянув глубоко в себя, видим проблемы, созданные за время нашего существования под знаком этики личности, мы начинаем осознавать, что эти глубокие, фундаментальные проблемы невозможно решить на том поверхностном уровне, на котором они возникли. Чтобы решить их, нам необходим новый, более глубокий уровень мышления – парадигма на основе принципов, определяющих территорию эффективного человеческого бытия и взаимодействия с другими людьми. Именно этому новому уровню мышления посвящена книга «Семь навыков высокоэффективных людей». Это основанный на принципах, базирующийся на человеческом характере подход к личной и межличностной эффективности. Это подход «изнутри наружу». «Изнутри наружу» означает, что начинать надо с самого себя. Более того, начинать надо с самой потайной части себя: со своих парадигм, характера и мотивов. В чем заключается этот подход? Хотите иметь счастливый брак – будьте человеком, излучающим позитивную энергию и избегающим негативной, а не усиливающим ее. Хотите иметь хорошие, дружеские отношения со своим ребенком-подростком – будьте более понимающим, сочувствующим, последовательным, любящим родителем. Хотите иметь больше свободы, больше полномочий в своей работе – будьте более ответственным и полезным работником, готовым помочь другим. Хотите , чтобы вам верили, – будьте достойны доверия. Если вам нужна вторичная значимость – признание ваших талантов, сначала сосредоточьтесь на первичном – характере. Подход «изнутри наружу» говорит, что победе в сфере взаимодействий предшествует победа личная, что способности давать и выполнять данные другим обещания предшествует способность давать и выполнять обещания, данные самому себе. Этот подход говорит о том, что нелепо ставить личность выше характера, пытаться улучшить отношения с другими, не улучшив самого себя. «Изнутри наружу» – это продолжительный процесс обновления, основанный на естественных законах, управляющих ростом и развитием человека. Это восходящая спираль роста, ведущая к более высоким формам – ответственной независимости и эффективной взаимозависимости. Я имел возможность работать со множеством людей – удивительных, талантливых людей, которые всей душой стремятся к счастью и успеху, людей ищущих, людей поразительных. Я работал с бизнесменами, со студентами, с церковными и светскими организациями, с семьями и супружескими парами. И ни разу, несмотря на весь мой опыт, я не видел, чтобы решение серьезной проблемы, счастье или длительный успех приходили «снаружи внутрь». Зато я видел жертв влияния парадигмы «снаружи внутрь» – несчастных людей, ощущающих собственную беспомощность и зацикленных на слабостях окружающих и на внешних обстоятельствах, в которых они видели причину своих бед. Я видел несчастливые браки, в которых каждый из супругов ждал, что изменится другой, перечислял его «грехи» и пытался его переделать. Я был свидетелем диспутов по вопросу повышения эффективности труда, на которых уйма времени и энергии тратилась на попытки разработать законы, которые заставили бы людей вести себя так, словно основа для развития доверия уже существует. Нашей семье довелось жить в трех самых горячих точках планеты – Южной Африке, Израиле и Ирландии, и я считаю, что источником нескончаемых проблем в каждом из этих мест является преобладание социальной парадигмы «снаружи внутрь». Каждая группа, вовлеченная в конфликт, убеждена, что проблема заключается в другой стороне и будет решена, если «они» (другая сторона) «изменятся» или вовсе «исчезнут». Для большинства людей сдвиг парадигмы «снаружи внутрь», замена ее подходом «изнутри наружу» представляет огромную сложность. Это объясняется главным образом сильным влиянием условностей и социальной парадигмы этики личности. Однако, проанализировав собственный опыт – как личный, так и почерпнутый в процессе работы с тысячами разных людей, – а также внимательно изучив причины успеха отдельных исторических личностей и обществ, я убедился: многие принципы, воплощенные в «Семи навыках», уже существуют глубоко внутри нас, в нашем сознании и здравом смысле. Чтобы распознать их и развить, чтобы применить их для удовлетворения наших важнейших потребностей, мы должны мыслить по-иному, сдвинуть свои парадигмы на новый, более глубокий уровень – «изнутри наружу». Я убежден, что если мы искренне будем стараться понять эти принципы и применять их в своей жизни, то сумеем открыть для себя истину, заключенную в словах Т. С. Элиота: Мы не должны останавливаться в своих поисках. И в конце их мы прибудем в то же место, с которого начали, и увидим его словно впервые. Семь навыков: общее представление Наша суть отражается в наших повторяющихся действиях. Отсюда следует, что совершенство есть не действие, а привычка. Аристотель В основе характера лежат привычки. «Посеешь мысль – пожнешь поступок; посеешь поступок – пожнешь привычку; посеешь привычку – пожнешь характер; посеешь характер – пожнешь судьбу», – гласит афоризм. Привычки – важная часть жизни. Это устойчивые и часто неосознанные шаблоны поведения, постоянно, день за днем отражающие наш характер и обуславливающие нашу эффективность… или неэффективность. Великий просветитель Хорейс Манн [11] говорил: «Привычки подобны канату. Мы плетем и плетем его изо дня в день, и вскоре его уже невозможно разорвать». Лично я не могу согласиться с последней частью этого высказывания. Я убежден, что разорвать этот канат можно. Привычки можно приобретать, но от них можно и избавляться. Но я знаю также, что это невозможно сделать быстро. Это длительный процесс, требующий гигантской сознательности. Те из нас, кто следил за полетом «Аполлона-11», были потрясены, увидев, как первые люди высадились на Луну, а потом вернулись на Землю. Слова «фантастично» и «невероятно» не могли передать атмосферу тех насыщенных событиями дней. Но, чтобы попасть на Луну, космонавтам пришлось преодолеть огромную силу земного притяжения. Первые несколько минут, первые несколько миль космического полета потребовали больше энергии, чем все последующие дни путешествия длиной в полмиллиона миль. Привычки тоже обладают огромной силой притяжения – гораздо большей, чем многие могут себе представить. Для отказа от таких противоречащих основным принципам человеческой эффективности привычек, как прокрастинация, нетерпеливость, критиканство и эгоизм, нужно больше, чем легкое волевое усилие и пара мелких изменений в жизни. «Отрыв от поверхности Земли» требует огромных усилий, но, как только мы преодолеем силу притяжения, наша свобода получит новый аспект. Как и любая другая сила природы, гравитация может нам помогать и мешать. «Сила притяжения» некоторых привычек может не давать нам двигаться в выбранном направлении. В то же время именно сила гравитации лежит в основе нашего мира: она удерживает планеты на орбитах и сохраняет порядок во Вселенной. Это могущественная сила, и при правильном подходе мы сможем сделать свои привычки основой гармонии и порядка в жизни, необходимых для достижения эффективности. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАВЫКА Исходя из целей нашей книги, определим навык как пересечение понятий знание, умение и желание. Знание – это теоретическая парадигма, определяющая, что делать и зачем. Умение дает представление о том, как делать. А желание – это мотивация: хочу делать. Для развития любого навыка необходимы все три компонента. Я могу быть неэффективным во взаимодействии с сослуживцами, женой и детьми, поскольку постоянно говорю им о своей точке зрения и никогда не выслушиваю их мнение. Если я не овладею принципами человеческого взаимодействия, то, возможно, даже и не узнаю, что нужно слушать других. Даже если мне известно, что для эффективного взаимодействия мне просто необходимо слушать, что люди говорят, вполне может оказаться, что я этого не умею, не знаю, как внимательно слушать другого человека. Однако признания необходимости слушать и умения это делать еще недостаточно. Пока я не захочу слушать, пока у меня не появится желания это делать, знание и умение не станут навыком. Создание навыка требует работы во всех трех направлениях. Изменение бытия/видения – восходящий процесс: бытие изменяет видение, которое, в свою очередь, изменяет бытие, и т. д. по мере нашего продвижения по восходящей спирали роста. Работая над знанием, умением и желанием и порывая со старыми парадигмами, которые, возможно, долгие годы казались нам источником безопасности, мы можем выйти на новый уровень личной и межличностной эффективности. Иногда этот процесс бывает болезненным. Это изменение должно быть мотивировано высшей целью, готовностью подчинить то, к чему вы стремитесь сейчас, тому, что вы хотите получить в долгосрочной перспективе. Но этот процесс ведет к счастью – «цели и форме нашего существования». Счастье хотя бы отчасти можно определить как результат желания и способности жертвовать тем, к чему мы стремимся сейчас, во имя того, что хотим получить в конечном счете. МОДЕЛЬ РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ Семь навыков – это не набор отдельных психологических приемов или формул. Находясь в гармонии с естественными законами развития, эта методика предлагает последовательный и в высшей степени комплексный подход к развитию личной и межличностной эффективности. Она помогает нам двигаться вперед по оси зрелости от зависимости к независимости и взаимозависимости. Каждый из нас начинает жизнь младенцем, полностью зависимым от окружающих. Нас направляют, воспитывают и опекают близкие. Без их заботы мы прожили бы всего несколько часов, от силы пару дней. Идут месяцы, годы, мы становимся все более и более независимыми – с физической, интеллектуальной, эмоциональной и финансовой точек зрения – и вот наконец начинаем сами заботиться о себе, сами управляем своими поступками и полагаемся на самих себя. Становясь старше и набираясь зрелости, мы все более отчетливо сознаем, что в мире все взаимозависимо, что природой и обществом управляет некая экосистема. Затем мы обнаруживаем, что никакие наши достижения невозможны без взаимодействия с окружающими, а значит, человеческой жизни также присуща взаимозависимость. Младенец становится взрослым в соответствии с законами природы. И это превращение имеет много аспектов. Скажем, полная физическая зрелость вовсе не обязательно наступает одновременно с эмоциональной и умственной. С другой стороны, физическая зависимость вовсе не означает, что личность является недостаточно зрелой и в умственном или эмоциональном отношении. Зависимость с точки зрения модели роста эффективности выражается ты-парадигмой: ты обо мне заботишься; ты добиваешься чего-то ради меня; ты не справился; в неудаче я обвиняю тебя. Независимость выражена я-парадигмой: я могу это сделать; я несу ответственность; я полагаюсь на самого себя; я могу выбирать. Взаимозависимость выражается мы-парадигмой: мы можем это сделать; мы способны взаимодействовать; мы в силах, объединив свои способности и возможности, создать вместе что-то более значительное. Зависимым людям необходима помощь других, чтобы получить то, что им нужно. Независимые могут получить все, что им нужно, благодаря собственным усилиям. Взаимозависимые люди объединяют свои усилия с усилиями других людей, чтобы достичь наибольшего результата. Если я зависим в физическом смысле – парализован или имею какой-то физический недостаток, – я нуждаюсь в твоей помощи. Если я зависим в эмоциональном плане, мое чувство собственного достоинства и уверенности в себе зависит от твоего мнения обо мне. И если я тебе не нравлюсь, это доставляет мне страдания. Если же я зависим в интеллектуальном смысле, я рассчитываю на то, что ты будешь думать за меня, найдешь решение всех моих проблем. Если я независим в физическом отношении, я прекрасно могу все делать сам. Если я обладаю интеллектуальной независимостью, я могу мыслить самостоятельно, мне доступны различные уровни абстрактного мышления. Я умею мыслить творчески и аналитически, а также четко формулировать и излагать свои мысли. Если я независим в эмоциональном отношении, то все мои утверждения и поступки порождены моей внутренней уверенностью. Я сам управляю своими действиями. Мое чувство собственного достоинства не зависит от того, хорошо или плохо ко мне относятся, от того, как обращаются со мной окружающие. Нетрудно заметить, что независимость требует большей зрелости, чем зависимость. Независимость – это наше наиважнейшее достижение по отношению к самим себе. Однако независимость – не предел совершенства. Современная социальная парадигма возводит независимость на пьедестал. Достижение независимости становится целью многих общественных движений и отдельных личностей. В большинстве книг по самосовершенствованию независимость определяется как высшая ступень развития личности, в то время как коммуникации, работе в команде и взаимодействию отводится менее значительная роль. В большой степени сегодняшнее всеобщее стремление к независимости является реакцией на зависимость – на то, что нами управляют другие люди, они определяют нашу жизнь, используют нас и манипулируют нами. Недопонимание концепции взаимозависимости приводит к тому, что это слово у многих ассоциируется с зависимостью. Вот почему мы видим людей, которые зачастую из чистого эгоизма разрушают свой брак, бросают детей, не желают брать на себя никакой социальной ответственности – и все это во имя независимости. Реакция людей, выражающаяся в «срывании оков», «высвобождении», «самоутверждении» и стремлении «поступать по-своему», часто скрывает их глубокую зависимость, от которой они не в состоянии избавиться, потому что она скорее внутренняя, чем внешняя. Эта зависимость проявляется, например, когда мы позволяем чужим недостаткам портить нам жизнь, чувствуем себя жертвой других людей или неподвластных нам событий. Конечно, иногда бывает необходимо изменить внешние обстоятельства. Однако проблема зависимости – это вопрос зрелости личности, и он мало связан с внешними обстоятельствами. Даже при благоприятных жизненных условиях незрелость и зависимость часто сохраняются. Истинная независимость характера побуждает нас действовать самостоятельно. Она освобождает нас от зависимости от обстоятельств и окружающих, давая ощущение свободы и повышая самооценку. Однако она не является конечной целью эффективной жизни. Для взаимозависимого существования мало одной только независимости мышления. Независимые люди, недостаточно зрелые для того, чтобы думать и действовать взаимозависимо, могут хорошо работать сами по себе, но никогда не станут успешными лидерами или членами команды. Они не руководствуются парадигмой взаимозависимости, которая необходима для счастья в браке и семье или достижения успеха в организации. Жизнь по своей сути в высшей степени взаимозависима. Пытаться достичь максимальной эффективности с помощью независимости – то же самое, что играть в теннис клюшкой для гольфа, совершенно не подходящим для этого предметом. Взаимозависимость – проявление гораздо большей зрелости. Если я взаимозависим физически, то, даже будучи уверен в себе и своей работоспособности, понимаю: вместе мы можем сделать гораздо больше, чем сделаю я один, даже если очень постараюсь. Если я взаимозависим эмоционально, чувство собственного достоинства не мешает мне ощущать потребность в том, чтобы любить других, а также быть любимым. Если я взаимозависим интеллектуально, то сознаю, что, желая обогатить собственный ум, должен обратить внимание на все лучшее, что есть у других. Будучи взаимозависимой личностью, я имею возможность щедро и осмысленно делиться всем, чем обладаю сам, и получаю доступ к неисчерпаемым ресурсам и возможностям других людей. Взаимозависимость – это выбор, который способен сделать лишь независимый человек. Зависимые люди не могут выбрать взаимозависимость. Для этого у них недостаточно сильный характер; они слишком мало принадлежат сами себе. Именно поэтому навыки 1, 2 и 3, описанные далее, посвящены способности стать себе хозяином. Овладев этими навыками, зависимая личность приобретает независимость. Они основа развития характера, наши личные победы. Личные победы предшествуют победам в сфере взаимодействий. Невозможно собрать урожай, не посадив семена в землю; так и здесь невозможно изменить последовательность действий. Это процесс «изнутри наружу». Став по-настоящему независимым, вы закладываете фундамент для эффективной взаимозависимости. Ваш характер приобретает основу, опираясь на которую вы можете эффективно работать над победами в области взаимодействий. К этим победам, связанным с сотрудничеством, коммуникацией и работой в команде, ведут навыки 4, 5 и 6. Это, однако, не означает, что, прежде чем работать над навыками 4, 5 и 6, необходимо достичь совершенства в овладении навыками 1, 2 и 3. Понимание их последовательности поможет вам эффективнее управлять своим развитием, но я вовсе не призываю вас провести в полном одиночестве несколько лет, пока не получится полностью развить навыки 1, 2 и 3. Являясь частью взаимозависимого мира, вы ежедневно должны взаимодействовать с ним. Однако злободневность его проблем способна затмить их причины, кроющиеся в характере. Поняв, как ваш характер влияет на проявления взаимозависимости, вы сможете прилагать усилия целеустремленно, в соответствии с естественными законами развития. Ранее наглядно изображена последовательность и взаимосвязь семи навыков. Мы будем постоянно обращаться к нему, раскрывая как последовательные связи между навыками, так и их синергию – то, как, взаимодействуя, они придают друг другу новую, более четкую форму и увеличивают ценность друг друга. Этот рисунок поможет нам проиллюстрировать все идеи и навыки, о которых пойдет речь в книге. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ Семь навыков – это навыки эффективности. Они приносят максимальные долгосрочные результаты, потому что в их основу положен ряд принципов. Они становятся основой характера, с помощью этих средств человек может эффективно решать самые разные проблемы, расширять свои возможности, а также постоянно открывать для себя и встраивать в восходящую спираль роста новые принципы. Они навыки эффективности еще и потому, что основаны на парадигме эффективности, которая находится в гармонии с законом природы – принципом, который я называю Р/РС-баланс, – принципом настолько нерушимым, что многие сломались на нем. Его легко усвоить, вспомнив басню Эзопа о гусыне и золотых яйцах. В один прекрасный день бедный крестьянин увидел, что его гусыня снесла сверкающее золотое яйцо. Решив, что это чья-то шутка, он, прежде чем выбросить яйцо, решил все же отнести его к ювелиру. Каково же было его изумление, когда оказалось, что яйцо сделано из чистого золота! Крестьянин не мог поверить своему счастью. Но еще больше изумился он на следующий день, когда все происшедшее накануне повторилось. После этого каждое утро, едва открыв глаза, крестьянин спешил к гусыне и находил очередное золотое яйцо. Вскоре он стал сказочно богат. Это было похоже на волшебный сон. Однако вместе с богатством пришли алчность и нетерпение. Крестьянин уже не мог ждать очередного золотого яйца целый день и решил убить гусыню и получить все яйца разом. Но, когда он разрезал ее живот, внутри оказалось пусто. У крестьянина больше не было золотых яиц и возможности получить их в будущем – тоже. Он сам убил гусыню, несшую золотые яйца. Я бы сказал, что в основу этой басни положен закон природы, основное определение эффективности. Большинство людей воспринимают эффективность лишь в парадигме конечного результата – золотого яйца: чем больше вы производите, делаете, тем выше ваша эффективность. Но, как показывает эта басня, истинная эффективность есть производная двух элементов – полученного результата (золотых яиц) и ресурсов и средств, позволяющих его получить (гусыня). Если вы сосредоточитесь на золотых яйцах и пренебрежете гусыней, то вскоре останетесь без ресурсов, производящих золотые яйца. С другой стороны, если вы будете заботиться только о гусыне, забыв про золотые яйца, то вскоре не сможете прокормить ни себя, ни гусыню. Эффективность заключается в равновесии – в том, что я называю «Р/РС-баланс», где Р – желаемый результат, то есть золотые яйца, а РС – ресурсы и средства, позволяющие эти золотые яйца получать. ТРИ ТИПА РЕСУРСОВ Существует три основных типа ресурсов: физические, финансовые и человеческие. Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности. Несколько лет назад я приобрел физический ресурс – электрическую газонокосилку. Я постоянно пользовался ею, ничего не делая для поддержания ее работоспособности. Косилка проработала два сезона, потом стала давать сбои и наконец сломалась. Когда же я попытался ее починить, проведя полное техническое обслуживание и заточив ножи, оказалось, что мощность мотора упала почти вдвое. Косилка стала практически непригодной. Если бы я инвестировал в ресурсы и средства (РС), то есть в сохранение работоспособность косилки, я бы и по сей день наслаждался результатом (Р) – подстриженным газоном. Вместо этого мне пришлось потратить на замену газонокосилки гораздо больше времени и денег, чем стоило бы ее своевременное техобслуживание на весь длительный срок службы. Мои действия оказались неэффективными. Стремясь к быстрой отдаче или мгновенным результатам, мы часто разрушаем ценные физические ресурсы – автомобиль, компьютер, стиральную машину, даже собственное тело и окружающую среду. Поддержание баланса Р и РС позволяет использовать физические ресурсы гораздо эффективнее. То же можно сказать и о важности Р/РС-баланса для эффективного использования финансовых ресурсов. Как часто люди путают капитал с дивидендами! Вам приходилось когда-нибудь расходовать основной капитал, чтобы повысить уровень жизни, получить больше золотых яиц? С сокращением капитала уменьшается и его способность давать дивиденды, или доход. Капитал все тает и тает, и вот уже его не хватает даже на насущные потребности. Наш важнейший финансовый ресурс – это способность зарабатывать деньги. Постоянно не совершенствуя собственные РС, мы крайне ограничим свои возможности, окажемся в плену текущей ситуации и начнем испытывать сильнейшее беспокойство по поводу того, что думают о нас коллеги или босс. Мы попадем в экономическую зависимость и будем вынуждены постоянно защищаться. Это также неэффективно. Столь же фундаментальное значение Р/РС-баланс имеет и для человеческих ресурсов. Для них он наиболее важен, ведь именно человек распоряжается физическими и финансовыми ресурсами. Если два человека, состоящих в браке, пекутся о добывании золотых яиц больше, чем о поддержании отношений, которые дают им такую возможность, они часто становятся бесчувственными и невнимательными, перестают проявлять доброту и знаки симпатии, столь необходимые для глубоких и прочных взаимоотношений. Теперь они стремятся манипулировать друг другом, думают только о собственных потребностях, отстаивают свою правоту и ищут доказательства ошибок партнера. Любовь, красота, нежность и непосредственность – все это уже не имеет значения. Гусыня начинает чахнуть. А что можно сказать об отношениях родителей и детей? Когда дети малы, они очень зависимы, беззащитны. Слишком легко пренебречь развитием РС – обучением ребенка, общением с ним, стремлением выслушать его и понять. Гораздо проще воспользоваться своим положением и командовать ребенком, заставляя его сделать то, что вам нужно, и так, как вам нужно, причем немедленно. Вы больше, вы умнее, следовательно, вы правы. Почему бы вам и не сказать детям, что они должны делать? А то и прикрикнуть на них, припугнуть, настаивая на своем. А еще можно детям во всем потакать. Польстившись на золотые яйца дешевого авторитета, детям можно угождать, разрешая им все подряд. Тогда они вырастут недисциплинированными, безответственными, лишенными стремления к самосовершенствованию. Любой из этих подходов – авторитаризм или вседозволенность – свидетельствует о том, что на первом месте у вас золотое яйцо. Вы либо стремитесь к власти, либо хотите нравиться. Но что же в это время происходит с нашей гусыней? Каким чувством ответственности, какой самодисциплиной, умением сделать правильный выбор или достичь поставленных целей через несколько лет будет обладать ваш ребенок? А какими будут ваши с ним отношения? Когда он достигнет трудного подросткового возраста, времени кризиса личности, убедит ли его опыт взаимоотношений с вами в том, что вы в состоянии спокойно его выслушать, что вы по-настоящему его любите и цените как личность, что вам можно доверять? Окажутся ли ваши отношения достаточно прочными, чтобы вы смогли достучаться до ребенка, найти с ним общий язык, оказывать на него влияние? Предположим, вы хотите, чтобы дочь навела порядок в своей комнате, то есть вы хотите получить Р, результат – золотое яйцо. Ваша дочь – это гусыня, тот ресурс, который это золотое яйцо, этот результат производит. Если Р и РС находятся в равновесии, ваша дочь уберет в комнате с радостью и без напоминания, поскольку считает это своей обязанностью, а ее внутренняя дисциплинированность побуждает ее выполнять свои обязанности. Ваша дочь – ценный ресурс. Она – гусыня, способная нести золотые яйца. Однако, если главным для вас является результат – то, чтобы комната была убрана, вы будете ворчать на дочь, добиваясь немедленного выполнения своих требований. Возможно, дело даже дойдет до угроз и крика, и, стремясь получить золотое яйцо, вы нанесете ущерб здоровью и благополучию гусыни. Хочу рассказать вам один интересный случай, связанный с РС, из опыта общения с одной из дочерей. Однажды мы собирались провести вечер вдвоем. Я с удовольствием делаю это с каждым из детей, и со временем мы поняли, что ожидание такого совместного времяпрепровождения доставляет не меньшее удовольствие, чем сам вечер. Так вот, я подошел к дочери и сказал: – Солнышко, сегодняшний вечер – твой. Чем бы ты хотела заняться? – Ну, пап, я не знаю, – ответила она. – И все же, – упорствовал я, – чем бы ты хотела заняться? – Видишь ли, – сказала она после некоторого раздумья, – ты не захочешь заняться тем, чем хотела бы заняться я. – Да нет же, дорогая, – горячо воскликнул я, – я хочу выполнить твое желание! Что бы это ни было – это твой выбор. – Я хочу пойти в кино на «Звездные войны», – сказала дочь. – Но я знаю, что тебе не понравится. Ты не любишь фантастические фильмы, ты на них засыпаешь. Так что, пап, это совсем не обязательно. – Ничего, милая, если ты этого хочешь, то и я тоже этого хочу. – Папа, не волнуйся! Ведь совсем не обязательно каждый раз устраивать эти совместные прогулки! – Тут она помолчала и добавила: – А знаешь, почему тебе не нравятся «Звездные войны»? Ты не понимаешь философии и смысла учения рыцарей-джедаев. – Что-что? – Вспомни, чему ты учишь людей, папа! Вот и рыцари-джедаи учат тому же. – Правда? Немедленно идем смотреть «Звездные войны»! И мы пошли в кино. Она села рядом и изложила мне свою парадигму. Я стал учеником своей дочери. Это было восхитительно! Благодаря новой парадигме я смог увидеть, как философия подготовки рыцарей-джедаев проявляется в различных ситуациях. Полученный результат (Р) не был запланированным; он стал неожиданным и очень приятным и полезным следствием инвестирования в ресурсы и средства (РС). Мы получили удовольствие от золотых яиц, а гусыня – качество наших отношений – была как следует накормлена. РЕСУРСЫ И СРЕДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ Одно из чрезвычайно ценных свойств всякого верного принципа – его применимость в самых разнообразных ситуациях. На страницах этой книги мне хотелось бы поделиться с вами тем, как можно применять описанные в ней принципы не только к отдельным личностям, но и к целым организациям, в том числе семьям. Если люди, используя физические ресурсы организаций, пренебрегают Р/РС-балансом, они тем самым снижают эффективность данной организации и часто доводят гусыню до полусмерти. Представим себе, что работник, отвечающий за использование физического ресурса, например станка, стремится произвести хорошее впечатление на начальника. Его компания стремительно растет, и повышения по службе происходят быстро. Работник трудится с полной отдачей: никаких простоев, никаких перерывов для ухода за станком. Днем и ночью он за станком. Производительность феноменальна, затраты падают, доходы растут с космической скоростью. В кратчайший срок работник добивается повышения. Золотые яйца получены! Но представьте себе, что у станка его сменяете вы. Вам в наследство достается совершенно больная гусыня – станок к этому времени уже износился и начинает давать сбои. Вам приходится тратить на техническое обслуживание много времени и средств. Затраты растут с космической скоростью, доходы резко падают. Кого обвиняют в потере золотых яиц? Вас. Ваш предшественник уничтожил станок, но бухгалтерская система компании информирует только о количестве произведенной продукции, затратах и доходах. Особенно важно поддерживать Р/РС-баланс в отношении человеческих ресурсов организации – клиентов и сотрудников. Я знал один ресторан, который славился фирменным супом из моллюсков и в обеденное время был полон посетителей. Потом ресторан продали, а новый хозяин решил заняться добыванием золотых яиц, разбавляя суп посильнее. Снижение затрат при сохранившемся обороте принесло за месяц очень высокие прибыли. Однако вскоре клиенты начали уходить. Доверие было подорвано, и бизнес практически сошел на нет. Новый хозяин отчаянно пытался исправить положение, но пренебрежение клиентами привело к утрате их доверия и, как следствие, очень важного ресурса – преданности. Гусыни, способной нести золотые яйца, не стало. Есть такие организации, которые очень много говорят о внимании к клиентам, при этом совершенно забывая о тех, кто с этими клиентами взаимодействует, – о собственных сотрудниках. РС-принцип гласит: всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотели бы, чтобы они обращались с вашими лучшими клиентами. Вы можете купить руки человека, но купить его душу невозможно, а ведь именно в душе рождаются энтузиазм и преданность. Вы можете купить его спину, но не его ум, а ведь именно в нем сосредоточены творчество, мастерство и изобретательность. Забота о РС заключается в том, чтобы обращаться со своими сотрудниками так же, как с клиентами, поскольку они добровольно отдают вам лучшее, что у них есть, – свою душу и свой ум. Однажды я беседовал с группой людей, и один из них задал вопрос: – Как вы поступаете с ленивыми и некомпетентными сотрудниками? – Бросаю в них гранату! – ответил кто-то. Часть присутствующих поддержала этот брутальный подход к управлению людьми, выраженный формулой «вкалывай или проваливай». Однако один из участников разговора спросил: – А кто разбирает руины? – Какие руины? Их нет! – Хорошо, а почему бы так же не обращаться и с клиентами? – заметил другой. – Скажите им: «Слушайте, если не хотите ничего покупать, проваливайте из магазина!» – Нет, – сказал первый, – с покупателем так нельзя! – А почему вы считаете, что с сотрудниками можно? – Потому что я их нанимаю! – Понятно. А скажите, сотрудники хорошо к вам относятся? Работают в полную силу? Как у вас дела с текучестью кадров? – Да вы что, шутите? Где в наше время найдешь хороших работников? Постоянные увольнения, прогулы, подработки. Их ничто не интересует. Такой подход, такая парадигма, где фокус смещен на золотые яйца, перекрывает доступ к мощному источнику энергии ума и души другого человека. Конечно, быстро получить результаты – очень важно. Но важно не только это. Эффективность заключается в равновесии. Перекос в сторону результатов (Р) приводит к подрыву здоровья, износу техники, уменьшению банковского счета и разрыву отношений. Чрезмерно концентрироваться на ресурсах и средствах (РС) – все равно что по три-четыре часа в день заниматься бегом и хвастаться, что таким образом продлеваешь свою жизнь на десять лет, не понимая, что все это время ты тратишь именно на бег. Или постоянно учиться, ничего не производя и живя за счет чужих золотых яиц, – этакий синдром вечного студента. Поддерживать Р/РС-баланс – баланс между золотым яйцом (результатом) и здоровьем и благополучием гусыни (ресурсами и средствами) – часто бывает непросто. Но я считаю, что именно в нем заключается суть эффективности. Он обеспечивает равновесие между краткосрочным и долгосрочным; стремлением получить хорошее образование и необходимостью платить за обучение; желанием видеть комнату убранной и созданием таких отношений с ребенком, когда он делает это сам – с готовностью, легко, без всякого принуждения с вашей стороны. Подтверждение этого принципа вы можете наблюдать и в своей жизни, когда в стремлении получить побольше золотых яиц работаете на износ и в результате заболеваете, лишаетесь сил и оказываетесь больше ни на что не способны. Или, наоборот, когда вы, хорошо выспавшись за ночь, просыпаетесь с готовностью работать с утра до позднего вечера. Вы убеждаетесь в верности этого принципа, когда, отстаивая свою правоту, оказываете на человека давление и вдруг чувствуете, что из вашего с ним взаимодействия что-то ушло. Или когда, инвестируя свое время в создание прочных отношений, обнаруживаете, что ваше желание и способность работать вместе с человеком и общаться с ним вышли на качественно новый уровень. Р/РС-баланс – это самая суть эффективности. Это правило действует в любой сфере жизни. Оно существует независимо от того, соблюдаем мы его или нет. Как маяк. Р/РС-баланс – это определение эффективности. Это парадигма, лежащая в основе тех семи навыков, о которых рассказывается в этой книге. КАК РАБОТАТЬ С ЭТОЙ КНИГОЙ Прежде чем мы начнем работать над семью навыками высокоэффективных людей, я хотел бы предложить вам два сдвига парадигмы, которые значительно повысят ценность информации, полученной в ходе чтения. Во-первых, я советую вам считать, что это книга на один раз, которую, едва прочитав, тут же убирают на полку. Вы можете прочесть ее один раз целиком, чтобы получить общее представление. Но материал в ней организован так, чтобы эта книга оставалась вашей спутницей на всем протяжении процесса вашего изменения и развития. Он излагается последовательно, а за описанием каждого навыка следуют практические рекомендации, так что вы в любой момент сможете более тщательно изучить каждый из навыков. Все глубже осознавая написанное и находя ему применение в своей жизни, вы можете время от времени возвращаться к принципам, лежащим в основе каждого из навыков, стараясь расширять свои знания, совершенствовать умения и стремления. Во-вторых, я хотел бы предложить вам сместить парадигму вашей собственной причастности к данному материалу, превратившись из ученика в учителя. Воспользуйтесь подходом «изнутри наружу» и читайте книгу, поставив перед собой цель: в течение 48 часов обсудить с кем-либо то, что вы узнали. Например, если вы будете знать, что в следующие двое суток должны разъяснить кому-нибудь принцип Р/РС-баланса, изменит ли это ваше отношение к тексту? Попробуйте сделать это прямо сейчас, читая последний раздел этой главы. Читайте так, как будто собираетесь сегодня или завтра, пока прочитанное еще свежо в памяти, изложить его супругу, ребенку, коллеге или другу, и отметьте, изменились ли ваши мысли и эмоции. Я гарантирую, что если вы будете подходить к материалу каждой из последующих глав именно так, то не только лучше запомните прочитанное, но и значительно расширите свой кругозор, углубите понимание материала, почерпнутого из этой книги, а желание применить полученные знания на практике усилится. Кроме того, делясь узнанным, вы с удивлением обнаружите, что негативные эмоции и предубеждения, которые у кого-то могли быть связаны с вами, исчезают. «Обучаемые» станут смотреть на вас как на изменяющуюся, развивающуюся личность. Они, вероятно, даже захотят помочь вам и поддержать в вашей (возможно, совместной с ними) работе по воплощению семи навыков в жизнь. ЧЕГО МОЖНО ОЖИДАТЬ В заключение вспомним слова Мэрилин Фергюсон: «Никого нельзя заставить измениться. Каждый из нас охраняет свои врата перемен, и открыть их можно только изнутри. Нельзя открыть врата перемен другого человека ни аргументами, ни эмоциональными призывами». Я готов заверить вас: если вы решитесь открыть свои «врата перемен», чтобы по-настоящему понять и воплотить в жизнь принципы, воплощенные в семи навыках, в вашей жизни произойдет ряд позитивных изменений. Прежде всего ваше развитие будет эволюционным , однако результат окажется революционным. Разве вы не согласитесь со мной, что один только принцип Р/РС-баланса, если воплотить его в жизнь в полной мере, способен преобразить большинство людей и организаций? Результатом раскрытия «врат перемен» для первых трех навыков – навыков личной победы – явится значительный рост уверенности в себе. Вы лучше узнаете и поймете самих себя – свой характер, свои внутренние ценности и уникальные способности. Если вы будете жить, руководствуясь своими ценностями, ваше чувство собственного достоинства, ощущение цельности личности, способность к самоконтролю и независимость суждений придадут вам бодрость и спокойствие. Вы станете оценивать себя сами, не руководствуясь мнением окружающих и не сравнивая себя с другими. «Правильно» и «неправильно» не имеют ничего общего с осознанием своей сути. Может, это и странно, но, меньше заботясь о мнении других, вы начинаете уделять больше внимания тому, что другие думают о себе, своем мире и, в частности, о своих взаимоотношениях с вами. Теперь ваша эмоциональная жизнь уже не будет так сильно зависеть от слабостей других людей. Кроме того, вы более легко и оптимистично начнете относиться к переменам, ведь то, что спрятано глубоко внутри вас, останется неизменным. Поработав над следующими тремя навыками – навыками победы в сфере взаимодействий, – вы обнаружите в себе желание и силы восстановить или укрепить важные для вас отношения, которые были испорчены или даже разрушены. Хорошие же отношения станут еще более глубокими, прочными, созидательными и яркими. Хорошо усвоенный навык 7 усилит первые шесть. Он даст вам настоящую независимость и способность эффективно действовать в ситуациях взаимозависимости. Этот навык поможет вам «подзаряжать батарейки». Как бы ни обстояли у вас дела в данный момент, уверяю вас, что вы и ваши навыки не есть неразрывное целое. Вы можете заменить старые, саморазрушительные модели поведения новыми, в основе которых будут лежать навыки эффективности, счастья и доверительных взаимоотношений. Я искренне призываю вас открыть «врата перемен» и развиваться, овладевая этими навыками. Будьте терпеливы. Саморазвитие – процесс тонкий и благотворный. Нет лучшего вложения сил, чем инвестиция в самого себя. Конечно же, мгновенного эффекта не будет. Но, уверяю вас, вы убедитесь в пользе саморазвития, а первые же результаты вас вдохновят. Томас Пейн говорил: «Все, что достигается чересчур легко, не слишком ценится нами. Лишь то ценится нами, за что дорого заплачено. Только небесам ведома настоящая цена всего» [12] . Новый взгляд на парадигмы и принципы ШОН КОВИ Мой сын Нейтан в детстве страдал от социофобии, поэтому в начальной школе часто пропускал занятия. Помню, когда он был первоклассником, я однажды утром пытался вытащить его из машины. Мне пришлось разжимать по одному его пальцы, вцепившиеся в сиденье, чтобы передать сына директору. Тот, выйдя из дверей школы мне навстречу, подхватил Нейтана, перекинул через плечо и понес его, яростно сопротивлявшегося, в школу. Я сел в машину и залился слезами. Когда Нейтан был во втором классе, я уговаривал его заняться бейсболом. Как только мы приехали на первую же тренировку и Нейтан увидел игроков и тренера, его охватил такой ужас, что он рухнул на землю замертво (мы с ним как раз недавно читали о способах спастись от нападения медведя). Я хотел поднять сына с травы, но он будто окаменел. Тренер уговаривал его встать, но Нейтан не реагировал. За все время тренировки он так и не пошевелился. В другой раз мы пошли на футбольный матч, и Нейтан начал громко кричать и без остановки пинать спинку сиденья перед собой. На него стали оборачиваться. В отчаянии я схватил Нейтана за плечо и резко сказал: «Прекрати немедленно!» И тут мне сделалось стыдно за себя. За свой гнев и тон, за беспощадность по отношению к невинному существу. Во мне будто заговорила совесть, упрекая: «Как ты смеешь так строго судить Нейтана? Ты соображаешь, с кем имеешь дело? Перед тобой удивительный мальчик с неограниченными возможностями. Ты не имеешь права относиться к нему осуждающе, даже думать так не смей. Вот погоди, сам увидишь, кем он станет, когда подрастет». Это озарение было таким неожиданным и сильным, что я еще несколько дней не мог о нем забыть. Позже я рассказал жене про тот случай и про полный сдвиг парадигмы по отношению к Нейтану. За внешним буйством скрывается уникальный человек. Нам необходимо набраться терпения, поверить в сына и дать ему возможность развиваться в его собственном темпе. И Нейтан начал потихоньку меняться. Сильный прорыв произошел, когда он учился в четвертом классе и ему поручили сделать на школьном мероприятии доклад о навыке 5. Нейтан, придя домой, сказал: «Позвони, пожалуйста, в школу и скажи, что я не буду выступать. Я же знаю, мне дали это задание только потому, что ты имеешь отношение к семи навыкам». Сперва я решил, что, возможно, и стоит позвонить: вдруг Нейтан, выйдя на сцену, снова изобразит обморок. Но затем, немного подумав, сказал: «Нет! У Нейтана все получится». Через пару недель Нейтан выступил перед двумя сотнями слушателей с прекрасным докладом, который написал сам. Голос его дрожал, но сын сумел взять себя в руки. Его вера в себя в тот день колоссально выросла, и он стал стараться чаще выступать с докладами. Хотите верьте, хотите нет, но уже в старших классах Нейтан был одним из самых успешных, общительных и уверенных в себе учеников. Его слабости трансформировались в силу именно потому, что в детстве он прошел через массу трудностей и теперь старается изо всех сил, с любовью и сочувствием, помогать тем, кому нелегко. Как только мы с женой осознали потенциал Нейтана, мы стали относиться к нему по-другому, и это все изменило. Такова сила сдвига парадигмы. Вижу–делаю–получаю Отец часто повторял: «Ты не понимаешь… И всем трудно это понять. Парадигмы – вот главное. Мы недостаточно много об этом говорим. Хочешь добиться небольших успехов – измени поведение. Но если хочешь достичь значительных, кардинальных изменений – измени свою парадигму». Обучая миллионы людей из тысяч организаций, мы во FranklinCovey видим, насколько верно это утверждение. Мы часто приводим эту схему (см. ниже), чтобы показать: то, что мы видим , определяет то, что мы делаем , а то, что мы делаем , определяет то, что получаем . И обнаружилось: когда люди, группы и организации работают исключительно над делать – над поведением, – то никогда не добиваются желаемого. Чтобы получить весомый результат, нужно прежде всего работать над видеть – над парадигмой. К принципам отец относился не менее серьезно, чем к парадигмам, убеждая: жизнь в соответствии с принципами приносит успех в долгосрочной перспективе. Каждый из семи навыков основан на нескольких ключевых принципах и парадигмах (я буду о них говорить после каждого навыка). Но прежде, чем мы двинемся дальше, хочу предложить вам эксперимент. На следующей странице есть картинка. Ваша задача – найти все числа на ней по порядку, от 1 до 54. Постарайтесь успеть как можно больше за 60 секунд. (Никаких подвохов нет, на картинке есть все числа.) Засеките время, приготовьтесь… начали! Ну как, до скольки досчитали? Большинство успевает дойти примерно до середины третьего десятка. (Когда я играл в эту игру с детьми, кто-нибудь из них всегда успевал дойти до конца; это показывает, насколько часто мы, взрослые, опрометчиво считаем детей глупыми.) А теперь давайте повторим, но на этот раз я предложу вам метод, который поможет быстрее отыскивать числа. Загляните в конец этого раздела , там все объяснено. С возвращением! Ну как успехи на этот раз? Вы наверняка дошли до 54. В чем разница? Она состоит в том, что теперь у вас был метод, организующая модель, которая помогает добиться лучших результатов. Хоть это всего лишь игра, смысл ее глубок. Наша жизнь очень похожа на числа, разбросанные по странице. Их не так-то просто выстроить по порядку. Так много вариантов и трудностей, так просто сбиться с пути или оказаться неэффективным! И тут вступают в игру семь навыков. Они предлагают организующую модель или способ мышления, который помогает нам достичь целей и решить проблемы успешнее и быстрее. Вот вам и разница: досчитать до 20 или до 54. Как только вы осознаете эту модель, все изменится. Это способ вести осмысленную жизнь, внося свой вклад. А теперь давайте взглянем на рисунок. Он не похож на континуум зрелости, о котором постоянно говорится в книге. Я выбрал изображение дерева, потому что на нем навыки личной победы скрыты в земле – они только ваши, никто их не видит. Навыки победы в сфере взаимодействий находятся над землей, они заметны всем. Навык 7, навык обновления, размещается в области солнца и дождя, что отвечает нашей потребности в постоянной подпитке. В системе семи навыков важна последовательность. Более 30 лет назад, когда отец завершал работу над первым вариантом книги, он заявил своим сотрудникам (к их ужасу), что необходимо все начать заново. Отец понял, что недооценил важность порядка расположения навыков и необходимо переписать книгу, изменив эту парадигму. Очевидно, что для семи навыков характерен подход «изнутри наружу». Сначала надо достичь личной победы (навыки 1, 2 и 3), а уж затем стремиться к победе в сфере взаимодействий (навыки 4, 5 и 6). Если, скажем, у вас плохие взаимоотношения с начальницей, то, прежде чем пытаться воплотить в общении с ней навык «Думайте в духе "выиграл–выиграл"», необходимо взглянуть на себя самого: возможно, с вами что-то не так. Вероятно, ваши мотивы неверны или среди них есть скрытые. Всякий раз, когда я испытываю трудности в отношениях, мой опыт говорит, что в четырех из пяти случаев дело именно во мне, и ключ к решению проблемы – это прежде всего исправить что-то в себе самом. Изнутри – наружу. Личные победы всегда предшествуют победам в сфере взаимодействий. Понять важность последовательности действий – замечательный способ узнать о навыках. Но есть и еще один, не хуже, – посмотреть, чем эти навыки не являются. Вот как я его назвал: 7 навыков высокоНЕэффективных людей Навык 1. Будьте жертвой обстоятельств Вините во всех своих проблемах вредное начальство, родителей, гены, жену, коллег, бывшую жену, экономическую ситуацию, правительство – что угодно. Будьте жертвой. Не несите ответственности за свою жизнь. Голодны – ешьте. Злы – огрызайтесь. Вам нагрубили – нагрубите в ответ. Реагируйте. Навык 2. Начинайте, не представляя конечной цели Ничего не планируйте заранее. Не ставьте себе целей. Не заботьтесь о последствиях поступков. Плывите по течению. Живите моментом и радуйтесь, жизнь коротка. Навык 3. До последнего откладывайте то, что необходимо делать сначала Прокрастинируйте. Делайте все сиюминутное: реагируйте на каждый телефонный звонок, электронное письмо и сообщение в мессенджерах. Важные дела оставьте на потом. Не думайте об укреплении связей, никуда они не денутся. Заниматься спортом тоже ни к чему – здоровье и так отличное. Главное – каждый день подольше в YouTube зависать. Навык 4. Думайте в духе «выиграл–проиграл» Смотрите на жизнь как на агрессивную схватку. Всякий стремится вас обскакать, так лучше, чтоб вы сами всех опередили. Не позволяйте никому одерживать над собой верх, помните: если другой победил, вы проиграли. Если вы все же вот-вот проиграете, постарайтесь утянуть за собой и обидчика. Навык 5. Сначала стремитесь высказаться, а потом – притворитесь, что слушаете Зачем человеку дан рот? Пользуйтесь! Говорите, не стесняйтесь. Сперва убедитесь, что до всех дошли ваши идеи. Потом, если надо, изобразите, что слушаете говорящего, повторяйте «угу!», но думайте только о том, что хотите съесть на обед. А если уж вам и впрямь нужно будет мнение других, так им об этом и скажите. Навык 6. Будьте сами по себе Давайте признаемся: остальные люди – странные, потому что не похожи на вас. Ну и зачем стараться с ними ладить? Роль совместной деятельности преувеличена. Кооперирование тормозит работу, значит, оно ни к чему. Мои предложения всегда лучше, чем у остальных; когда все делаешь сам, получается лучше. Я – сам себе голова. Навык 7. Выгорайте Надо жать на газ, стараясь только рваться вперед без оглядки. Быть по уши в делах, забывая обновиться, перезарядиться. Ничему не учиться. Как чумы, избегать занятий спортом. И, ради всех святых, никаких умных книг, природы, искусства, музыки – ничего, что способно вдохновлять. Давай, детка, гори! Понятно, что никто на самом деле не стремится овладеть этими навыками. Но очень часто мы (и я сам тоже) к ним прибегаем, ведь они ведут нас по пути наименьшего сопротивления. Итак, я надеюсь, что система семи навыков произведет на вас огромное впечатление, поможет двигаться дальше и повышать эффективность и дома, и на работе. Надеюсь, вы помните, что личные победы предшествуют победам в сфере взаимодействий? А еще надеюсь, что вам удастся пересмотреть некоторые из парадигм. Отца часто спрашивали: «Какой из навыков самый важный?» По воспоминаниям братьев и сестер и моим собственным, отец в разное время отвечал по-разному. Например, он утверждал: «Самый важный – навык 2, потому что не иметь видения собственной жизни – значит не иметь ничего». Или: «Навык 6 – наиважнейший, ведь, овладевая всеми прочими навыками, вы приходите к синергии». Или: «Самый главный из всех – навык 1, ведь, пока вы не решите взять на себя ответственность, вы не сможете практиковать никакой другой навык». Нам в детстве всегда это нравилось. С моей же точки зрения, самый значимый навык тот, которым вам труднее всего овладеть. Удачи вам! На этой странице вы видите уже знакомую картинку, однако на сей раз я разделил большое поле на девять равных квадратов. Чтобы найти нужное число, просто действуйте по предлагаемой модели. Иными словами, первое число ищите в квадрате 1, второе – в квадрате 2, потом – в квадрате 3, следующее – в квадрате 4 и т. д., пока не доберетесь до квадрата 9. Теперь вернитесь к квадрату 1 и продолжите в том же порядке. Засеките еще 60 секунд и посмотрите, как справитесь на этот раз. Когда время истечет, вернитесь к рисунку . Готовы? Время пошло! ---------- Часть вторая Личная победа Часть вторая Личная победа Навык 1 Будьте проактивны Принципы самовосприятия Не знаю в жизни ничего более воодушевляющего, чем бесспорная способность человека путем сознательных усилий возвышать свою жизнь. Генри Дэвид Торо Читая эту книгу, попытайтесь взглянуть на себя со стороны. Попробуйте мысленно перенестись в дальний угол комнаты и представить, что сидите за столом и читаете книгу. Можете ли вы взглянуть на себя глазами другого человека? А теперь сделайте вот что. Задумайтесь о том, какое у вас сейчас настроение. Способны ли вы дать ему название? Что вы чувствуете? Как бы вы описали свое эмоциональное состояние? Теперь подумайте о том, как работает ваша мысль. Быстро, напряженно? А может, вы чувствуете, что мечетесь между попытками выполнить эти интеллектуальные упражнения и понять их смысл? Вы сейчас делали то, что может делать только человек. Животные такой способностью не обладают. Мы называем это самоосознанием или умением анализировать собственный мыслительный процесс. Вот почему человек занимает господствующее положение в этом мире и постоянно развивается, от поколения к поколению. Эта способность позволяет нам учиться не только на своем, но и на чужом опыте. Благодаря ей мы можем овладевать нужными навыками и отказываться от ненужных привычек. Мы не есть наши чувства. Мы не есть наши настроения. Мы даже не есть наши мысли. Сам факт того, что мы способны думать о них, отделяет нас и от них, и от мира животных. Самоосознание побуждает нас оценивать даже то, как мы видим самих себя – парадигму самого себя, наиболее фундаментальную парадигму эффективности. Оно влияет не только на наши установки и поведение, но и на наше восприятие других людей. Оно становится для нас картой, помогающей нам понять саму суть человеческой природы. Не осознав, какими мы видим себя (и других), мы не сможем понять, как другие видят и воспринимают себя и окружающий мир. Мы будем, сами того не осознавая, проецировать на их поведение собственные намерения, при этом сохраняя уверенность в своей объективности. Это серьезно ограничивает как наш собственный потенциал, так и способность взаимодействовать с людьми. Но благодаря уникальной человеческой способности – самоосознанию – мы можем оценить свои парадигмы и понять, что лежит в их основе – реальность и принципы или же условия и условности. СОЦИАЛЬНОЕ ЗЕРКАЛО Если наше представление о самих себе формируется только социальным зеркалом – существующей на данный момент социальной парадигмой, а также мнениями, установками и парадигмами окружающих, – то оно напоминает отражение в кривом зеркале. – Ты всегда опаздываешь! – Почему у тебя вечный беспорядок? – Тебе бы в цирке выступать! – Ты ешь как свинья! – Но это же элементарно! Как ты не понимаешь? Такие оценки обрывочны и необъективны. Часто они скорее проекция проблем и недостатков дающих их людей, чем наше реальное отражение. Подобные проявления современной социальной парадигмы показывают, что наше поведение в огромной степени детерминировано различными программами и условиями. Когда мы, признав власть условий над нашей жизнью, говорим, что они ее детерминируют и мы не можем сопротивляться их влиянию, мы создаем искаженную карту. Фактически существует три вида социальных карт – три теории детерминизма, которые широко применяются для объяснения человеческой природы, порознь или в различных комбинациях. Согласно теории генетического детерминизма , все в вас заложено предками. Именно поэтому у вас такой темперамент. У ваших дедушки с бабушкой был крутой нрав, и он записан в вашей ДНК. Он переходит из поколения в поколение, вот вы его и унаследовали. Вдобавок ко всему вы ирландец, а ирландцам такое вообще свойственно. Теория психического детерминизма утверждает, что таким, какой вы есть, вас сделали родители. Свойства вашей личности и характера были заложены в младенчестве и раннем детстве. Именно поэтому вы боитесь выступать перед аудиторией – так вас воспитали родители. Каждый раз, совершая ошибку, вы испытываете острое чувство вины, потому что в глубинах эмоциональной памяти отпечаталось время, когда вы были маленьким, беззащитным и зависимым. Разве можно забыть, как вас подвергали эмоциональному наказанию, отвергали, сравнивали с другими, если вы что-то делали не так хорошо, как ожидалось? Если верить теории детерминизма окружающей среды, во всем виноват ваш начальник, или жена, или непутевый отпрыск, или сложившаяся финансовая ситуация, или политика государства. Ответственность за ваше нынешнее положение лежит на ком-то или на чем-то в вашем окружении. Каждая из этих карт основывается на теории «стимул–реакция», которая чаще всего ассоциируется с опытами, которые Павлов ставил на собаках. Основная идея состоит в том, что мы запрограммированы определенным образом реагировать на тот или иной раздражитель. Насколько точно и функционально эти детерминистские карты описывают саму территорию? Насколько четко эти зеркала отражают истинную природу человека? Не становятся ли они самореализующимися пророчествами? Основаны ли они на принципах, в правоте которых мы внутренне убеждены? МЕЖДУ СТИМУЛОМ И РЕАКЦИЕЙ Помочь нам в ответе на эти вопросы может поучительная история Виктора Франкла. Франкл был детерминистом, воспитанным на психологической теории Фрейда, которая утверждает, что детский опыт формирует ваш характер и личность и определяет всю жизнь. Ограничения и параметры вашей жизни установлены, и вы почти ничего не можете в ней изменить. Кроме того, Франкл был психиатром и евреем по национальности. Он оказался узником нацистского лагеря смерти, где ему довелось испытать тяжелейшие мучения и стать свидетелем явлений, столь несовместимых с нашими представлениями о человечности, что их невозможно описать без содрогания. Его родители, брат и жена погибли в газовой камере. Из всей семьи уцелела лишь сестра. Сам Франкл пережил пытки и бесчисленные унижения; он никогда не знал, что случится в следующий момент: отправят ли его прямиком в печь или же он уцелеет и будет убирать трупы или выгребать пепел несчастных. Однажды, сидя нагишом в одиночной камере, он открыл для себя то, что позже назвал «последней человеческой свободой» – той свободой, которую никто из его мучителей-нацистов не мог у него отнять. Они имели власть над всем, что его окружало, могли причинить боль его телу, однако сам Виктор Франкл являлся существом, осознающим себя, и мог отстраненно смотреть на все, что с ним происходило. Его внутренняя сущность оставалась неуязвимой. Он сам мог решать, какое влияние на него окажет то, что его окружает. Между тем, что на него воздействовало, то есть раздражителем, и его реакцией на происходящее находилась свобода выбора этой реакции. В воображении Франкл стал представлять себя в различных ситуациях – например, читающим лекции после освобождения из концлагеря. Он мог в мыслях перенестись в аудиторию и как бы со стороны увидеть, как рассказывает студентам об уроках лагерной жизни. Посредством многократного повторения этих упражнений, интеллектуальных, эмоциональных и нравственных, привлекая на помощь память и фантазию, Франкл взращивал в себе свою маленькую, едва зародившуюся свободу, пока та не выросла и не сделала его более свободным, чем охранявшие его тюремщики. У них была бóльшая внешняя свобода – бóльшая свобода действий, бóльшие возможности выбора, а он располагал большей внутренней свободой – внутренней силой для реализации своих возможностей. Франкл сделался вдохновляющим примером для всех, кто окружал его, даже для некоторых надсмотрщиков. Он помог людям увидеть смысл жизни и сохранить достоинство, несмотря на тяготы существования в неволе. Находясь в невыразимо тяжелых обстоятельствах, Франкл воспользовался человеческим даром самоосознания и открыл фундаментальный принцип человеческой природы: между стимулом и реакцией у человека остается свобода выбора. Именно в свободе выбора заложены те уникальные качества, которые делают нас людьми. Помимо самоосознания мы обладаем воображением – способностью создавать нечто новое в уме независимо от окружающей действительности. Мы обладаем совестью – глубоким внутренним осознанием того, что правильно, а что нет, а также того, насколько наши мысли и поступки соответствуют общепринятым нормам поведения. И кроме того, мы располагаем независимой волей – способностью действовать, руководствуясь самоосознанием, а не внешним влиянием. Даже самые умные животные лишены подобных способностей. Говоря компьютерным языком, их поведение запрограммировано инстинктами и (или) дрессировкой. Их можно обучить ответственности, но они не могут принять на себя ответственность за это обучение. Иными словами, они не могут управлять им, не способны изменить программу. Они даже не осознают того, что их обучают. Но именно в силу своих человеческих качеств мы способны создавать для себя программы, никак не связанные ни с инстинктами, ни с предыдущим обучением. Вот почему возможности животного ограничены, а человека – безграничны. Однако если мы, подобно животным, будем руководствоваться в поступках лишь инстинктами, условиями, условностями и коллективным опытом, то сами ограничим свои возможности. Теория детерминизма появилась в результате изучения поведения животных – крыс, обезьян, голубей, собак, – а также людей с нервно-психическими отклонениями. Хотя подобная карта и может вызывать интерес у некоторых исследователей, вся история человечества и самоосознание подсказывают нам, что она не дает полного представления об описываемой ею территории. Уникальные способности возвышают нас над миром животных, и от степени их развития зависит возможность реализации нашего уникального потенциала. Между стимулом и реакцией заключена наша величайшая сила – свобода выбора. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОАКТИВНОСТИ Открыв фундаментальный принцип человеческой природы, Франкл создал точную собственную карту, опираясь на которую, начал развивать первый и самый важный навык человека, высокоэффективного в любых обстоятельствах, – навык проактивности. Хотя термин проактивность довольно широко используется в деловой литературе, вы вряд ли найдете это слово в большинстве словарей. Это нечто большее, чем просто активность. Оно означает, что, будучи людьми, мы несем ответственность за свою собственную жизнь. Наше поведение зависит от наших собственных решений, а не от окружения. Мы можем подчинять свои чувства внутренним ценностям. Мы инициируем происходящее и несем за это ответственность. Корнем слова «ответственность» является «ответ» – наш ответ на происходящие события. Высокоэффективные люди не уклоняются от ответственности. Они не объясняют свое поведение обстоятельствами и непростой ситуацией. Их поведение есть продукт их собственного сознательного выбора, базирующегося на ценностях, а не продукт условий, основанный на чувствах. По природе своей мы проактивны, и если наша жизнь начала зависеть от обстоятельств, то только потому, что мы – сознательно или нет – сделали свой выбор и позволили собой управлять. Делая такой выбор, мы становимся реактивными. Реактивные люди часто зависят от физических условий окружающей среды. Если погода хорошая, они чувствуют себя хорошо. Если погода плохая, это сказывается на их настроении и работоспособности. Проактивные люди носят свою собственную погоду в себе. Для них не имеет значения, дождь на улице или светит солнце. Их движущая сила – ценности, и, если ценностью для них является высокое качество работы, оно никогда не будет зависеть от погоды. Реактивные люди, кроме того, зависят от среды, «социальной погоды». Если окружающие относятся к ним хорошо, у них все в порядке, если же плохо, то они становятся закрытыми и занимают оборонительную позицию. Реактивные люди ставят свою эмоциональную жизнь в зависимость от окружающих, позволяя чужим слабостям влиять на себя. Сущность проактивной личности – в способности подчинять импульсивную реакцию своим ценностям. Реактивными людьми движут чувства, обстоятельства, условия и окружение. Проактивными людьми движут ценности – обдуманные, тщательно отобранные и усвоенные. На проактивных людей также воздействуют внешние факторы: физические, социальные или психологические. Но их реакция на эти стимулы, сознательная или нет, – это выбор, основанный на ценностях. Элеонора Рузвельт однажды сказала: «Никто не может причинить вам боль без вашего на то согласия». Ганди высказал похожую мысль: «Нас невозможно лишить самоуважения, если только мы сами его не отдадим». Именно готовность уступить, покорность происходящему наносят нам гораздо больший вред, чем сами события. Я понимаю, что принять эту мысль очень трудно, особенно после того, как мы долгие годы оправдывали свои несчастья обстоятельствами или поступками других людей. Однако до тех пор, пока человек открыто и честно не скажет: «Сегодня я такой, какой есть, потому что вчера сделал определенный выбор», он не сможет заявить: «Я сделал другой выбор». Однажды я читал в Сакраменто лекцию на тему проактивности, и прямо во время моего выступления какая-то женщина вдруг встала с места и начала что-то эмоционально говорить. Народу было много, и очень многие слушатели повернулись в ее сторону. Женщина, опомнившись, страшно смутилась и снова опустилась на свое место. Но, видимо, ей трудно было сдержаться, и она принялась объяснять что-то людям, сидевшим рядом с ней. Вид у нее был возбужденный и одновременно счастливый. Я еле дождался перерыва, чтобы узнать, в чем дело. И когда он наступил, сразу подошел к этой женщине и спросил, не поделится ли она со мной тем, что ее так взволновало. – Вы представить себе не можете, что со мной произошло! – воскликнула она. – Я работаю сиделкой у самого брюзгливого и самого неблагодарного человека в мире. Что бы я ни делала, все ему не так! Он меня ни разу не похвалил, я для него вообще ничто! Он без конца меня пилит и во всем, что я делаю, находит недостатки. Этот человек превратил мою жизнь в кошмар, и я часто срывала гнев на домашних. С другими сиделками происходит то же самое. Мы прямо-таки молимся, чтобы поскорее от него избавиться. И тут появляетесь вы и заявляете, мол, ничто и никто не может причинить мне зла без моего на то согласия и, дескать, я сама выбрала себе такую несчастную жизнь – в общем, я никак не могла с этим согласиться. Но я продолжала думать об этом и задала себе вопрос: «Есть ли у меня силы, чтобы самой выбрать, как относиться ко всему этому?» И когда я наконец осознала, что такие силы у меня есть, когда я, проглотив эту горькую пилюлю, признала, что действительно сама выбрала такую жизнь, то одновременно поняла, что могу сделать выбор не быть несчастной! В этот момент я и вскочила с места. Я чувствовала себя так, словно меня выпустили из тюрьмы Сан-Квентин. И мне захотелось крикнуть всему миру: «Я свободна! Я вырвалась из заточения! Никогда больше не позволю, чтобы моей жизнью управляло отношение других людей». Нам доставляет боль не то, что происходит, а наше отношение к происходящему. Разумеется, какие-то события могут доставлять нам моральные страдания или вызывать материальные трудности. Но наш характер, наша внутренняя сущность ни в коей мере не должны страдать от этого. Собственно говоря, самые тяжелые испытания – это горнило, в котором выковывается наш характер и крепнут наши внутренние силы – свобода, необходимая для того, чтобы и дальше справляться с тяжелыми обстоятельствами и воодушевлять на это других людей. Франкл был одним из многих, кто в труднейших обстоятельствах оказался способен развить в себе внутреннюю свободу и оказать благотворное, вдохновляющее воздействие на окружающих. Рассказы американских солдат, попавших в плен во Вьетнаме, убедительно свидетельствуют о преображающей силе внутренней свободы и о влиянии, которое ее ответственное использование оказывает на тюремные порядки и на других узников. Каждый из нас знаком с людьми, которые, оказавшись в непростых обстоятельствах, страдая от тяжелой болезни или получив физическое увечье, сохраняют при этом удивительную жизненную силу. Как вдохновляет нас их пример! Ничто не производит на человека более сильного и неизгладимого впечатления, чем сознание того, что другой преодолел страдания, победил обстоятельства и стал воплощением и выражением тех ценностей, которые вдохновляют, облагораживают и возвышают нашу жизнь. Одним из самых важных периодов нашей с Сандрой совместной жизни мы считаем четыре года, проведенные рядом с нашей доброй приятельницей Кэрол, которая была неизлечимо больна раком. Она была одной из подружек Сандры на нашей свадьбе и ее самой близкой подругой в течение целых двадцати пяти лет. Когда болезнь вступила в завершающую стадию, Сандра подолгу просиживала возле постели Кэрол, помогая писать историю ее жизни. Возвращаясь домой после этих длительных и нелегких занятий, Сандра была преисполнена уважения к мужеству подруги и восхищена ее желанием написать своим детям послания, которые предстояло вручить им в определенные периоды их жизни. Кэрол старалась принимать как можно меньше болеутоляющих средств, чтобы полностью управлять своим сознанием и душевным состоянием. Она нашептывала свои мысли на диктофон или непосредственно записывавшей за ней Сандре. Кэрол была настолько проактивна, настолько мужественна, настолько заботилась о других, что стала источником силы для многих, кто был рядом с ней. Никогда не забуду, как, посмотрев в глаза Кэрол за день до ее смерти, я ощутил в них необыкновенную внутреннюю силу, неподвластную тяжелой болезни. В них отражался ее живой характер, желание делать добро и служить близким, а еще в них были любовь, забота и благодарность. На протяжении многих лет я часто спрашивал у слушателей, доводилось ли им находиться рядом с умирающим человеком, который до самой последней минуты проявлял удивительную силу духа, излучал любовь и сострадание и стремился быть полезным для других. Как правило, около четверти слушателей отвечали утвердительно. Затем я спрашивал, будут ли они всегда помнить этих людей, изменились ли они сами – хотя бы на время, – вдохновленные таким мужеством, поразило ли их оно до глубины души и вдохновило ли на проявление собственного сострадания. Практически всегда и на этот вопрос звучал утвердительный ответ. По мнению Виктора Франкла, существует три основных вида ценностей: ценности переживания – открытые опытным путем; ценности творчества – те, что мы сами привносим в нашу жизнь; и ценности отношений – они характеризуют нашу реакцию в трудных ситуациях, например при тяжелой продолжительной болезни. Мой собственный опыт общения с людьми подтверждает мысль Франкла о том, что высшим типом ценностей являются ценности отношений. Иными словами, наибольшее значение имеет то, как мы реагируем на происходящее. Сложные ситуации часто вызывают сдвиг парадигмы, изменяют взгляд людей на мир, на самих себя и других, а также на то, чего от них требует жизнь. Изменение их восприятия отражает ценности отношений, которые возвышают и вдохновляют всех нас. ПРОЯВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВЫ Человек по природе склонен действовать, а не становиться объектом воздействия. Это, с одной стороны, наделяет нас способностью самим выбирать, как реагировать на определенные обстоятельства, а с другой – побуждает нас моделировать эти обстоятельства. Проявлять инициативу не означает быть назойливым, бесцеремонным или агрессивным. Это означает осознавать свою ответственность за определенное развитие событий. Многие годы я советовал людям, которые стремятся получить хорошую работу, проявить инициативу: определить свои интересы и протестировать способности, изучить отрасль, в которой действует интересующая их организация, и даже конкретные проблемы, с которыми она сталкивается, а затем подготовить эффективную презентацию, демонстрирующую их способность помочь организации в решении ее проблем. Такой метод называется «продажа решений», и это ключевая парадигма успеха в бизнесе. Как правило, люди соглашались: большинству была очевидна результативность такого подхода к поиску работы и продвижению по службе. Однако многие не сумели сделать правильные шаги и проявить инициативу, чтобы осуществить задуманное. – Не знаю, куда обратиться, чтобы пройти тест на выявление интересов и способностей! – Как изучить проблемы отрасли и организации? Никто не хочет мне в этом помочь. – Представления не имею, как подготовить и провести эффективную презентацию! Многие ждут, что то или иное событие произойдет само собой, или считают, что кто-то другой должен о них позаботиться. Однако хорошую работу получают в результате только проактивные люди: они решают проблемы, а не говорят о них, проявляют инициативу и, опираясь на принципы, делают все необходимое для выполнения задачи. Стоит в нашей семье кому-нибудь, пусть даже самому младшему ее члену, занять безответственную позицию и ждать, пока кто-то другой проявит инициативу или предложит готовое решение, как мы тут же говорим: – Задействуй свои «Н и И» (находчивость и инициативу)! Надо сказать, что часто еще до того, как мы скажем это, сам замешкавшийся спохватывается: – Ой, где же мои «Н и И»? Напоминая людям об ответственности, вы не унижаете их, а оказываете им поддержку. Проактивность есть часть человеческой природы, и, хотя ее ген может дремать, он есть у каждого. Проявляя уважение к проактивности, заложенной в характере других людей, мы предлагаем им по крайней мере одно четкое, ничем не искаженное отражение в социальном зеркале. Разумеется, необходимо учитывать и уровень зрелости личности. Нельзя ожидать эффективного творческого сотрудничества от эмоционально зависимых людей. Но мы можем как минимум поддерживать в них то, что дано им от природы, и создать атмосферу, в которой они смогут использовать имеющиеся возможности и решать проблемы, все более и более полагаясь на самих себя. ДЕЙСТВОВАТЬ ИЛИ БЫТЬ ОБЪЕКТОМ ВОЗДЕЙСТВИЯ? Инициативные и безынициативные люди отличаются друг от друга как день и ночь. Речь идет не о 25- или даже 50-процентном, а о 5000-кратном различии в эффективности, в особенности если мы говорим о тех, кто умен, сознателен и чуток по отношению к другим. Чтобы установить эффективный Р/РС-баланс, необходимо проявлять инициативу. Инициатива нужна и для овладения семью навыками. Изучая остальные шесть навыков, вы увидите, что успешность освоения каждого из них зависит от натренированности вашего мускула проактивности. Каждый навык передает вам ответственность за собственные поступки. Если же будете ждать стороннего воздействия, то оно непременно появится. Однажды я работал с группой сотрудников 20 фирм – производителей бытовой техники. Они ежеквартально встречались, чтобы в неофициальной обстановке поделиться опытом и обсудить проблемы. Это происходило во времена сильнейшего экономического спада, от которого отрасль пострадала в наибольшей степени. Когда мы начинали занятия, мои слушатели были довольно подавлены. В первый день занятий мы обсуждали вопрос «Что с нами происходит и почему?». А происходило тогда многое. Конъюнктура рынка была крайне неблагоприятной. Росла безработица, и многим из участников встречи приходилось для поддержания жизнеспособности предприятия увольнять своих друзей. К концу первого дня настроение у всех стало еще более подавленным. На второй день мы обратились к вопросу «Что ожидает нас в будущем?». Мы проанализировали тенденции развития ситуации, высказав предположение, что эти изменения будут определять наше будущее, и к концу второго дня погрузились в еще большую депрессию. Все знали: прежде чем улучшиться, ситуация должна стать еще хуже. Поэтому на третий день мы решили сосредоточиться на проактивном вопросе «Какова наша реакция на ситуацию? Что мы собираемся предпринять? Как именно мы можем проявить инициативу?». Утром мы поговорили об управлении и снижении затрат. Днем обсудили возможности расширения рынка. По всем этим вопросам мы проводили мозговой штурм, а затем сосредоточивались на нескольких практических, вполне осуществимых задачах. Это обсуждение завершилось на новой ноте – радостного возбуждения, надежды и проактивности. В самом конце третьего дня мы подвели итоги конференции, ответив на вопрос «Как обстоят наши дела?». Ответ состоял из трех частей. Часть первая: «Мы оказались в тяжелом положении, и тенденции развития ситуации говорят, что, прежде чем настанет улучшение, она должна еще усугубиться». Часть вторая: «Но у нас есть эффективные планы усовершенствования управления, снижения затрат и увеличения доли на рынке». Часть третья: «Следовательно, дела идут лучше некуда». Что сказал бы на это человек с реактивным складом ума? «Да бросьте вы! Хватит прятаться от фактов! Вы держитесь исключительно благодаря позитивному мышлению и самоуспокоению, но рано или поздно придется взглянуть правде в глаза». Но именно в этом и заключается разница между позитивным мышлением и проактивностью. Мы смотрим в глаза действительности – как сегодняшней, так и завтрашней. Помимо всего прочего, эта действительность подсказывает, что мы сами в состоянии выбрать позитивную реакцию на внешние обстоятельства – сегодняшние и завтрашние. Если бы мы не смотрели в глаза действительности, нам пришлось бы примириться с мыслью, что нашу жизнь определяет происходящее вокруг нас. Проактивными могут быть различные виды бизнеса, общественные группы и организации, включая семьи. Они способны объединять творческие силы и находчивость проактивных людей, создавая проактивную культуру организаций. Организации вовсе не обязательно должны зависеть от внешних обстоятельств; они могут проявлять инициативу для реализации ценностей и целей людей, которых объединяют. ВСЛУШИВАЙТЕСЬ В СОБСТВЕННЫЕ СЛОВА Поскольку наша позиция и поступки определяются нашей парадигмой, их тщательный анализ часто может дать представление о том, какие «карты» легли в их основу. Довольно точным показателем степени проактивности является, например, наша речь. Реактивные люди пользуются выражениями, снимающими с них ответственность. – «Вот такой уж я есть». Я так устроен. Ничего не могу с этим поделать. – «Он выводит меня из себя!» Я за себя не отвечаю. Моей эмоциональной жизнью управляет нечто, мне неподвластное. – «Я не могу этого сделать. У меня просто нет времени». Мною управляют внешние обстоятельства – дефицит времени. – «Ну почему моей жене не хватает терпения?!» Мою эффективность ограничивают поступки других людей. – «Мне придется это сделать». Обстоятельства вынуждают меня к определенным поступкам. Я не свободен в выборе собственных действий. Речь реактивного человека основана на парадигме детерминизма, и вся ее суть заключается в перекладывании ответственности. Я не отвечаю за то, что происходит, я не способен принять решение. Однажды ко мне обратился студент: – Не могли бы вы отпустить меня с занятий? Я вынужден поехать на соревнования по теннису. – Вы вынуждены поехать или решили поехать? – спросил я. – Я действительно вынужден! – воскликнул он. – А что будет, если вы не поедете? – Ну… меня исключат из команды. – И как вам понравится такой результат? – Совсем не понравится. – Иными словами, вы решили поехать, потому что хотите остаться в команде. А что будет, если вы пропустите мои занятия? – Не знаю. – А вы подумайте. Каким, по вашему мнению, будет естественное последствие того, что вы пропустите занятия? – Но вы ведь не исключите меня, правда? – Это было бы социальным, то есть искусственным, последствием. Если вы перестаете быть членом теннисной команды, то перестаете играть в теннис. Это – естественное последствие. А каким будет естественное последствие отсутствия на занятиях? – Ну, наверное, не получу знаний? – Совершенно верно. Поэтому вы должны взвесить оба эти последствия и сделать выбор – принять решение. Убежден, будь я на вашем месте, я решил бы поехать на соревнования по теннису. Только никогда не говорите, что вынуждены поступить так или иначе. – Я решаю поехать на соревнования, – смущенно произнес студент. – И пропустить мои занятия?! – с деланым возмущением воскликнул я. Серьезная проблема заключается в том, что эти реактивные высказывания превращаются в самореализующиеся пророчества. Люди все больше убеждают себя в собственной детерминированности и сами создают доказательства, поддерживающие в них эту веру. Они все сильнее ощущают себя жертвами, не способными контролировать ситуацию и не отвечающими за свою жизнь и судьбу. Во всем, что с ними происходит, они обвиняют внешние силы – окружающих, обстоятельства и даже звезды. На одном из семинаров, где я рассказывал о концепции проактивности, ко мне обратился один слушатель: – Стивен, мне нравится то, что вы говорите. Но ситуация ситуации рознь. Вот, например, моя семейная жизнь. Я очень обеспокоен. Мы с женой уже не испытываем друг к другу прежних чувств. Наверное, я ее просто больше не люблю, да и она меня тоже. Что я могу с этим поделать? – Что, совсем никаких чувств не осталось? – спросил я. – Вот именно! – подхватил он. – А у нас трое детей, нас волнует их судьба. Что вы мне посоветуете? – Любить ее! – ответил я. – Я же говорю, никаких чувств уже не осталось! – Любите ее! – Нет, вы не поняли! Никакой любви уже больше нет! – Тогда любите ее! Если чувство ушло, то у вас есть хорошая причина, чтобы любить ее! – Но как же любить, если не любишь? – Послушайте, мой друг, «любить» – это глагол, он означает действие. Любовь-чувство есть плод любви-действия. Так любите же ее! Служите ей. Жертвуйте собой. Слушайте ее. Сопереживайте ей. Цените ее. Поддерживайте. Ну как, вы готовы любить ее? В литературе любого прогрессивного общества часто используется глагол «любить». Реактивные люди преобразовали выражаемое им действие в чувство. Ими управляют чувства. Голливуд десятилетиями внушает нам веру в то, что мы не отвечаем за происходящее, что мы – заложники собственных чувств. Однако голливудский сценарий – это не объективное описание реальности. И если нашими действиями управляют чувства, то это означает, что мы, сняв с себя ответственность, сами это допустили. Проактивные люди превращают любовь в действие. Любить – значит что-то делать: чем-то жертвовать, отдавать всего себя, подобно матери, дающей жизнь младенцу. Если вы хотите узнать, что такое любовь, познакомьтесь с теми, кто жертвует собой ради других, даже ради своих обидчиков или тех, кто не ответит взаимностью. Если вы родитель, то возьмите за образец свою любовь к ребенку, ради которого вы приносите себя в жертву. Любовь – это ценность, которая проявляется в поступках любящих. Проактивные люди подчиняют чувства ценностям. Любовь-чувство можно вернуть любовью-действием. КРУГ ЗАБОТ / КРУГ ВЛИЯНИЯ Еще один прекрасный способ определить степень проактивности – это посмотреть, на что мы тратим бóльшую часть времени и энергии. Каждого из нас волнует или заботит широкий спектр вопросов и явлений: здоровье, дети, служебные проблемы, национальный долг, угроза ядерной войны. Все эти вещи мы можем отделить от того, что не оказывает на нас особого эмоционального или интеллектуального влияния, поместив их в круг забот. Если мы присмотримся к нему, то увидим, что часть входящих в него вещей контролировать не можем, а другие подвластны нашему влиянию. Эту группу ЗАБОТ мы можем поместить в меньший по размеру круг влияния. Определяя, на каком из этих двух кругов мы фокусируем большую часть времени и энергии, мы можем судить о степени своей проактивности. Проактивные люди фокусируют усилия на круге влияния. Они направляют свою энергию на то, что подвластно их воздействию. Природа их энергии позитивна, она расширяет, увеличивает круг влияния. Реактивные люди, напротив, растрачивают свои усилия в круге забот. Они концентрируются на слабостях других людей, на проблемах внешней среды и обстоятельствах, на которые они не в силах повлиять. Это проявляется в постоянных жалобах и обвинениях, в высказываниях реактивного характера и в позиции жертвы. Вырабатываемая при этом негативная энергия плюс игнорирование сфер, в которых человек способен что-то сделать, еще сильнее уменьшает его круг влияния. Фокусируясь на круге забот, мы позволяем его содержимому управлять нами. Мы не проявляем проактивную инициативу, которая необходима для позитивных изменений. Выше я рассказывал вам о сыне, у которого были серьезные проблемы в школе. Мы с Сандрой были глубоко озабочены его явными недостатками и отношением окружающих к нему. Но и то, и другое входило в наш круг забот. Концентрируя внимание на этих вещах, мы только усилили ощущение собственной несостоятельности и беспомощности и зависимости нашего сына. И только обратившись к своему кругу влияния и сосредоточившись на собственных парадигмах, мы начали вырабатывать позитивную энергию, которая изменила нас и в конечном счете повлияла и на сына. Начав работать над собой, вместо того чтобы переживать о создавшейся ситуации, мы смогли повлиять на нее. Бывают обстоятельства, когда в силу служебного положения, материального благосостояния, общественного статуса или связей человека его круг влияния оказывается шире круга забот. Такая модель отражает еще один реактивный эгоистический стиль жизни, сфокусированный на круге забот, и является следствием эмоциональной близорукости человека. У проактивных людей круг забот не бывает меньше круга влияния. Они берут на себя ответственность за эффективность своего влияния и направляют его на приоритетные вещи из круга забот. НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ, КОСВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ, ОТСУТСТВИЕ КОНТРОЛЯ Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, относятся к одной из трех категорий: проблемы, находящиеся под нашим непосредственным контролем (то есть те, решение которых зависит от нас); проблемы, находящиеся под нашим косвенным контролем (их решение зависит от других людей); проблемы, находящиеся вне нашего контроля (на них мы никак не можем повлиять: например, это наше прошлое или уже сложившаяся ситуация). Проактивный подход заключается в том, что первый шаг к решению проблем всех трех типов должен делаться внутри существующего круга влияния. Проблемы, находящиеся под нашим непосредственным контролем, можно решить, совершенствуя свои навыки. Очевидно, что они находятся в нашем круге влияния. Это личные победы (навыки 1, 2 и 3). Для решения проблем, находящихся под нашим косвенным контролем, можно прибегнуть к изменению методов влияния. Это победы в сфере взаимодействия (навыки 4, 5 и 6). Я выделяю более 30 методов влияния, они отличаются друг от друга так же, как сочувствие – от конфронтации, а личный пример – от словесного убеждения. В арсенале большинства всего три-четыре метода. Обычно все начинается с уговоров, а если они не срабатывают, спорящие либо разбегаются, либо вступают в борьбу. Насколько же приятно сознавать, что можно освоить новые методы воздействия вместо того, чтобы постоянно пытаться «исправить» других с помощью старых, неэффективных приемов. Проблемы, находящиеся вне нашего контроля, требуют лишь того, чтобы мы приняли на себя ответственность и, сменив озабоченность на улыбку, естественно и спокойно приняли эти проблемы такими, каковы они есть, и научились жить с ними, даже если это нам не нравится. Это вовсе не означает, что мы позволяем проблемам управлять нами. Мы действуем в духе молитвы Общества анонимных алкоголиков: «Боже, дай мне мужество изменить то, что я могу и должен изменить; смирение, чтобы принять то, что изменить нельзя; и мудрость, чтобы отличить одно от другого». К какой бы категории ни относилась та или иная проблема, мы можем сделать первый шаг к ее решению. Развитие навыков, изменение методов влияния и отношения к проблемам, неподвластным контролю, – все это находится в пределах круга влияния. РАСШИРЯЯ КРУГ ВЛИЯНИЯ Вдохновляет осознание того, что, выбирая, как реагировать на обстоятельства, мы серьезно влияем на них. Изменяя часть химической формулы, мы полностью меняем конечный результат. Несколько лет я работал с организацией, возглавляемой очень динамичным человеком. Он обладал чутьем на новые веяния. Он был личностью творческой, яркой, наделенной способностями и талантами – и всем это было очевидно. Однако его стиль управления был крайне авторитарным. Он относился к людям как к марионеткам, у которых не может быть своего мнения. С подчиненными он разговаривал примерно так: «Пойдите туда… Принесите то… Сделайте это… А теперь – вот это… Решать буду я!» В конечном счете он настроил против себя весь управленческий персонал. Люди собирались в коридорах и жаловались друг другу на босса. Они обсуждали сложившуюся ситуацию очень серьезно и аргументированно, выдвигая дельные предложения, – так, словно пытались изменить сложившуюся ситуацию. Но они вели эти разговоры бесконечно, изо дня в день, перекладывая всю ответственность за происходящее с себя на руководителя и на его недостатки. – Вы не представляете, что он выкинул на этот раз, – говорил один. – На днях он явился ко мне в отдел. У меня уже все было подготовлено и спланировано, а он пришел и отдал прямо противоположное распоряжение. Все, что я делал несколько месяцев, было перечеркнуто. Прямо не представляю, как теперь с ним работать. Когда он наконец уйдет на пенсию? – Ему пятьдесят девять, – отвечал другой. – Сможешь потерпеть еще лет шесть? – Ну, не знаю. По-моему, он из тех, кто вообще не уходит на пенсию. Но один из руководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а не чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвидел развитие событий. Он не закрывал глаза на слабости начальника, но не критиковал их, а старался компенсировать. Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента компании, выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время он опирался на сильные стороны своего босса – на его видение, талант, творческие способности. Этот работник сфокусировался на своем круге влияния. С ним тоже обращались как с марионеткой. Однако он стал делать больше, чем от него ждали. Он предвидел желания президента компании, старался понять, что его заботило, и, опираясь на это понимание, сопровождал традиционные доклады руководителю собственным анализом ситуации и рекомендациями. Однажды, пригласив меня для консультации по какому-то вопросу, президент сказал: – Стивен, я просто поражен тем, что сделал этот человек! Он не просто представил данные, о которых я просил, но и сопроводил их дополнительными сведениями, которые мне как раз были необходимы. Он даже представил свой анализ этой информации в контексте проблем, которые меня глубоко волнуют, а также перечень рекомендаций. Рекомендации соответствуют анализу, а анализ соответствует фактическим данным. Замечательный работник! Какое счастье, что теперь я могу быть спокоен по крайней мере за этот участок. На очередном совещании указания типа «сделайте так» и «сделайте этак» получили все представители администрации… кроме одного. К этому человеку президент компании обратился с вопросом: «А что вы думаете по этому поводу?» Его круг влияния расширился. Это вызвало некоторый переполох в организации. Реактивные умы принялись исторгать обвинения в адрес этого проактивного человека и строить планы мести. Отличительная черта реактивных людей – это стремление уйти от ответственности. Гораздо легче сказать: «Я за это не отвечаю». Если я говорю: «Я отвечаю за это», значит, у меня была возможность сказать, что не отвечаю. Очень трудно признать, что я мог выбирать собственную реакцию и предпочел вариант, в котором вокруг меня оказались сплошь негативисты и заговорщики, в особенности если многие годы я снимал с себя ответственность за результаты, возлагая ее на окружающих и их недостатки. Поэтому реактивные люди сфокусировались на поиске дополнительной информации и свидетельств, помогающих обосновать, почему они ни за что не отвечали. Но наш герой и с ними повел себя проактивно. Мало-помалу расширялся его круг влияния и в отношении сослуживцев. Он продолжал расти до тех пор, пока практически никто в организации, включая президента, уже не мог ничего предпринять без участия или одобрения этого человека. Однако президент не воспринимал это как угрозу, поскольку сильные стороны его подчиненного дополняли его собственные сильные стороны и компенсировали слабые. Возник мощный тандем, команда. Успех этого человека не был обусловлен обстоятельствами. Другие его коллеги находились в той же ситуации, что и он. Разница заключается в том, что он выбрал свою реакцию на эти обстоятельства, сфокусировавшись на собственном круге влияния. Кому-то может показаться, что проактивный человек – это нахальный, агрессивный и бесчувственный тип, но это совсем не так. Проактивные люди отнюдь не наглецы. Они умны, руководствуются ценностями, хорошо ориентируются в реальности и знают, что нужно делать. Обратимся к примеру Ганди. Пока органы законодательной власти упрекали его в том, что он не желал, как другие общественные деятели, сосредоточиться на круге забот и обвинять Британскую империю в порабощении индийского народа, сам Ганди на рисовых полях спокойно, неторопливо и незаметно расширял свой круг влияния среди крестьян. Его поездки по стране вызвали рост народной поддержки, веры и преданности. Хотя у Ганди не было ни личного кабинета, ни политического поста, он постепенно, через сострадание к ближнему, через личное мужество, воздержание и силу нравственной позиции – то есть через расширение своего круга влияния, – сумел поставить Англию на колени и положил конец ее политическому господству над трехсотмиллионным народом Индии. ИМЕТЬ И БЫТЬ Один из способов определить, к какому кругу относится проблема, – это провести различие между иметь и быть . Круг забот наполнен различными иметь. – Я был бы счастлив, если бы имел дом, все взносы за который уже выплачены! – Если бы я имел начальника без диктаторских замашек… – Если бы я имела более терпимого мужа… – Если бы я имела более послушных детей… – Если бы я имел ученую степень… – Если бы я имел в своем распоряжении больше времени… Круг влияния наполнен всевозможными быть : я могу быть более терпеливым, быть мудрым, быть любящим. Здесь главную роль играет характер. Всякий раз, когда мы думаем, что проблема «где-то там», сама эта мысль и является проблемой. Мы позволяем управлять собой тому, что находится вне нас – «где-то там». Это – парадигма изменения «снаружи внутрь», согласно которой мы сможем измениться только после того, как изменится то, что находится вне нас. Проактивный подход – это изменение «изнутри наружу»: быть другим и тем самым вызвать позитивные изменения в том, что вне тебя, – я могу быть более находчивым, я могу быть более старательным, я могу быть более изобретательным, я могу быть более открытым для сотрудничества. Одна из моих самых любимых историй почерпнута из Ветхого Завета – части фундаментального иудейско-христианского наследия. Это история об Иосифе, которого в семнадцать лет собственные братья продали в рабство в Египет. Представляете, как легко было бы ему предаваться унынию и жалости к самому себе, ставшему слугой Потифара, фокусироваться на недостатках братьев и хозяев, а также на всем том, чего он не имел? Но Иосиф был проактивной личностью. Главным для него было быть . И довольно скоро он стал управляющим в доме Потифара. Под его надзором находилось все, чем владел Потифар, так как доверие к Иосифу было очень велико. Затем настал день, когда Иосиф оказался в сложном положении, но при этом не пожелал поступиться честью. В результате его несправедливо приговорили к тринадцатилетнему тюремному заключению. Иосиф вновь повел себя проактивно. Действуя в пределах внутреннего круга, он работал над тем, чтобы быть , а не иметь , и вскоре уже управлял той самой тюрьмой, а затем и всем Египтом, став в этом государстве вторым человеком после фараона. Я понимаю, что для многих людей эта идея означает серьезный сдвиг парадигмы. Гораздо проще обвинять в своем бедственном положении других людей, обстановку, жизненные обстоятельства. Но мы должны сами управлять своей жизнью и оказывать влияние на обстоятельства, работая над тем, чтобы быть, – то есть над самими собой. Если в нашем браке возникли проблемы, чего я достигну, обвиняя жену во всех грехах? Говоря, что я сам ни за что не отвечаю, я превращаю себя в беспомощную жертву, лишаю себя способности действовать. Кроме того, я уменьшаю свою способность влиять на жену: придирчивое, обвиняющее, критическое к ней отношение только убеждает ее в собственных недостатках. Мой критицизм пагубнее, чем поведение жены, которое я собираюсь исправить. Моя способность позитивно воздействовать на ситуацию будет все время ослабевать и наконец вообще исчезнет. Если я и в самом деле хочу исправить положение, то начну работать над тем единственным, что мне подвластно, – над самим собой. Я перестану пытаться переделать жену и буду работать над своими слабостями. Я сконцентрирую усилия на том, чтобы стать для нее прекрасным партнером, источником безусловной любви и поддержки. Есть надежда, что жена почувствует силу моего проактивного примера и ответит тем же. Но независимо от того, сделает она это или нет, наиболее позитивный способ, которым я могу влиять на ситуацию, – это работа над самим собой, над собственным быть. Существует множество способов действовать в круге влияния – быть более внимательным слушателем, быть более любящим супругом, быть более открытым к сотрудничеству. Иногда самое проактивное, что мы можем сделать, – это просто быть счастливыми, искренне улыбаться. Счастье, как и несчастье, есть результат проактивного выбора. Существуют такие явления – например, погода, – которые никогда не попадут в наш круг влияния. Однако, как люди проактивные, мы можем носить в себе свою собственную физическую или социальную погоду. Мы можем быть счастливыми и принимать как данность то, что нам неподвластно, одновременно концентрируя усилия на том, что можем сделать. ВТОРОЙ КОНЕЦ ПАЛКИ Прежде чем полностью перенести центр тяжести жизни в круг влияния, необходимо рассмотреть две вещи из круга забот, которые заслуживают серьезного внимания. Это последствия и ошибки. Несмотря на свободу выбора действий, мы не обладаем свободой выбора последствий этих действий. Последствия подчиняются закону природы. Они находятся в круге забот. Мы можем принять решение и встать на пути мчащегося поезда, но не можем принять решения относительно того, что произойдет, когда он налетит на нас. Мы можем принять решение и повести себя нечестно в деловых отношениях. И если социальные последствия такого действия могут быть различными в зависимости от того, разоблачат нас или нет, естественные последствия для нашего характера будут совершенно определенными. Нашим поведением управляют принципы. У жизни в гармонии с принципами позитивные последствия, а у их нарушения – негативные. Мы свободны в выборе своей реакции, но, делая его, мы выбираем и то, что за этой реакцией последует. «Подняв палку за один конец, мы поднимаем и второй». Несомненно, у каждого из нас в жизни бывали моменты, когда, подняв палку, мы впоследствии убеждались, что это не та палка. Наш выбор привел к таким последствиям, которых лучше было бы избежать. Если бы мы могли снова сделать этот выбор, то решили бы по-другому. Мы называем такой выбор ошибкой, и это второе обстоятельство, заслуживающее серьезного внимания. Для тех, кто постоянно сожалеет о неверных решениях, пожалуй, самым необходимым для развития в себе проактивности будет осознание того, что прошлые ошибки также находятся в круге забот. Мы не можем вернуться в прошлое и избежать их, мы не можем управлять естественными последствиями, которые последовали за этими решениями. Один из моих сыновей, бывший квотербеком в футбольной команде колледжа, выработал у себя привычку после каждого матча, в котором он или его партнеры допустили серьезную ошибку, громко щелкать напульсником, как бы ставя психологическую точку в переживаниях, с тем чтобы прошлая ошибка не оказывала негативного влияния на следующую игру. Проактивный подход к ошибке заключается в том, чтобы ее быстро признать, исправить и извлечь необходимый урок. Такой подход превращает неудачу в успех. «Успех, – как утверждал основатель IBM Т. Дж. Уотсон, – это обратная сторона неудачи». Однако, если ошибку не признать, не исправить и не извлечь из нее урока, ситуация переходит на другой уровень. В этом случае человек обычно встает на путь самообмана и самооправдания, логически обосновывая случившееся для самого себя и для других. Это замалчивание – вторая ошибка, которая, объединяясь с первой, придает ей непропорционально большой вес и наносит огромный ущерб личности. Наибольший вред нам приносят не ошибки – чужие или даже свои собственные, – а наша реакция на них. Попытки поймать ужалившую змею приведут лишь к тому, что яд распространится по организму. Гораздо лучше немедленно принять меры по нейтрализации яда. Реакция на любую ошибку влияет на качество очередного этапа нашей жизни. Важно немедленно признать и исправить свои ошибки, чтобы власть над этим очередным этапом принадлежала нам, а не им. БРАТЬ И ВЫПОЛНЯТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В самом центре нашего круга влияния находится способность брать на себя обязательства и выполнять их. Наши обязательства перед самими собой и перед другими, а также верность этим обязательствам составляют сущность и наиболее яркое проявление проактивности. Одновременно это и основа нашего развития. Благодаря присущим нам как человеческим существам самоосознанию и совести мы увидели свои слабые стороны, а также таланты и способности, которые можно развивать, и черты характера, которые следует видоизменять или искоренять. Далее, открывая в себе и начиная использовать воображение и независимую волю к действию – давая обещания, ставя цели и следуя им, – мы закладываем основу характера, саму суть, давая дорогу всем последующим позитивным явлениям в своей жизни. Именно здесь мы обнаруживаем два способа, с помощью которых можем незамедлительно взять контроль над жизнью в собственные руки. Мы можем дать обещание – и выполнить его. Или поставить перед собой цель – и работать над ее достижением. Принимая на себя и выполняя обязательства, пусть даже совсем небольшие, мы начинаем создавать свой внутренний стержень, который помогает осознать, что мы обладаем самоконтролем, мужеством и силой, чтобы принять на себя еще большую ответственность за свою собственную жизнь. Давая себе или другим обещания и выполняя их, мы мало-помалу добиваемся независимости своей воли от настроения. Способность давать себе обещания и выполнять их – это база для развития основных навыков эффективности. Знание, умение и желание находятся под нашим контролем. Мы можем работать над каждым из этих элементов, поддерживая равновесие между ними. Чем больше область их пересечения, тем глубже мы усваиваем принципы, на которых основаны навыки, и развиваем силу характера, необходимую для сбалансированного развития и повышения эффективности жизни. ПРОАКТИВНОСТЬ: ТРИДЦАТИДНЕВНАЯ ТРЕНИРОВКА Чтобы распознать и развить в себе проактивность, вовсе не обязательно проходить через лагерь смерти, как это случилось с Франклом. Проактивность, позволяющую справляться с колоссальными жизненными перегрузками, можно развивать именно в повседневной жизни. Проактивность проявляется в том, как мы берем на себя и выполняем обязательства, ведем себя в пробке, реагируем на раздраженного клиента или непослушного ребенка. Она проявляется в том, как мы воспринимаем свои проблемы и на чем концентрируем энергию. Она слышна в нашей речи. Я хочу предложить вам тридцатидневную тренировку проактивности. Попробуйте и посмотрите, что из этого получится. В течение 30 дней действуйте исключительно в своем круге влияния. Берите на себя небольшие обязательства и выполняйте их. Будьте для других образцом, а не судьей. Показывайте пример, а не критикуйте. Предлагайте решения, а не создавайте проблемы. Попробуйте применить этот метод в супружеских отношениях, в семье, на работе. Не ссылайтесь на несовершенства других людей. Не оправдывайте свои недостатки. Допустив ошибку, признайте ее, исправьте, извлеките из нее урок – и немедленно. Не обвиняйте, не обличайте. Работайте над тем, что в ваших силах. Работайте над собой. Работайте над тем, чтобы быть. Смотрите на недостатки других с сочувствием, а не с осуждением. Важно не то, что люди чего-то не делают или должны что-то делать. Важно то, какова будет ваша реакция на ситуацию и что должны делать вы. Как только вы начнете думать, что проблема «где-то там», остановитесь. Проблема заключается в самой этой мысли. Тот, кто день за днем тренирует свою зарождающуюся свободу, постепенно ее увеличивает. Тот, кто этого не делает, обнаруживает, что свобода исчезла, пока он выполнял чужую программу. Такие люди живут по указке родителей, коллег, общества. Мы ответственны за свою эффективность, за свое собственное счастье и в конечном счете за большую часть того, что происходит в нашей жизни. Как отмечал Сэмюэл Джонсон [13] , «фонтан успеха должен забить в нас самих; тот же, кто столь несведущ в человеческой натуре, что ищет счастье, изменяя все что угодно, кроме самого себя, потратит свою жизнь на бесплодные усилия и приумножит беды, от которых стремился избавиться». Ответственность – способность отвечать за происходящее, выбирать собственную реакцию – это основа эффективности в целом и каждого из навыков эффективности, о которых пойдет речь в следующих главах. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. В течение дня прислушивайтесь к своей речи и к речи окружающих. Насколько часто вы употребляете сами или слышите от других такие выражения, как «жаль, что обстоятельства не позволяют», «я не могу» или «я вынужден»? 2. Представьте себе ситуацию, которая в ближайшее время может возникнуть в вашей жизни и в которой вы, судя по прошлому опыту, будете склонны вести себя реактивно. Рассмотрите ее с точки зрения круга влияния. Как вы могли бы реагировать проактивно? Уделите несколько минут тому, чтобы нарисовать в воображении ясную и четкую картину того, как вы реагируете проактивно. Напомните себе о свободе выбора, которая находится между стимулом и реакцией. Пообещайте себе, что будете на практике пользоваться своей свободой выбора. 3. Выберите какую-нибудь особенно угнетающую вас проблему, личную или профессиональную. Выявите, к какой категории она относится – находится под вашим непосредственным контролем, под косвенным контролем или вне контроля. Определите, какой первый шаг вы можете предпринять для решения этой проблемы в своем круге влияния, и сделайте этот шаг. 4. Попробуйте пройти тридцатидневную тренировку проактивности. Следите за изменениями в своем круге влияния. Новый взгляд на навык 1: «Будьте проактивны» ШОН КОВИ Детство у меня зачастую было невыносимым, потому что отец постоянно призывал нас брать на себя ответственность буквально за все. Скажем, прихожу из школы и говорю: «Моя девчонка меня просто бесит!» А отец тут же: «Шон, тебя никто не сможет взбесить, если сам не позволишь. Все зависит от тебя». Или я бурчу: «Терпеть не могу нашего математика! Из-за него я алгебру завалю!» А отец отведет меня в сторонку и тихо скажет: «Шон, сам себя послушай! Если ты завалишь алгебру, это будет твоя вина, а не учителя. Может, вместо того чтобы обсуждать учителя с другими , ты бы поговорил с ним самим , спросил, как можешь улучшить ситуацию». А я думаю: «Папа, ну ты серьезно? Ты просто ничего не понимаешь». И иду искать маму, она позволяет валить на других свои проблемы. Отличный баланс – отец всегда за принципы, мать всегда за меня. Все мы склонны временами изображать из себя жертву. И если потерять бдительность, то сам не заметишь, как начнешь винить в своих проблемах кого угодно – родителей, начальство, погоду, правительство, обстоятельства, президента, кого угодно. На самом деле мы вовсе не жертвы. Мы лица действующие. Мы – креативные созидатели собственной жизни и обладаем свободой выбора. Но нам постоянно надо об этом напоминать. Много лет назад отец спросил, как у меня дела. Я начал жаловаться: завален работой, в компании жуткие интриги, я крайне измотан, добираться до офиса убийственно долго и так далее, и так далее. Я надеялся на каплю сочувствия. Вместо этого отец разочарованно взглянул на меня и произнес: «Бог мой, Шон! Ты ли это? Почему ты превратился в жертву? Организуй свою жизнь по-другому, разгрузи график. Не лезь в дрязги. Не нравится долго добираться – переедь!» Сказал и ушел. Я опешил, и вдруг меня осенило: «Он абсолютно прав. Я и вправду превратился в жертву. Как такое случилось? Прекратить сейчас же» Его слова меня отрезвили. Ведь именно от меня самого зависит мой настрой, занятость, путь на работу и отношение ко всему, что со мной происходит! Я был благодарен отцу за это напоминание. О чем говорят данные Теперь у нас есть масса практических данных, подтверждающих все, что мой отец писал о проактивности еще в 1989 году. После двадцатилетних исследований профессор Стэнфордского университета Кэрол Дуэк пришла к выводу, что большинство людей демонстрируют в отношении своей способности к обучению один из двух типов мышления, или парадигм: установка на данность либо установка на рост. Люди с установкой на данность считают, что их интеллект и таланты стабильны и мало подвержены изменениям. Это реактивный взгляд на мир: «Мне не дается математика» или «Не удается наладить контакт с окружающими, что толку пытаться?». Напротив, обладатели установки на рост считают, что врожденные способности можно развить и отточить, если поставить себе цель, усердно работать и верить, все в их собственных руках и потому совершенствование и изменения возможны. Такой проактивный взгляд на мир выражается в проактивном мышлении и речи: «Надо поучиться считать» или «Я могу более внимательно относиться к своему партнеру». А знаменитый руководитель Центра позитивной психологии Пенсильванского университета доктор Мартин Селигман исследует преимущества концентрации на круге влияния. В книге «В поисках счастья» [14] он делает вывод, что наше счастье зависит от: 1) генетики, 2) обстоятельств и 3) того, что у нас под контролем. Но, как выяснилось в ходе его исследования, генетика и обстоятельства не столь мощно влияют на ощущение счастья, как третья категория – то, что мы способны контролировать. И Селигман заключает: чтобы стать счастливым, сосредотачивайтесь на том, что можете держать под контролем. А теперь обратимся к Анджеле Дакворт, профессору психологии в том же Пенсильванском университете. Она считает, что находчивость и инициатива («Н и И») – ключевые факторы, предсказывающие успех. В течение многих лет Дакворт изучала поведение детей и взрослых, включая кадетов военной академии Вест-Пойнт, участников Национального конкурса орфографии, а также учителей-новичков проблемных школ, в сложных условиях. В каждом исследовании группе испытуемых задавали вопрос: «Кто из вас успешен и почему?» Из анализа многочисленных историй следовало: явным показателем успеха оказывалось одно свойство – сила воли, или твердость характера. В книге «Твердость характера» [15] , Дакворт показывает, каким образом такое качество, как твердость характера, позволяет человеку упорно трудиться, не теряя целеустремленности, не просто недели и месяцы, а многие годы. Я полностью согласен с Анджелой Дакворт. Как руководитель, я нанимал сотни сотрудников. Я учитывал успеваемость соискателей, их образование и данные резюме. Теперь я концентрируюсь на двух моментах: насколько хорошо соискатели ладят с окружающими и как проявляют «Н и И», или то, что Дакворт называет твердостью характера. Если «Н и И» у них на высоком уровне, проявляют твердость характера и обладают менталитетом роста, то я убежден, что они справятся. Собственно, сейчас «твердость характера» официально входит в наш опросник по найму персонала. Проактивные коллективы и организации Проактивными могут быть не только отдельные лица, но и коллективы и организации. Различные организации – деловые, правительственные, образовательные или некоммерческие – сталкиваются с разными проблемами, рыночными изменениями, конкуренцией, цикличностью и препятствиями. И если они не проактивны, если не учатся преодолевать трудности, им не выжить. Яркое подтверждение этому – один из наших клиентов в Юго-Восточной Азии, производитель высокотехнологичной продукции мирового класса. Компания взяла на вооружение семь навыков, обучая им всех, от генерального директора до рядовых сотрудников. Они глубоко усвоили принципы – но впереди ждало серьезное испытание. Случилось так, что в местности, где находилось их головное предприятие, сезон дождей оказался самым сложным за последние полвека. Небывалое наводнение лишило домов 13 миллионов жителей страны, погибли более 800 человек. Сообщалось, что этот природный катаклизм стал четвертым по размеру нанесенного материального ущерба за всю мировую историю. Нашему клиенту был нанесен очень серьезный урон, его огромное предприятие было почти на два метра залито водой, и это было губительно для производственного процесса, требовавшего исключительно беспыльной среды. По оценке специалистов, для частичного запуска производства понадобилось бы минимум семь месяцев работ по очистке и миллиард долларов, а для замены большей части высококачественного оборудования – годы. Некоторые эксперты даже предсказывали компании крах и то, что работы лишатся 35 тысяч служащих. Последствия были бы мгновенными и общемировыми: без важных комплектующих с этого предприятия застопорилось бы все высокотехнологичное производство. Руководителей предприятия, с которым мы работали, не устроил вариант многолетнего простоя, они не хотели ждать, пока их спасет кто-то другой. Они активно практиковали семь навыков и давно превратили принципы в свою «внутреннюю операционную систему». И вот, опираясь на многолетнюю практику, они до предела задействовали навык 1: «Будьте проактивны». Немедленно было объявлено: никого не уволят, все сотрудники компании – одна семья и справляться с бедой они будут все вместе. Основным приоритетом стала безопасность людей: были организованы команды по спасению наиболее серьезно пострадавших, чьи дома оказались под водой. Затем для спасения незаменимого оборудования и извлечения его из воды для последующего ремонта был привлечен местный флот. И пока заводы других крупных компаний в этом районе ржавели, покрываясь илом, а их сотрудники сидели без работы, наши клиенты трудились без остановки. Конечно, отсутствие увольнений сыграло свою роль, но эти замечательные люди абсолютно искренне совместно восстанавливали свой бизнес как одна команда. В возрождении предприятия приняли участие десятки тысяч сотрудников, а ведь многие из них боролись еще и с разрухой в собственных домах. Некоторые из них, полные решимости помочь, ежедневно по нескольку часов преодолевали путь от центра эвакуации на небольших лодчонках или на буйволах. Многим пришлось взяться за тяжелую и грязную работу, с которой они раньше не имели дела. Начальство компании, засучив рукава, трудилось бок о бок с рядовыми сотрудниками. Прежде незнакомые люди становились командами, на месте решая проблемы. В итоге предприятие заработало вновь всего через 15 дней после того, как сошла вода. Через год предприятие вернуло себе позицию номер один на рынке. Всех поразило то, что на восстановление не потребовалось миллиардов долларов и долгих лет. Понадобилась всего лишь первоклассная команда, готовая ради общего дела не побояться самой грязной работы. Это и есть мощь проактивной культуры. Станьте проводником перемен Все мы проходим через трудности – и если с вами до сих пор не случалось неприятностей, поверьте, от них никто не застрахован. Способность оставлять прошлое позади, усваивать его уроки и двигаться дальше – один из лучших способов проявлять проактивность. Сама суть проактивного поведения может быть отражена в понятии «проводник перемен»: это человек, который отказывается от негативных тенденций, привычек и моделей прошлого (например, домашнего насилия, пагубных пристрастий или игнорирования), а вместо этого демонстрирует семье, друзьям и коллегам более позитивные навыки, образ действий и тенденции. Мы способны остановить распространение деструктивных моделей на следующие поколения, проявляя все четыре уникальных дара человека: самоосознание (способность посмотреть на себя со стороны и отметить, что нам нравится и что нет), совесть (способность различать правильное и неправильное), воображение (способность предвидеть новые возможности) и независимую волю (способность не поддаваться внешнему влиянию). Однажды я говорил с другом, который каждые выходные летает из Аризоны в Пенсильванию посмотреть, как его сын играет в футбол за команду колледжа. «И ты правда каждую неделю летаешь посмотреть, как играет твой сын? – поразился я. – Это требует от тебя много сил. Ты просто замечательный отец!» Приятель поблагодарил и добавил: – В детстве я впадал в ужас, слыша, что отчим вернулся домой: он постоянно меня избивал. – Ужасно. Как ты вообще это пережил? – Не помню точно, в каком именно возрасте, но уже в юности я решил: «Ни за что не стану таким, как он. Я буду показывать своему ребенку, как люблю его». Вот с того самого момента я и старался быть хорошим отцом. И что еще более невероятно, мой друг совсем не держал зла на отчима. Он сказал: «Сам не знаю почему, но я сумел его простить и жить дальше. И еще я смог простить своего настоящего отца, которого видел всего раз в жизни, да и то не больше часа, и перестал на него злиться. Думая о детстве, я могу посмотреть на всё со стороны, я вижу это черное пятно в углу, но оно уже не влияет на мое поведение». Сам мой друг и то, как он преобразовал свою жизнь, став проводником перемен в своей семье, восхищает меня. Он покончил с домашним насилием в своем поколении и теперь прививает традицию любви и поддержки жене и детям. В этом случае все четыре дара человека налицо. В детстве мой друг узнал, что насилие – это зло, и решил, что будет совсем другим родителем. Он смог отстраниться и сознательно простить и отчима, и родного отца, а также избавиться от боли, испытанной в детстве. Самоосознание – это катализатор трех других уникальных даров человека. Если вы способны взглянуть на себя со стороны и проанализировать свои мысли, чувства и настроения, значит, у вас есть фундамент, который позволит вам совершенно по-новому задействовать воображение, совесть и независимую волю. Вы буквально выходите за рамки собственного опыта. Вы оказываетесь за пределами собственного прошлого, жизненной истории и психологического бремени. Именно это сумел совершить мой друг. Есть у меня еще один друг с похожим прошлым, который также сумел абстрагироваться от домашнего насилия, пережитого в детстве, и передать своим собственным детям иные, здоровые модели поведения. Однако на личностном уровне он так и не смог избавиться от психологического груза ранних лет. – Отец, по сути, исковеркал мне жизнь, – говорит мой друг. – Он исковеркал жизнь и моей матери, и моим сестрам. Они все несчастны. В глубине души несчастен и я. Я никогда не смогу забыть это все. Я не вправе судить друга, ведь я не в силах по-настоящему понять, через что ему довелось пройти. И все же я верю: если бы он сумел полностью задействовать все четыре своих дара, то смог бы обрести такой душевный покой, о котором даже не мечтал. Да, гены, воспитание и жизненные трудности влияют на нас, но я ни за что не поверю, что они нами управляют . Вспомните: недаром «Будьте проактивны» – это навык 1. Невозможно освоить ни один из следующих навыков, пока не осознаешь, что отвечаешь за все сам. Каждый день мы с вами принимаем сотни решений, как действовать – реактивно или проактивно. В любой день может случиться так, что погода испортится, вы получите гадкое письмо, начальник унизит вас, вы получите штраф за парковку в неположенном месте, друг начнет сплетничать у вас за спиной, вы не получите повышения по службе или подскочит налог на недвижимость. И как вы тогда поступите? Реактивные люди принимают решение импульсивно. Они похожи на банку газировки: жизнь встряхнет, давление подскочит и – бабах! Проактивные люди принимают решения, руководствуясь ценностями. Сначала думают, потом действуют. Они понимают, что не способны контролировать все, что с ними происходит, но способны держать под контролем свою реакцию на это. В отличие от «газированных» реактивных людей проактивные похожи на воду. Сколько ни тряси, они остаются незамутненными, не взрываются и не выходят из берегов. Давайте подытожим: умение быть проактивным сводится к двум вещам. Первое – возьмите на себя ответственность за собственную жизнь; второе – проявляйте инициативу. Вот и все, это очень просто. Будьте человеком действия, а не жертвой. Не ждите, что жизнь придет к вам, сами идите ей навстречу. Будьте в своей жизни водителем, не пассажиром. Живите, руководствуясь воображением, а не прошлым. Навык 2 Начинайте, представляя конечную цель Принципы личного лидерства То, что осталось позади нас, и то, что ждет нас впереди, имеет очень малое значение в сравнении с тем, что находится у нас внутри. Оливер Уэнделл Холмс [16] Для чтения нескольких следующих страниц выберите, пожалуйста, уединенное место, где никто не будет вам мешать. Постарайтесь выбросить из головы все, кроме того, о чем вы будете читать, и того, что я предложу вам сделать. Не думайте о своих планах, работе, семье и друзьях. Просто сосредоточьтесь и приготовьтесь воспринимать прочитанное. Представьте себе, что отправляетесь на похороны близкого человека. Вот вы подъезжаете к залу для прощальной церемонии или к церкви, паркуетесь и выходите из машины. Вы входите в помещение, полное цветов, слышите негромкую органную музыку. Вы видите лица родных и друзей умершего и разделяете общую горечь утраты дорогого человека. А потом подходите ближе, заглядываете в гроб и внезапно видите там самого себя. Это ваши похороны, которые состоятся тремя годами позже. Все эти люди пришли сюда, чтобы почтить вашу память, выразить вам свою любовь и признательность за прожитую вами жизнь. Вот вы садитесь на скамью и в ожидании траурной церемонии просматриваете программку. Рассказать о вас захотели четверо. Первым выступит кто-то из членов семьи или из родственников, приехавших со всех концов страны, – муж или жена, один из детей, братьев, сестер или племянников, тетя или дядя, двоюродный брат или сестра, дедушка или бабушка. Вторым должен быть один из друзей – тот, кто сможет рассказать, каким вы были человеком. Третий – сослуживец, ваш коллега. А четвертый – представитель приходской общины вашей церкви или общественной организации, в которой вы состояли. А теперь серьезно задумайтесь о том, какие слова о себе и своей жизни вы бы хотели услышать от каждого из выступающих. Каким мужем или женой, отцом или матерью предстанете вы в их выступлениях? Каким сыном или дочерью, братом или сестрой? Каким другом? Каким коллегой? Какую оценку своего характера вы хотели бы получить? Какие свои дела и достижения хотели бы запечатлеть в памяти людей? Внимательно посмотрите на окружающих. Какой след вы хотели бы оставить в их жизни? Прежде чем продолжить чтение, уделите несколько минут тому, чтобы записать свои ответы на эти вопросы, а также мысли и впечатления, возникшие у вас в ходе упражнения. Это значительно углубит ваше восприятие навыка 2. ЧТО ОЗНАЧАЕТ «НАЧИНАЙТЕ, ПРЕДСТАВЛЯЯ КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ» Если вы со всей серьезностью участвовали в этом воображаемом эксперименте, то смогли на мгновение прикоснуться к своим глубинным, фундаментальным ценностям. Вы установили кратковременный контакт с системой внутренних ориентиров, которая является центром вашего круга влияния. Вдумайтесь в слова Джозефа Аддисона [17] : Когда я смотрю на могилы великих людей, всякая зависть умирает во мне; когда я читаю эпитафии красавицам, страсть затухает; когда я вижу горе родителей у могилы сына, сердце сжимает сострадание; когда я вижу могилы самих родителей, я сознаю всю тщетность скорби по тем, за кем и мы вскорости последуем; когда я вижу, как короли лежат рядом с теми, кто свергал их, когда я смотрю, как бок о бок покоятся бывшие идейные противники или праведники, раскалывавшие этот мир своими раздорами и дискуссиями, – я с грустью и удивлением думаю о ничтожности соперничества, распрей и раздоров в жизни человечества. Когда я читаю даты на могильных камнях, одни из которых высечены вчера, другие шесть столетий назад, я думаю о том Великом дне, когда все мы, живущие ныне, станем современниками. Хотя навык 2 применим ко многим обстоятельствам и аспектам жизни, основное назначение формулировки «Начинайте, представляя конечную цель» в том, чтобы побуждать вас уже сегодня представлять образ, картину или парадигму конечной цели своей жизни. Это будет системой взглядов или критерием, по которому вы будете оценивать все остальное. Каждый отрезок вашей жизни – то, что вы делаете сегодня, что будете делать завтра, на следующей неделе или в следующем месяце, – можно рассматривать в контексте единого целого, того, что по-настоящему значимо для вас. Постоянно сохраняя в мыслях четкий образ своей конечной цели, вы всегда будете отдавать себе отчет: все ваши поступки не противоречат критериям, которые вы сами определили для себя как наиболее важные. Вы всегда сможете быть уверены, что каждый прожитый день – это осмысленный вклад в ваше представление о своей жизни в целом. Начинать, представляя конечную цель, – значит в первую очередь четко осознать свое жизненное предназначение. Это значит понимать, к чему вы стремитесь; это позволит вам лучше представлять себе существующую ситуацию и делать очередной шаг в нужном направлении. Невероятно легко попасть в ловушку активности, в круговорот дел и событий, расходуя все больше и больше сил на то, чтобы карабкаться вверх по лестнице успеха – а в итоге осознать, что лестница приставлена не к той стене. Можно быть очень занятым человеком и при этом не слишком эффективным. Часто оказывается, что победы, к которым мы стремились, – всего лишь мыльные пузыри, а успех был достигнут в ущерб тому, что, как мы вдруг осознали, для нас более важно. Люди самых разнообразных профессий – врачи, ученые, актеры, политики, бизнесмены, спортсмены и водопроводчики – часто тратят все силы на повышение дохода и популярности или профессионального уровня, а потом обнаруживают, что их стремление достичь этой цели затмило то, что на самом деле для них гораздо важнее и что теперь навсегда упущено. Совсем иначе складывается наша жизнь, когда мы действительно знаем, что для нас важнее всего, постоянно помним об этом и изо дня в день управляем собой, делая то, что имеет для нас первостепенное значение. Если лестница приставлена не к той стене, то каждый шаг на следующую ступеньку будет вести нас не туда, куда нужно. Мы можем быть очень занятыми, очень производительными, но по-настоящему эффективными станем лишь тогда, когда, начиная, будем представлять себе конечную цель. Серьезно поразмыслив, что вы хотели бы услышать о себе во время собственных похорон, вы сможете найти собственное определение успеха. Вероятно, оно будет сильно отличаться от той формулировки, которую вы до сих пор считали верной. Может оказаться, что слава, достижения, деньги или что-то еще, к чему мы стремимся, это абсолютно не та стена. Когда вы начинаете, представляя себе конечную цель, то обретаете совершенно иную перспективу. После смерти общего друга один человек спросил другого: «Много ли он оставил после себя?» Ответ был: «Он отдал все без остатка». ВСЕ СОЗДАЕТСЯ ДВАЖДЫ Принцип «Начинайте, представляя конечную цель» основывается на идее того, что все создается дважды. Есть творение мысленное, или первое, и физическое, или второе. Посмотрите, например, как строится дом. Вы создаете его в мельчайших деталях еще до того, как забьете первый гвоздь. Вы стараетесь предельно четко представить себе, каким он должен быть. Если это дом для большой семьи, вы предусмотрите в нем семейную гостиную – место традиционного сбора домашних. Вы планируете раздвижные двери и дворик для детей, чтобы они могли играть на свежем воздухе. Вы оперируете идеями и напрягаете свой интеллект, пока не получите четкий образ того, что хочется построить. Затем вы превращаете замысел в проект и разрабатываете чертежи. Все это делается до того, как лопата впервые вонзится в землю. В противном случае во время второго – физического – творения дома придется вносить дорогостоящие изменения, которые могут удвоить стоимость постройки. Помните правило «Семь раз отмерь, один раз отрежь»? Вам следует удостовериться в том, что проект – ваше первое творение – именно то, что вам нужно, и вы как следует все продумали. И только после этого можно приступать к его воплощению в кирпиче. Каждый день вы наведываетесь на строительную площадку и согласно проекту отдаете распоряжения на сегодня. Вы начинаете, представляя себе конечную цель. Вот другой пример – из бизнеса. Если вы хотите иметь успешное предприятие, то прежде всего определяете, чего стремитесь достичь, тщательно обдумываете продукцию или услугу, которые собираетесь реализовать, исходя из своих целей на рынке. После этого занимаетесь всем необходимым для достижения цели: финансами, исследованиями и разработками, управлением, маркетингом, персоналом, основными фондами и т. д. Способность создать эффективное предприятие часто зависит от того, насколько четко вы представляете себе конечную цель. Большинство провалов в бизнесе объясняется как раз ошибками, допущенными на этапе первого творения: недостаточными инвестициями в развитие производства, незнанием рынка или отсутствием плана развития бизнеса. То же относится и к родительским обязанностям. Если вы хотите воспитать своих детей ответственными, дисциплинированными людьми, надо постоянно помнить об этой цели, каждый день общаясь с ними. Ваши слова и поступки не должны подрывать их внутреннюю дисциплину и чувство собственного достоинства. В той или иной степени мы применяем этот принцип в самых разных ситуациях. Прежде чем отправиться в путешествие, вы определяете место назначения и оптимальный маршрут. Перед тем как посадить сад, создаете план участка в воображении или на бумаге. Пишете текст своей речи, прежде чем произнести ее. Строите выкройку будущего платья, прежде чем вдеть нитку в иголку. Если мы признаём принцип двух творений и берем на себя ответственность за каждое из них, то мы действуем в рамках своего круга влияния, расширяя его границы. Если же наши действия не согласуются с этим принципом, если мы пренебрегаем значением первого творения, то сужаем свой круг влияния. ПО ПЛАНУ ИЛИ ПО УМОЛЧАНИЮ? Все создается дважды – таков принцип. Однако не всегда первое творение – результат осознанного плана. Если мы не развиваем самоосознание и не берем на себя ответственность за первое творение, то позволяем другим людям и обстоятельствам, которые находятся вне нашего круга влияния, в значительной степени по умолчанию формировать нашу собственную жизнь. Мы реактивно живем по сценариям, навязанным семьей, сослуживцами, чужими планами, давлением обстоятельств, – по сценариям, пришедшим из прошлого, из обучения и условий развития. Эти сценарии созданы людьми, а не определяются принципами. Они берут начало в нашей незащищенности, глубокой зависимости от других, потребности в одобрении и любви, в принадлежности к группе, в ощущении важности и значимости для других. Независимо от того, насколько мы сами это осознаем и контролируем, у всего в нашей жизни есть первое творение. Мы же сами – второе творение либо собственного проактивного плана, либо чужих программ и планов, внешних обстоятельств и устоявшихся привычек. Уникальные особенности – самоосознание, воображение и совесть – дают человеку возможность анализировать первое творение и брать на себя ответственность за его создание в своей жизни, за написание собственного сценария. Иначе говоря, навык 1 гласит: «Ты – творец», а навык 2 – это первое творение. ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ: ДВА ТВОРЕНИЯ Навык 2 основан на принципах личного лидерства, а это значит, что лидерство – это первое творение. Лидерство – это не управление. Управление – это второе творение, и его мы будем обсуждать в главе, посвященной навыку 3. Но вначале поговорим о лидерстве. Управление фокусируется на нижнем уровне: «Как лучше всего выполнить задачу?» Лидерство имеет дело с верхним уровнем: «Что именно я хочу сделать?» Если говорить словами Питера Друкера и Уоррена Бенниса, «суть управления заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно выбрать то, что нужно делать». От управления зависит скорость подъема по лестнице успеха; лидерство определяет, к той ли стене приставлена лестница. Вы можете быстро понять важное различие между этими двумя понятиями, если представите себе группу людей, которые пробираются сквозь джунгли, прокладывая себе путь с помощью мачете. Это исполнители, они решают проблему. Они прокладывают дорогу. За их спинами находятся менеджеры – те, кто управляет исполнителями. Они затачивают мачете, создают правила, пособия и инструкции, организуют программы по развитию мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают производственные графики и планы материального стимулирования для исполнителей. Лидер же – это тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает ситуацию в целом и кричит: «Это не те джунгли!» Как же чаще всего реагируют на это занятые работой исполнители и менеджеры? А вот как: «Да замолчи ты! Мы успешно продвигаемся вперед». Отдельные люди, коллективы и целые предприятия часто бывают настолько поглощены задачей преодолеть заросли, что даже не осознают: они не в тех джунглях. А в быстро меняющейся ситуации потребность в эффективном лидерстве приобретает особое, принципиальное значение во всех сферах независимой и взаимозависимой жизни. Мы в первую очередь нуждаемся в видении, в понимании предназначения и в компасе (своде принципов или установок), а дорожная карта нужна нам в меньшей степени. Часто мы не знаем, что за земля нас ждет впереди и что ожидает нас самих на этой земле. В такой ситуации многое зависит только от нашей непосредственной оценки. Внутренний компас всегда поможет нам, указав направление. Эффективность, а часто и само выживание зависит не только от того, сколько усилий мы прилагаем, но и от того, в тех ли джунглях мы это делаем. И для преобразований, происходящих в наши дни практически в каждой отрасли и профессии, требуется прежде всего лидерство, а уж потом управление. Рынок меняется столь стремительно, что многие виды продукции и услуг, которые еще несколько лет назад вполне удовлетворяли вкусы потребителей, сегодня уже безнадежно устарели. Сильное проактивное лидерство должно постоянно учитывать изменения – особенно в привычках и мотивации покупателей – и уметь переориентировать ресурсы в нужном направлении. Такие перемены, как дерегуляция авиационной промышленности, взлет цен в сфере здравоохранения, заметное повышение качества и рост количества импортируемых автомобилей, кардинально влияют на бизнес. Если отрасль не отслеживает происходящее – в том числе внутри своих же коллективов – и не применяет творческое лидерство, чтобы двигаться верным курсом, то никакое, даже самое искусное, управление не спасет их от краха. По выражению одного человека, осуществлять высокопроизводительное управление без эффективного лидерства – это все равно что «красиво расставлять шезлонги на палубе тонущего "Титаника"». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Однако лидерство – дело нелегкое, поскольку мы часто оказываемся в плену у парадигмы управления. На завершающем занятии годичной программы повышения квалификации руководителей в Сиэтле ко мне подошел президент одной нефтяной компании и сказал: «Знаете, Стивен, когда на второй месяц занятий вы заговорили о разнице между лидерством и управлением, я задумался над своей ролью и понял, что никогда не занимался лидерством. Я был поглощен управлением, погряз в сиюминутных трудностях и повседневных мелочах. Словом, я решил отказаться от управления: этим могут заниматься другие. Я захотел по-настоящему стать лидером для своей организации. Это было нелегко. Мне пришлось отказаться от старых привычек, я прекратил заниматься массой срочных сиюминутных проблем, с которыми постоянно сталкивался и решение которых мгновенно приносит ощущение успеха. Я без особой радости начал заниматься выбором направления развития, созданием культуры, глубоким анализом проблем и поиском новых возможностей. Сотрудники тоже прошли через мучительный отказ от привычного образа действий. Им не хватало моей постоянной поддержки. Они хотели, чтобы ко мне, как раньше, всегда можно было обратиться за помощью в решении повседневных проблем. Но я стоял на своем. Я был абсолютно убежден, что обязан обеспечивать лидерство. И я это делал. Сегодня наша компания совершенно изменилась. Мы лучше учитываем ситуацию, вдвое увеличили доходы и вчетверо – прибыль. А я осуществляю лидерство». Я убежден, что родители тоже слишком часто оказываются в плену парадигмы управления и заботятся скорее о контроле, эффективности и соблюдении правил, чем о направлении развития, задачах семьи и установлении теплых и доверительных отношений. В еще большей степени нам не хватает лидерства в личной жизни. Мы с головой бросаемся в управление, ставим перед собой цели и достигаем их еще до того, как проясним собственные ценности. ПЕРЕПИСЫВАНИЕ СЦЕНАРИЯ: КАК СТАТЬ ПЕРВЫМ ТВОРЦОМ САМОГО СЕБЯ Как мы уже отмечали, проактивность основана на уникальном даре человека – самоосознании, представлении о себе как отдельной сущности. Два других уникальных дара, дающих ему возможность развивать проактивность и осуществлять личное лидерство в своей жизни, – это воображение и совесть. Воображение позволяет нам увидеть еще не созданные миры своих потенциальных возможностей. Благодаря совести мы понимаем универсальные законы и принципы, свои собственные удивительные таланты и свое участие в общем деле, а также те личные правила, благодаря которым мы можем максимально эффективно все это развивать. В сочетании с самоосознанием воображение и совесть наделяют нас силой, необходимой для написания собственного сценария жизни. Поскольку мы уже существуем среди множества сценариев, полученных извне, процесс написания собственного сценария в действительности в большей степени является процессом «переписывания сценария» или сдвигом парадигмы – изменением той основной парадигмы, которой мы уже обладаем. Если мы способны распознать неэффективные сценарии и неточные или неполные парадигмы внутри себя, мы можем проактивно приступить к переписыванию себя заново. На мой взгляд, наиболее яркий пример переписывания сценария можно найти в автобиографии бывшего президента Египта Анвара Садата. Садат был воспитан в духе ненависти к Израилю. Он мог заявить по национальному телевидению: «Я никогда не подам руки израильтянину до тех пор, пока будет оставаться оккупированным хотя бы дюйм арабской земли. Никогда, никогда, никогда!» И огромные толпы по всей стране скандировали вслед за ним: «Никогда, никогда, никогда!» Этот сценарий аккумулировал энергию и объединял волю всей страны. Он носил очень независимый и националистический характер, пробуждал глубинные эмоции арабского народа. Но одновременно он был весьма безрассудным, и Садат это знал. Этот сценарий игнорировал чрезвычайно высокую взрывоопасность и взаимозависимость сложившейся ситуации. И тогда Садат «переписал» себя. Он научился этому, когда еще юношей отбывал заключение в одиночной камере № 54 в Центральной тюрьме Каира, куда попал за участие в заговоре против короля Фарука. Он научился абстрагироваться от ситуации и, взглянув со стороны, определять, достаточно ли удачны и мудры его сценарии. Он научился высвобождать свои мысли и, напряженно размышляя, создавать свои собственные сценарии, «переписывать» себя заново. На страницах автобиографии Садат признается, что чуть ли не с сожалением покидал камеру, так как именно в ней узнал, что настоящий успех – внутриличностный. Успех заключается не в обладании имуществом, а в самообладании, в победе над самим собой. Пока у власти находилась администрация Насера, Садат занимал весьма скромный пост. Всем казалось, что дух его сломлен, но это было ошибкой. Те, кто так думал, просто применяли к Садату собственные сценарии. Они не понимали его. Садат же ждал своего часа. И когда этот час настал и Садат, став президентом Египта, столкнулся с политической реальностью, он переписал свой сценарий, переориентировав его на Израиль. Садат посетил кнессет в Иерусалиме, положив начало одной из самых беспрецедентных мирных инициатив в истории человечества. Этот отважный шаг впоследствии привел к Кэмп-Дэвидским соглашениям. С помощью самоосознания, воображения и совести Садат смог осуществить личное лидерство, изменить старую парадигму и свое видение ситуации. Он действовал в своем круге влияния. И в результате переписывания сценария, сдвинувшего парадигму, изменились установки и поведение, а это оказало воздействие на миллионы жизней из более широкого круга забот. Развивая самоосознание, многие обнаруживают неэффективные сценарии, глубоко укоренившиеся недостойные привычки, несовместимые с тем, что мы по-настоящему ценим в жизни. Навык 2 говорит, что мы не обязаны жить по этим сценариям. Мы ответственны за то, чтобы с помощью воображения и творческого потенциала создавать новые сценарии, более эффективные, лучше соответствующие нашим ценностям и принципам, которые придают этим ценностям смысл. Предположим, к примеру, что я чрезвычайно реактивен по отношению к своим детям. Стоит им начать делать то, что я считаю неправильным, как у меня начинаются спазмы в желудке. Я чувствую, как вокруг меня вырастают крепостные стены; я готовлюсь к сражению. Я сосредоточен не на долгосрочном развитии отношений с детьми и стремлении понять их, а на их краткосрочном поведении. Я пытаюсь выиграть сражение, а не войну. Я использую весь свой арсенал – физическое превосходство и авторитет – и начинаю кричать, запугивать и наказывать. И я побеждаю. Стою с победным видом на руинах разрушенных отношений, а дети, внешне подчиняющиеся, а внутри непокоренные, подавляют в себе чувства, которые проявятся позже в более уродливой форме. Если бы те самые похороны, о которых мы говорили раньше, были моими и на них бы произносил речь один из моих детей, я бы желал, чтобы его жизнь была результатом многолетнего, наполненного любовью процесса воспитания и обучения, а не коротких схваток, нацеленных на быстрое решение проблем и оставивших после себя лишь боевые шрамы. Мне бы хотелось, чтобы его душа и ум хранили приятные воспоминания о глубоких, полных смысла мгновениях, проведенных со мной. Чтобы он запомнил меня как любящего отца, разделявшего с ним все беды и радости детства, отрочества и юности. Чтобы в памяти у него сохранилось, как он приходил ко мне со своими заботами и проблемами, а я с любовью его выслушивал и помогал ему. Мне бы хотелось, чтобы он знал, что я не был идеален, но старался сделать все, что могу. И что я любил его, как, возможно, никто другой в мире. Я бы хотел всего этого потому, что я глубоко ценю своих детей. Я люблю их и хочу им помочь. И дорожу своей ролью отца. Но я не всегда помню об этих ценностях. Я попадаю в ловушку беспрестанной суеты. Более значимые для меня вещи оттесняются на второй план неотложными проблемами, сиюминутными задачами и беспорядочными поступками. Я становлюсь реактивным. И мое каждодневное поведение по отношению к детям часто лишь в малой степени соответствует чувствам, которые я к ним испытываю. Поскольку у меня есть самоосознание, воображение и совесть, я способен анализировать свои глубинные ценности. Я в силах осознать, что мой жизненный сценарий не гармонирует с этими ценностями, а моя жизнь – продукт не моего собственного проактивного плана, а того первого творения, которым я обязан обстоятельствам и другим людям. Но я могу изменить себя. Могу жить, опираясь на воображение, а не на память. Могу переориентироваться с ограничивающего меня прошлого на свой безграничный потенциал. Я могу стать первым творцом для самого себя. Начинать, представляя себе конечную цель, – значит подходить к своей роли родителя, как и к другим ролям в жизни, с ясным пониманием собственных ценностей и направления движения. Это значит нести ответственность за свое собственное первое творение и переписать самого себя так, чтобы парадигмы, из которых вытекают поведение и установки, соответствовали глубинным ценностям и находились в гармонии с принципами. Это также значит, что каждый день надо начинать, твердо помня о своих ценностях. Тогда даже в пору самых тяжелых испытаний я смогу, опираясь на эти ценности, принять верное решение. Смогу действовать как целостная личность. Я не должен буду реагировать на чужие эмоции и обстоятельства. Я смогу быть по-настоящему проактивным и ориентироваться на ясные для меня ценности. ЛИЧНАЯ МИССИЯ Наиболее эффективный из известных мне способов начать, представляя конечную цель, – это выработать личную миссию (философию, кредо). Она фокусируется на том, каким вы хотите быть (характер) и что хотите делать (вклад и достижения), а также на ценностях и принципах, которые лежат в основе вашего характера и поступков. Поскольку каждый человек уникален, положения личной миссии будут отражать эту уникальность как по форме, так и по содержанию. Мой друг Рольф Керр сформулировал свое личное кредо так: Прежде всего стремиться к успеху в домашних делах. Искать Божьей помощи и быть достойным ее. Никогда не идти на компромисс с совестью. Помнить о людях, которые рядом. Выносить суждение, только выслушав обе стороны. Прислушиваться к советам. Заступаться за отсутствующих. Быть искренним и вместе с тем решительным. Каждый год овладевать новым умением. Планировать завтрашний день сегодня. Ожидая, не сидеть без дела. Поддерживать в себе позитивную установку. Сохранять чувство юмора. Поддерживать порядок в личной жизни и на работе. Не бояться ошибок – бояться только того, что не отреагирую на них творчески и конструктивно и не исправлю их. Способствовать успеху подчиненных. Слушать вдвое больше, чем говорить. Концентрировать все свои способности и усилия на конкретной задаче, не беспокоясь о следующей или о продвижении по службе. У женщины, стремящейся достичь баланса между семейными и профессиональными ценностями, личная миссия звучала иначе: Я буду стараться поддерживать баланс между семейными и служебными обязанностями, так как для меня важно и то и другое. В моем доме я сама и моя семья, наши друзья и гости найдут радость, уют, покой и счастье. Я не стану перегибать палку, заботясь о чистоте и порядке, так как дом, помимо этого, должен быть обжитым и удобным. Я буду проявлять мудрость в выборе того, что нам есть, читать, смотреть и делать дома. В особенности я хочу научить моих детей любить, учиться и смеяться, а также работать и развивать свои таланты. Я высоко ценю права, свободы и ответственность, дарованные нашим демократическим обществом. Я буду заинтересованным и осведомленным гражданином, участвующим в политической жизни, чтобы мое мнение было услышано, а мой голос учтен. Я буду проявлять инициативу, необходимую для реализации моих жизненных целей. Я не стану подчиняться влиянию, а сама буду влиять на ситуации и обстоятельства. Я буду всегда стараться удерживать себя от пагубных и разрушительных привычек. Я буду развивать в себе навыки, которые освободят меня от старых ярлыков и ограничений и расширят мои возможности. Деньги будут служить мне, а не господствовать надо мной. Я буду стремиться к достижению финансовой независимости. Я буду подчинять свои желания своим потребностям и возможностям. Я буду стараться избегать покупок в кредит, за исключением долгосрочных займов на приобретение дома или автомобиля. Я буду тратить меньше, чем зарабатываю, и регулярно откладывать или инвестировать часть дохода. Более того, я буду использовать свои деньги и способности на то, чтобы своей помощью и благотворительностью сделать жизнь других людей более приятной. Можно назвать личную миссию своей личной конституцией. Ваша конституция в основе своей должна быть неизменна, подобно конституции Соединенных Штатов, в которую более чем за двести лет было внесено лишь двадцать шесть поправок, десять из которых содержались уже в изначальном тексте Билля о правах. Конституция Соединенных Штатов – это эталон, которым проверяется каждый закон в стране. Ее клянется защищать и поддерживать президент страны, присягая на верность отечеству. Это тот критерий, соответствуя которому можно стать гражданином США. Это те основа и опора, которые дали народу силы пережить такие суровые испытания, как Гражданская война, Вьетнам и Уотергейт. Это зафиксированный стандарт, ключевой критерий, по которому оценивается и на который ориентируется все остальное. Эта конституция по сей день живет и выполняет свои важные функции потому, что основана на верных принципах и очевидных истинах, содержащихся в Декларации независимости. Эти принципы наделяют конституцию силой, неподвластной ни времени, ни социальным смутам и переменам. «Гарантии нашей безопасности, – говорил Томас Джефферсон, – в наличии записанной на бумаге конституции». Личная миссия, основанная на верных принципах, становится для человека подобным стандартом. Она превращается в личную конституцию, основу для принятия главных, основополагающих, а также повседневных решений в круговороте обстоятельств и эмоций, влияющих на жизнь. Она наделяет силой, неподвластной времени, переменам и потрясениям. Люди не могут жить в условиях перемен, не имея внутри неподвластного изменениям ядра. Залог способности к изменению – это неизменное представление о том, кто вы, что собой представляете и каковы ваши ценности. Опираясь на положения личной миссии, мы можем жить в условиях постоянных перемен. На нас не оказывают влияния предубеждения и предрассудки. Чтобы приспособиться к действительности, не придется все досконально рассчитывать, раскладывать по полочкам и приводить к общему знаменателю. Наше личное окружение также меняется все быстрее. Этот бурный поток перемен сбивает с ног тех, кто не способен справиться с происходящим и взять штурвал управления жизнью в свои руки. Такие люди становятся реактивными и фактически подчиняются обстоятельствам в надежде на то, что ничего плохого с ними не случится. Но это не значит, что так и будет. В нацистских лагерях смерти, где Виктор Франкл постиг принцип проактивности, он понял также всю важность наличия цели и смысла жизни. Положения логотерапии – философии, которую он позже развил и преподавал, основываются на убеждении, что многие из так называемых психических и нервных заболеваний – это на самом деле симптомы подсознательного ощущения бессмысленности и пустоты существования. Логотерапия устраняет эту пустоту, помогая человеку определить свое уникальное предназначение, свою жизненную миссию. Осознав однажды свою миссию, вы получите основу для развития проактивности. У вас есть видение и ценности, которые направляют вашу жизнь. У вас есть главное направление, в соответствии с которым вы ставите перед собой долгосрочные и краткосрочные цели. Вы располагаете мощным инструментом – зафиксированной конституцией, которая основана на верных принципах и с которой можно сверять каждое свое решение по эффективному использованию времени, способностей и сил. ЧТО НАХОДИТСЯ В САМОМ ЦЕНТРЕ Чтобы сформулировать положения личной миссии, мы должны начать с самого центра круга влияния, где сосредоточены наши главные парадигмы – те призмы, через которые мы видим окружающий мир. Именно здесь мы соприкасаемся с собственным видением и ценностями. Именно здесь мы используем свой дар самоосознания, чтобы убедиться: наши карты правильно описывают территорию, а парадигмы основаны на верных принципах и соотносятся с реальностью. Именно здесь совесть служит нам компасом, помогающим определить уникальные способности и сферы приложения сил. Именно здесь мы используем свой дар воображения, чтобы мысленно сотворить, зримо представить желаемую конечную цель, дающую направленность и осмысленность нашим начинаниям и наполняющую содержанием пункты личной конституции. И именно здесь наши сконцентрированные усилия дают наивысшие результаты. Действуя в самом центре круга влияния, мы расширяем его. Это максимально плодотворная работа, радикально влияющая на эффективность любого аспекта жизни. Все, что находится в центре нашей жизни, служит источником внутренней безопасности, внутренней ориентированности, мудрости и могущества. Внутренняя безопасность связана с ощущением собственной значимости, с индивидуальностью, эмоциональной устойчивостью, силой или слабостью личности. Внутренняя ориентированность означает наличие внутреннего указателя направления. Это выверенная по вашему компасу и карте внутренняя система взглядов, поясняющая то, что происходит вовне. Это стандарты, или принципы, или неписаные критерии, которые неизменно управляют процессом принятия решений и вашими поступками. Мудрость – это широкий взгляд на жизнь, чувство равновесия, понимание того, каким образом проявляются и взаимодействуют отдельные элементы или принципы. Мудрость включает в себя здравомыслие, проницательность, понимание. Это – гештальт , целостность вашей личности. Могущество – это дар или способность действовать, сила и потенциальная возможность достигать результата. Это жизненная энергия, позволяющая делать выбор и принимать решения. Это понятие включает также способность избавляться от глубоко укоренившихся неэффективных привычек и вырабатывать более достойные, более эффективные навыки. Все эти четыре аспекта – внутренняя безопасность, внутренняя ориентированность, мудрость и могущество – взаимозависимы. Безопасность и четкая ориентированность ведут к истинной мудрости, которая, в свою очередь, становится искрой или катализатором, усиливающими и направляющими энергию вашего могущества. Если все четыре фактора находятся в слаженном взаимодействии и подпитывают друг друга, то порождают великую силу, которая присуща благородной личности, сбалансированному характеру, цельному и гармоничному человеку. Эти жизнеобеспечивающие факторы, кроме того, формируют фундамент для всех других сфер жизни. И ни один из этих факторов не относится к той категории качеств, которые у человека либо есть в полном объеме, либо вообще отсутствуют – по принципу «всё или ничего». Степень развития каждого из этих факторов – это точка на отрезке между минимальным и максимальным значением. Если вы находитесь в его нижней части, значит, эти факторы развиты слабо, для вас характерна серьезная зависимость от других людей или обстоятельств. Если вы находитесь в верхней части отрезка, ситуацию контролируете вы сами. Вы обретаете независимость и опору для создания богатых взаимозависимых отношений. Ваша внутренняя безопасность лежит где-то между крайней незащищенностью (ваша жизнь постоянно подвергается воздействию переменчивых внешних сил) и сильно развитыми чувствами собственного достоинства и уверенности в себе – с другой. Ваша внутренняя ориентированность находится между зависимостью от социального зеркала или иных нестабильных факторов и четкой внутренней нацеленностью. Ваша мудрость располагается где-то между совершенно неверной картой, на которой все перепутано, и полной и точной картой жизни, где верно отражено взаимодействие всех составляющих и принципов. Ваше могущество находится в диапазоне между полным безволием, состоянием марионетки, которую дергают за нитки, и высокой проактивностью, способностью действовать в соответствии с собственными ценностями, вместо того чтобы подчиняться другим людям и обстоятельствам. Степень развития этих факторов, их интеграция, гармония и сбалансированность, а также их позитивное воздействие на все стороны жизни – все это функция вашего центра, ваших основных парадигм, находящихся в самом центре личности. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ЦЕНТРЫ У каждого из нас имеется свой центр, хотя обычно мы этого не осознаем. Не осознаем мы и всеобъемлющего влияния этого центра на различные сферы нашей жизни. Давайте рассмотрим некоторые типичные центры, или стержневые парадигмы, чтобы лучше понять, как они влияют на четыре основополагающих аспекта личности и в конечном счете на нашу жизнь в целом. В центре – супруг. Брак может дать нам самые близкие, самые прочные, самые гармоничные и благотворные человеческие отношения. Казалось бы, это так естественно – ставить в центр своей жизни мужа или жену. Однако опыт и наблюдения говорят совсем о другом. За годы работы мне пришлось иметь дело со множеством людей, чей брак оказался неудачным. И я обнаружил закономерность, характерную практически для всех супружеских союзов, центром которых является муж или жена. Это сильная эмоциональная зависимость. Если ощущение эмоциональной полноценности связано для нас главным образом с браком, то мы приобретаем исключительно сильную зависимость от этих отношений. Мы становимся чрезмерно восприимчивыми к настроениям, чувствам и поведению супругов, их отношению или к любым внешним переменам, которые могут повлиять на наш союз, – к рождению еще одного ребенка, взаимодействию с родственниками с обеих сторон, финансовым трудностям, успеху и т. д. Когда ответственность возрастает и в браке возникают стрессовые ситуации, мы склонны обращаться к сценариям, которые усвоили в период взросления. То же самое делает и наша половина. И обычно эти сценарии неодинаковы. Обнаруживаются разногласия в подходах к управлению финансами, к воспитанию детей и к отношениям с новыми родственниками. Когда возвращение к старым сценариям происходит на фоне эмоциональной зависимости в браке, обнажается вся уязвимость отношений, центром которых является супруг. Если мы зависим от человека, с которым конфликтуем, то наша потребность в этом человеке и конфликт оказываются тесно переплетены. В результате мы получаем отношения, в которых любовь соседствует с ненавистью, для которых характерны тактика «бей или беги», отчужденность, агрессивность, горечь, обида и соперничество. Мы все глубже проваливаемся в болото старых сценариев и, стремясь оправдать и защитить собственное поведение, нападаем на партнера. Становясь слишком уязвимыми, мы ощущаем потребность защитить себя от новой боли, поэтому задействуем сарказм, насмешки и критику – все что угодно, лишь бы не проявить слабость. Каждый партнер ожидает, что шаг к примирению сделает другой, а когда этого не происходит, испытывает разочарование и еще сильнее убеждается в справедливости своих упреков. Внутренняя безопасность при таких отношениях – всего лишь иллюзия, даже если кажется, что все идет хорошо. Внутренняя ориентированность опирается на сиюминутные эмоции. Мудрость и могущество расходуются на контрзависимое негативное взаимодействие. В центре – семья. Еще одна распространенная ситуация. Этот центр тоже может казаться вполне естественным. Семья как объект, на котором вы фокусируете усилия и в который много инвестируете, дает нам огромные возможности для глубоких отношений, любви, взаимопонимания и многого другого, что делает жизнь полноценной. Но если рассматривать семью как центр вашей жизни, то, как ни парадоксально, это полностью разрушит фундамент семейного счастья. Люди, для которых центром становится семья, черпают ощущение внутренней безопасности и собственной значимости из традиций семьи, из ее культуры или репутации. При любых изменениях в этих традициях и культуре, а также в результате любых событий, способных нанести вред репутации семьи, они становятся уязвимыми. Родители, сконцентрированные на семье, не обладают эмоциональной свободой и энергией, необходимыми для того, чтобы воспитывать детей, заботясь исключительно об их благе. Если родители черпают ощущение внутренней безопасности в семье, то их потребность в дешевом авторитете у детей может перевесить значение долгосрочного вклада в воспитание и развитие. Есть еще один распространенный вариант: родители могут быть сосредоточены на том, чтобы дети в каждый конкретный момент вели себя безукоризненно. Всякое отклонение от «правильной» модели поведения подрывает у таких родителей чувство внутренней безопасности. Они огорчаются и под влиянием эмоций реагируют на непосредственный раздражитель, забывая о долгосрочных целях воспитания и развития ребенка. Они могут выйти из себя и накричать на ребенка, способны перегнуть палку и наказать его только потому, что сами не в духе. Они склонны любить ребенка «условной» любовью, делая его эмоционально зависимым или контрзависимым, но при этом – непокорным. В центре – деньги. Еще один логически оправданный и чрезвычайно распространенный центр в жизни людей – стремление «делать деньги». Экономическая безопасность дает человеку возможность действовать во всех других сферах жизни. В иерархии потребностей физическое выживание и финансовая безопасность опережают все остальное. Пока они не будут удовлетворены хотя бы минимально, прочие потребности даже не заявят о себе. Большинство из нас сталкивались с экономическими трудностями. На наше материальное положение может влиять и влияет множество факторов. Их воздействие может привести к таким разрушительным последствиям, что мы, часто даже не отдавая себе в этом отчета, опасаемся такой возможности и мучительно переживаем, если нечто подобное действительно происходит. Иногда «делание денег» может преследовать благородную цель – например, желание заботиться о семье. Это действительно очень важно. Однако отношение к деньгам как к центру жизни приведет в итоге к прямо противоположному результату. Обратимся вновь к четырем жизнеобеспечивающим факторам – внутренней безопасности, внутренней ориентированности, мудрости и могуществу. Предположим, что чувство моей внутренней безопасности основывается на имеющейся работе, или на доходе, или на средствах, которыми я располагаю. Эти экономические реалии зависят от множества обстоятельств, и я становлюсь нервным и озабоченным, агрессивно реагирую на все факторы, которые могут на них повлиять. Если моя самооценка базируется на капитале, то я становлюсь уязвимым для всего, что представляет для него опасность. Однако ни работа, ни деньги сами по себе не дают ни мудрости, ни внутренней ориентированности. И лишь в ограниченной степени они наделяют нас могуществом и внутренней безопасностью. Чтобы убедиться в ограниченности варианта «в центре – деньги», достаточно всего лишь одного кризиса в нашей собственной жизни или в жизни близкого человека. Люди, сконцентрированные на деньгах, часто пренебрегают семьей и другими важными вещами, полагая, что все понимают первоочередность экономических требований. Один мой знакомый собирался с детьми в цирк, как вдруг зазвонил телефон и его попросили выйти на работу. Он отказался. А когда жена заметила, что, возможно, лучше было бы пойти, он ответил: «Работа никуда не денется, а детство пройдет». Его дети до конца жизни будут помнить этот маленький урок, он останется не только в их сознании – как образец расстановки приоритетов, но и в их сердцах – как свидетельство любви. В центре – работа. Люди, сконцентрированные на работе, могут стать трудоголиками, вкалывать изо всех сил в ущерб здоровью, дружеским связям и другим важнейшим сферам жизни. Они ассоциируют себя прежде всего с профессией: «я – врач», «я – писатель», «я – артист». Когда самовосприятие и самооценка тесно связаны с занятиями, внутренняя безопасность очень страдает от всех факторов, которые могут помешать работе. Внутренняя ориентированность определяется требованиями, предъявляемыми к человеку работой. Мудрость и могущество проявляются лишь в сферах, связанных с профессиональной деятельностью, лишая эффективности в других областях жизни. В центре – обладание. Движущей силой для многих является обладание – не только осязаемыми, материальными вещами, например модной одеждой, домом, машиной, яхтой, драгоценностями, но и нематериальными, такими как слава, успех или положение в обществе. Большинство из нас по собственному опыту знает, как ненадежен такой центр: он крайне уязвим и нестабилен. Если мое ощущение внутренней безопасности заключено в репутации или имуществе, то я буду всю жизнь бояться кражи, потери своих сокровищ или того, что они утратят ценность. Если рядом со мной находится человек, превосходящий меня богатством, славой или имеющий более высокое общественное положение, я чувствую себя униженным. Если он уступает мне в этих вещах, я ощущаю превосходство. Моя самооценка постоянно колеблется. Я лишен ощущения стабильности, устойчивости своего положения, постоянно пытаюсь защитить и обезопасить свое имущество, положение и репутацию. Все мы слышали о самоубийствах людей, которые лишились состояния из-за падения курса акций или утратили положение в результате политических изменений. В центре – удовольствия. Еще один распространенный центр – это развлечения или получение удовольствия (эта ситуация несколько напоминает ориентацию на обладание). Мы живем в мире, который предлагает огромное количество развлечений и удовольствий и всячески побуждает к ним. В наибольшей степени наши ожидания в этой области формируют телевидение и кино. Они рисуют яркие заманчивые картины того, что способен иметь и чем может заниматься человек, живущий легко и в свое удовольствие. Однако если внешний блеск такого стиля жизни нам показывают во всех деталях, то его естественные последствия – влияние на внутренний мир человека, продуктивность и отношения с другими – мы можем наблюдать крайне редко. В разумных дозах развлечения позволяют отдохнуть и телу, и душе и могут пойти на пользу семейным и личным отношениям. Однако сами по себе они не приносят глубокого, продолжительного удовлетворения и ощущения полноты жизни. Человек, сосредоточенный на получении удовольствий, слишком быстро пресыщается тем, что уже испытал, и требует все новых и новых ощущений. Они должны становиться масштабнее и лучше, впечатлять сильнее, приносить больше наслаждения. Человек в таком состоянии практически впадает в нарциссизм и все в жизни начинает воспринимать сквозь призму удовольствий, которые может получить здесь и сейчас. Слишком много праздников, которые длятся слишком долго, слишком много кино, телевизора, видеоигр – неорганизованного свободного времени, когда человек привыкает идти по пути наименьшего сопротивления, растрачивая жизнь. Способности человека не реализуются, таланты не развиваются, сознание и душа погружаются в летаргию, а в сердце возникает пустота. Где же внутренняя безопасность, ориентированность, мудрость и могущество? На самой нижней точке развития, в удовольствии от погони за мгновением. Вот что пишет Малкольм Маггеридж в «Откровениях XX века» (A Twentieth-Century Testimony): Оглядываясь на прожитую жизнь – а это со мной иногда случается, – я больше всего поражаюсь тому, что всё, некогда казавшееся наиболее важным и привлекательным, теперь представляется самым нелепым и абсурдным. Например, успех во всевозможных его проявлениях; известность и слава; мнимые удовольствия вроде зарабатывания денег, обольщения женщин или путешествий – метаний по всему свету, подобно Сатане, в стремлении попробовать все, что предлагает ярмарка тщеславия. С позиции сегодняшнего дня все эти старания ублажить себя кажутся не более чем мыльным пузырем, тем, что Паскаль называл «облизыванием земли». В центре – друг/враг. Помещают друзей в центр своей жизни главным образом молодые люди (хотя и не только они). В юности человеку исключительно важно быть принятым в общество сверстников, стать своим в их компании. Источником всех четырех жизнеобеспечивающих факторов становится искривленное и постоянно меняющееся социальное зеркало, порождающее высокую зависимость от изменения настроений, чувств, отношения и поведения других. В центре может находиться и один друг. В этом случае отношения становятся похожими на брачные и порождают эмоциональную зависимость от одного человека, раскручивание спирали «любовь – ненависть» и негативное взаимодействие. А что случится, если в центр жизни поместить врага? Большинству людей это и в голову не придет, и, вероятно, никто не сделает это осознанно. И тем не менее концентрация на враге – явление очень распространенное, особенно когда люди, находящиеся в серьезном конфликте, вынуждены общаться. Если человек чувствует, что с ним обошлись несправедливо, а личность обидчика для него социально или эмоционально значима, он легко позволит этой несправедливости поглотить себя и сделает обидчика центром своей жизни. Вместо того чтобы проактивно управлять ею, человек, сконцентрированный на враге, контрзависимо реагирует на поведение и отношение воображаемого противника. Моего приятеля, преподавателя университета, буквально сводили с ума некоторые черты характера одного представителя администрации, с которым у него не сложились отношения. Постоянные мысли о «враге» превратились в навязчивую идею. Они настолько завладели моим приятелем, что стали влиять на его отношение к членам семьи, к церкви и коллегам. В конце концов он пришел к убеждению, что ему следует уйти из университета и найти работу в другом месте. – Если бы не этот человек, ты бы остался в университете? – спросил я. – Да, – ответил он. – Но пока он здесь, я не могу работать, это разрушает всю мою жизнь. Мне придется уйти. – Почему ты сделал этого человека центром своей жизни? – поинтересовался я. Мой вопрос вызвал шок. Приятель стал опровергать мои слова, однако я сумел убедить его: это он сам допустил, чтобы посторонний человек со своими недостатками исказил его карту жизни, пошатнул его веру и испортил отношения с близкими. В конце концов приятель признал, что дела обстоят именно так, но продолжал отрицать, что сам допустил это. Он возложил ответственность за сложившуюся ненормальную ситуацию на «врага», себя же виновным считать отказывался, однако постепенно пришел к осознанию того, что ответственность за происшедшее, конечно же, лежит на нем и что, не сумев справиться с ситуацией, он повел себя безответственно. В аналогичную ситуацию часто попадают те, кто пережил развод. Они долго остаются в плену злости и обиды на бывшего супруга и продолжают оправдывать себя. В некоем отрицательном смысле психологически они так и не расстались, а недостатки бывшего партнера нужны им, чтобы обосновать справедливость собственных обвинений. Многие из тех, кто был старшим ребенком в семье, проносят через всю жизнь тайную или открытую ненависть к родителям, обвиняют их в прошлых обидах, равнодушии или большей любви к младшим. Они помещают эту ненависть в центр своей взрослой жизни и живут по соответствующему реактивному сценарию. Человек, центром жизни которого является друг или враг, лишен чувства внутренней безопасности. Его самооценка очень изменчива и зависит от настроения или поведения других. Его внутренняя ориентированность основана на предполагаемой реакции окружающих, а мудрость ограничена призмой социальной парадигмы или параноидальной зацикленностью на враге. Такой человек лишен могущества. Им управляют другие. В центре – церковь. Я убежден, что почти все глубоко верующие люди согласятся, что посещать церковь и быть духовной личностью – не одно и то же. Есть люди, которые настолько поглощены церковными обрядами и действами, что становятся безучастны к насущным потребностям, их поведение начинает противоречить заповедям, которые они сами провозглашают. Но есть и другие: они не так часто посещают церковь или не посещают ее вовсе, но их позиция и поведение свидетельствуют о том, что в центре их жизни находятся истинные принципы основополагающей иудео-христианской этики. Всю свою жизнь участвуя в деятельности организованных церковью общественных групп, я открыл для себя, что посещать церковь и жить в соответствии с проповедуемыми ею принципами – это не всегда одно и то же. Можно проявлять активность в церкви, при этом пассивно следовать Священному Писанию. У человека, сделавшего центром жизни церковь, может возникнуть искаженное представление о значении имиджа и необходимости создавать видимость. Это приводит к лицемерию, а оно подрывает внутреннюю безопасность и чувство самоуважения. Внутренняя ориентированность определяется общественным сознанием; люди, сконцентрированные на церкви, часто склонны навешивать ярлыки: «активный», «пассивный», «либеральный», «ортодоксальный» или «консервативный». Поскольку церковь – это формальная организация и в ее основе лежат соответствующие политика, программа и действия, а также конкретные люди, сама по себе она не может предложить человеку глубокого и устойчивого чувства внутренней безопасности и собственной ценности. Дать это может следование принципам, проповедуемым церковью, однако сама церковь как организация на это не способна. Не может церковь дать человеку и постоянного ощущения внутренней ориентированности. Люди, сконцентрированные на церкви, часто имеют привычку жить изолированно. Их действия, мысли и чувства в воскресные дни полностью отличаются от того, чем они живут в будни. Такая раздвоенность еще сильнее подрывает внутреннюю безопасность и усиливает потребность в навешивании ярлыков и самооправдании. То, что человек видит в церкви конечную цель, а не средство ее достижения, губительно сказывается на мудрости и ощущении равновесия. Хотя церковь претендует на то, чтобы указать человеку источник внутренней силы, сама она такой силой себя не объявляет. Она считает себя связующим звеном между божественной силой и человеком. В центре – я сам. Пожалуй, самый распространенный в наши дни центр – это сосредоточенность на самом себе. Наиболее яркая ее форма – эгоизм, попирающий ценности большинства людей. Но если внимательнее присмотреться к распространенным подходам к развитию и самореализации, то в их основе часто можно увидеть концентрацию на самом себе. В центре, суженном до «я», мало места для внутренней безопасности, внутренней ориентированности, мудрости и могущества. Подобный центр, как Мертвое море, все поглощает, но не отдает. В результате возникает застой. С другой стороны, если человек стремится к саморазвитию, чтобы потом с большей отдачей служить другим, работать продуктивнее и вносить более значимый вклад, это создает основу для эффективного развития всех четырех жизнеобеспечивающих факторов. Вот наиболее распространенные центры, опора на которые определяет подход человека к жизни. Намного проще определить, что является центром чужой жизни, чем распознать его в своей. Вероятно, вам известны люди, для которых деньги превыше всего. Вероятно, вы знакомы и с людьми, чья энергия целиком направлена на утверждение собственной позиции в негативно складывающихся отношениях. Приглядевшись, вы можете за поведением человека увидеть то, что находится в центре его жизни, то, что формирует это поведение. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОБСТВЕННОГО ЦЕНТРА А как же вы сами? Что находится в центре вашей жизни? Наверное, наилучший способ определить свой собственный центр – это внимательно присмотреться к собственным жизнеобеспечивающим факторам. Если вам подходит одно или несколько описаний из таблицы, вы можете определить соответствующий им центр, который, вероятно, ограничивает вашу личную эффективность. Часто центр человека представляет собой комбинацию нескольких центров. На жизнь большинства из нас воздействует множество факторов. В зависимости от внешних или внутренних условий в разное время могут активизироваться и становиться движущей силой разные центры, пока не будут удовлетворены связанные с ними потребности. Постоянная смена центров напоминает катание на американских горках. То вы на высоте, то у вас спад, и вы пытаетесь компенсировать одну свою слабость, заимствуя силы у другой. При этом у вас не может быть устойчивой внутренней ориентированности и постоянной мудрости, нечем поддерживать могущество, отсутствует ощущение собственного достоинства и цельности. Идеально, конечно, было бы создать единый очевидный центр, который обеспечит высокую внутреннюю безопасность, ориентированность, мудрость и могущество, будет способствовать росту проактивности и ляжет в основу гармонии всех сторон жизни. ЦЕНТР, ОСНОВАННЫЙ НА ПРИНЦИПАХ Помещая в центр жизни верные принципы, мы создаем прочную основу для развития четырех жизнеобеспечивающих факторов. Наша внутренняя безопасность проистекает из понимания того, что в отличие от других центров, в основу которых положены люди или явления и которые способны часто или быстро изменяться, верные принципы не меняются, на них можно опереться. Принципы не способны на ответную реакцию. Они не злятся и не изменяют отношения к нам. Они не разведутся с нами и не убегут из дома с нашим лучшим другом. Они не лезут вон из кожи, чтобы заполучить нас. Они не предлагают нам быстрых решений и скоропалительных выводов. Они не зависят от поведения других людей, обстоятельств и сиюминутных капризов. Принципы не умирают. Они не исчезают бесследно. Они не горят в огне, не гибнут при землетрясениях, их невозможно у нас украсть. Принципы – это глубокие, фундаментальные, классические истины, общие знаменатели. Эти нити тщательно и надежно вплетены в ткань жизни, придавая ей прочность, стабильность и красоту. Даже оказавшись среди людей и обстоятельств, которые, кажется, игнорируют принципы, мы можем чувствовать себя в безопасности, сознавая, что принципы – это нечто большее, чем люди и обстоятельства, а их неизменный триумф подтверждает многотысячелетняя история человечества. Еще один (и более важный) источник внутренней безопасности – это уверенность в том, что мы можем своей собственной жизнью, своим опытом подтвердить верность этих принципов. Конечно, мы не ясновидцы. Наше знание и понимание верных принципов ограничивается недостаточным осознанием сути нашего собственного внутреннего мира и мира вокруг нас, а также потоком модных философий и теорий, не гармонирующих с верными принципами. Их идеи могут получить распространение, однако, подобно многим своим предшественницам, недолговечны, поскольку основаны на ложных представлениях. Да, мы ограничены, но можем раздвинуть эти рамки. Понимание принципа нашего собственного развития побуждает искать верные принципы с уверенностью, что чем больше мы узнаем, тем четче сможем сфокусировать линзы, через которые смотрим на мир. Принципы неизменны; меняется наше понимание принципов. Для жизни, в центре которой находятся принципы, характерны мудрость и внутренняя ориентированность; их источник – надежные карты, точное представление о том, что есть, что было и будет. Верные карты позволяют нам отчетливо представить, куда мы хотим дойти и как лучше туда добраться. С ними мы можем принимать решения на основе правильной информации, а это позволит надежно и осмысленно реализовать их. Личное могущество, появляющееся, когда в центре жизни находятся принципы, – это сила наделенного осознанием себя, знающего и проактивного человека, не скованного внешними воздействиями и обстоятельствами, а также отношением, поведением и поступками других людей. Единственное реальное ограничение могущества связано с естественными последствиями самих принципов. Зная верные принципы, мы свободны в выборе своих действий, однако не в силах выбрать их последствия. Вспомните: «Поднимая один конец палки, вы поднимаете и второй». У принципов всегда есть естественные последствия. Позитивные – в тех случаях, когда мы живем в соответствии с этими принципами, и негативные – когда их игнорируем. Эти принципы применимы к каждому человеку, знает он об их существовании или нет, поэтому и это ограничение также универсально. И чем больше мы узнаём о верных принципах, тем значительнее становится наша личная свобода совершать разумные действия. Ставя в центр жизни неподвластные времени и переменам принципы, мы создаем фундаментальную парадигму эффективной жизни. Этот центр позволит правильно понять природу всех других центров. Помните, что ваша парадигма – источник ваших поступков и отношения к жизни. Парадигма похожа на очки: она влияет на то, как вы видите все окружающее. Сквозь парадигму верных принципов оно выглядит кардинально другим, чем сквозь призму любой другой парадигмы. Я включил в эту книгу таблицу с подробным описанием того, как каждый из упомянутых центров может влиять на восприятие мира (приложение А). А сейчас для примера давайте посмотрим, как мы видим одну и ту же конкретную проблему сквозь разные парадигмы. При чтении попытайтесь примерить на себя разные точки зрения и почувствовать, какие реакции провоцирует каждый из центров. Представьте, что пригласили жену на концерт. Билеты куплены, супруга с нетерпением ждет вечера. Сейчас четыре часа дня, и вы еще на работе. И вдруг вас вызывает босс: сегодня вечером ему потребуется помощь, он готовится к важной встрече, которая состоится завтра в девять утра. Если вы смотрите на все сквозь линзу, фокус которой – супруг или семья, то ваша главная забота – это жена. Вы можете отказать боссу и пойти с супругой на концерт, чтобы доставить ей радость. Или остаться, чтобы сохранить работу; однако вы сделаете это крайне неохотно и будете постоянно думать, как на это отреагирует жена, подыскивать оправдания и заранее готовиться защищаться от ее гнева и разочарования. Если вы сфокусированы на деньгах, то прежде всего будете думать о выплате сверхурочных или о том, что за такую сверхнормативную работу вам могут повысить оклад. Возможно, вы позвоните жене и просто скажете, что должны задержаться, предполагая, что она поймет: финансовые интересы – превыше всего. Если вы сконцентрированы на работе, то, вероятно, подумаете о новых возможностях. Вы сможете лучше узнать работу и улучшить репутацию, что поспособствует повышению. Возможно, вы задержитесь на работе даже дольше, чем надо: пусть босс увидит, какой вы старательный. Да жена должна гордиться вами! Если вы сконцентрированы на обладании , то, вероятно, станете думать, что можно купить на сверхурочные. Или прикинете, насколько упрочит вашу репутацию на фирме работа допоздна. Назавтра всем будет известно, сколько в вас благородства, самопожертвования и преданности делу. Если ваш центр – удовольствие, вы бы, вероятно, проигнорировали работу и пошли на концерт, даже если бы жена хотела, чтобы вы задержались на работе. Вы заслужили свободный вечер! Если вы сконцентрированы на друзьях, то ваше решение зависит от того, пригласили вы их с собой на концерт или нет. Или от того, собираются ли они тоже задержаться на работе. Если вы сконцентрированы на враге, то можете остаться на работе потому, что это наверняка даст вам значительное преимущество перед сослуживцем, который мнит себя ценным приобретением для компании. Пока он развлекается, вы будете трудиться в поте лица, выполняя свою и его работу, принося свой отдых в жертву благополучию компании, которым он с такой легкостью пренебрег. Если ваш центр – церковь, решение может зависеть от того, планируют ли идти на концерт другие прихожане, или от того, работает ли кто-то из прихожан в вашей фирме, или от того, какой концерт ожидается – «Мессия» Генделя стоит выше рок-музыки. Ваше решение также может зависеть от того, как, по-вашему, поступил бы истинно верующий человек, или от того, чем вы считаете сверхурочную работу – служением или «стремлением к материальному благополучию». Если вы сконцентрированы на самом себе, то будете делать то, что лучше всего для вас самих. Может быть, развлечься этим вечером? Или заработать несколько дополнительных очков в глазах босса? Ваша главная забота – определить, какой из вариантов лучше для вас самих . Мы посмотрели на одну и ту же ситуацию с разных точек зрения; стоит ли удивляться, что при попытке договориться, кто на рисунке – юная девушка или старуха, у нас возникают проблемы? Видите, как сильно воздействие центров? Они влияют абсолютно на все – на мотивацию, каждодневные решения, активность (а слишком часто и реактивность ) действия и интерпретацию ситуации. Вот почему так важно выявить свой центр. И если он не помогает вам стать проактивной личностью, необходим соответствующий сдвиг парадигмы, благодаря которому вы приобретете нужный центр. Если вы ориентируетесь на принципы, то постараетесь абстрагироваться от эмоций, вызванных ситуацией, и других моментов, которые могут на вас повлиять, и оценить возможные варианты. Стремясь к равновесию, вы учтете все факторы: интересы работы, интересы семьи, другие возможные интересы – и, оценив последствия различных вариантов, попытаетесь выбрать лучший. Ваш выбор (пойти на концерт или остаться на работе) – лишь одна из составляющих эффективного решения. То же самое решение вы могли бы принять, руководствуясь и другими центрами. Но если вы исходите из парадигмы, в центре которой находятся принципы, то ваш выбор имеет несколько важных особенностей. Первое: вы не объект воздействия других людей или обстоятельств. Вы сами проактивно выбираете наилучший, по своему мнению, вариант. Вы принимаете осознанное, информированное решение. Второе: вы знаете, что ваше решение наиболее эффективно, поскольку основано на принципах с предсказуемыми долгосрочными результатами. Третье: сделанный выбор соответствует вашим основным жизненным ценностям. «Остаться после работы, чтобы обойти кого-то по службе» и «помочь боссу повысить его эффективность и внести свой вклад в процветание компании» – это два абсолютно разных решения. Опыт, который вы приобретаете, делая собственный выбор, повышает качество вашей жизни и наполняет ее смыслом. Четвертое: вы можете общаться с женой и боссом, задействуя созданную вами прочную сеть взаимозависимых отношений. Обладая независимостью, вы можете быть эффективно взаимозависимы: например, поручить другому выполнение части работы, которую можно делегировать, прийти завтра утром пораньше и доделать оставшееся. И наконец: вы будете испытывать моральное удовлетворение от принятого решения. Каким бы ни был выбор, вы будете с удовольствием работать над его реализацией. Как личность, сконцентрированная на принципах, вы видите все по-другому. А поэтому вы и думаете по-другому, действуете по-другому. Вы обладаете значительной внутренней безопасностью, внутренней ориентированностью, мудростью и могуществом, опирающимися на крепкие, не подверженные переменам корни, а значит, у вас есть фундамент для построения высокопроактивной и высокоэффективной жизни. НАПИСАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ЛИЧНОЙ МИССИИ Заглянув глубоко внутрь себя, осознав свои основные парадигмы и приведя их в соответствие с верными принципами, мы создаем эффективный, вдохновляющий центр и линзу, сквозь которую ясно виден мир. Затем можно сфокусировать эту линзу на себе и посмотреть, каким образом мы, уникальные личности, соотносимся с этим миром. Франкл утверждает, что свою жизненную миссию мы распознаем, а не придумываем . Мне нравится это определение. На мой взгляд, у каждого есть внутренний советчик, или чувство, – совесть, она позволяет осознать неповторимость и исключительность вклада, который нам предстоит сделать. Говоря словами Франкла, «у каждого в жизни есть особое призвание, или миссия… Следовательно, каждый человек незаменим, а жизнь его неповторима. И поэтому задача каждого человека настолько же уникальна, насколько уникальна и его возможность выполнить эту задачу». Стремясь найти словесное выражение этой уникальности, мы снова вспоминаем об особом значении проактивности и действий внутри круга влияния. Искать смысл жизни в круге забот – значит снимать с себя проактивную ответственность, отдавать свое собственное первое творение на волю обстоятельств и других людей. Осознание смысла жизни приходит изнутри. Еще раз обратимся к словам Франкла: «В конечном счете человек не должен спрашивать других, в чем смысл его жизни, а должен осознавать, что этот вопрос следует адресовать самому себе. Иными словами, жизнь ставит перед человеком вопросы, ответить на которые он может, только если он отвечает за свою собственную жизнь, то есть берет на себя ответственность». Для первого творения необходима личная ответственность, или проактивность. Воспользуемся компьютерной лексикой. Навык 1 гласит: «Вы программист»; соответственно, навык 2 диктует: «Пишите программу». Пока вы не примете идею о своей ответственности, о том, что именно вы являетесь программистом, вы не приложите усилий к созданию программы. Как проактивные люди, мы можем приступить к формулированию того, какими хотим быть и что хотим делать в жизни. Мы способны написать положения личной миссии, личную конституцию. Личную миссию нельзя написать за вечер. Она требует углубления в себя, тщательного анализа, продуманных формулировок и длительных поисков окончательного варианта. Могут пройти недели, даже месяцы, прежде чем вы полностью удовлетворитесь результатом, почувствуете, что у вас получилось исчерпывающе и сжато изложить свои сокровенные ценности и устремления. И даже потом вы будете регулярно возвращаться к написанному, внося коррективы, по мере того как с годами станут изменяться ваши взгляды и обстоятельства. Но в своей основе личная миссия становится вашей конституцией, четким выражением вашего видения и ценностей, мерилом, с которым вы подходите ко всему в жизни. Недавно я в очередной раз пересмотрел личную миссию. Я сел у кромки пустынного пляжа, где заканчивалась велосипедная дорожка, вынул ежедневник и принялся за работу. Она заняла несколько часов, но подарила ощущение ясности, организованности и целеустремленности, чувство радости и свободы. Я считаю, что процесс не менее важен, чем результат. Написание и пересмотр личной миссии меняет вас, заставляя глубоко и тщательно продумывать приоритеты, гармонизировать поведение с убеждениями. Когда вы это делаете, другие начинают ощущать, что вами управляют не внешние обстоятельства или события. Все ваши действия направлены на реализацию личной миссии, и это доставляет вам радость. ЗАДЕЙСТВУЙТЕ ОБА ПОЛУШАРИЯ Самоосознание наделяет нас способностью анализировать собственные мысли. Это особенно полезно при разработке личной миссии, ведь два уникальных дара человека, позволяющих нам применять навык 2, – воображение и совесть – это главным образом функции правого полушария мозга. Понимание возможностей правого полушария значительно увеличивает нашу способность осуществить первое творение. Уже несколько десятилетий ведется огромная исследовательская работа в области, которая теперь называется теорией доминантного полушария. Исследования показали, что каждое из полушарий выполняет свои функции, обрабатывает информацию определенного типа и имеет дело с проблемами разного рода. Левое полушарие в основном отвечает за логически-вербальную деятельность, а правое – за интуитивно-творческую. Левое оперирует словами, правое – образами; левое имеет дело с частями и особенностями, правое – с целым и связями отдельных частей. Левое полушарие связано с анализом, то есть делением на составляющие; правое – с синтезом, объединением частей в единое целое. Левое отвечает за последовательность мышления; правое – за синхронность, одновременность, восприятие объекта как единого целого. Левое полушарие связано временными ограничениями, правое свободно от них. Хотя люди задействуют оба полушария, у каждого конкретного человека одно из них обычно доминирует. Разумеется, идеально было бы развить в себе способность переключаться с одного на другое, чтобы сначала почувствовать, чего от нас требует ситуация, а затем подобрать и применить подходящий инструмент. Однако люди, как правило, стремятся разрешать возникающие сложности, оставаясь в «зоне комфорта» доминантного полушария – левого или правого. Абрахам Маслоу как-то сказал: «Тот, кто хорошо владеет молотком, склонен думать, что вокруг него одни гвозди». Это еще один фактор, обусловливающий различие в восприятии, как было показано на примере «юная девушка / старуха». Люди с разными доминантными полушариями склонны воспринимать одни и те же вещи по-разному. Мы живем в мире доминирующего левого полушария, где правят слова, расчет и логика, а творческий, интуитивный, эмоциональный и артистический аспекты часто задвигают на вторые роли. Многим трудно задействовать возможности правого полушария. Я допускаю, что это слишком упрощенное описание и что новейшие исследования, бесспорно, прольют больше света на деятельность мозга. Но главное – в нашем распоряжении есть множество способов мышления, а мы не используем этот потенциал. Но, зная о наличии широкого спектра возможностей, мы способны сознательно применять интеллект, чтобы эффективнее удовлетворять конкретные потребности. ДВА СПОСОБА ЗАДЕЙСТВОВАТЬ ПРАВОЕ ПОЛУШАРИЕ Если опираться на теорию доминантного полушария, становится ясно: качество нашего первого творения в значительной мере зависит от способности задействовать мощь правого, творческого, полушария. Чем активнее мы способны использовать возможности правого полушария, тем более образным будет воображение, тем легче осуществлять синтез, абстрагироваться от происходящего в настоящий момент и создавать целостную картину того, что мы собираемся делать и какими хотим быть. Расширение перспективы Иногда непредвиденные обстоятельства способны на время «отключить» левое полушарие. Смерть любимого человека, серьезная болезнь, финансовый крах и прочие невзгоды могут заставить нас остановиться, оглянуться и задать себе нелегкие вопросы: «Что для меня действительно важно? Почему я поступаю именно так?» Но, если вы проактивны, вам не нужно ждать, пока к этому подтолкнут обстоятельства или другие люди. Вы можете сознательно сделать все сами, причем различными способами. Воображение поможет вам представить собственные похороны (вспомните начало этой главы). Напишите надгробное слово о самом себе. Возьмите и напишите. Будьте точны и конкретны. Вы можете представить свою серебряную, а потом и золотую свадьбу. Подключите к этому занятию жену (мужа). Попытайтесь определить суть семейных отношений, которые хотели бы создать, многие годы изо дня в день прилагая к этому усилия. Вы можете представить, как уходите на пенсию с нынешней должности. Чего бы вам хотелось добиться, какой вклад внести в свою профессиональную область? Чем вы планируете заняться после выхода на пенсию? Начнете ли новую карьеру? Дайте волю фантазии. Представьте все в деталях. Подключите как можно больше эмоций и ощущений. Максимально задействуйте органы чувств. Я проводил аналогичные упражнения по визуализации со студентами. «Предположим, что вам осталось жить всего один семестр, – говорил я, – и что все это время вы, как хорошие студенты, продолжаете учиться. Представьте себе, как вы проведете этот семестр». Все мгновенно представало в новом свете, в новой перспективе. На поверхность выходили ценности, которые до этого даже не осознавались. Кроме того, я предлагал студентам прожить неделю с мыслью об этой перспективе и записывать впечатления, мысли и переживания в дневник. Результаты были ошеломляющими. Молодые люди начинали писать родителям письма, в которых говорили о своей любви и признательности. Они восстанавливали испорченные отношения с братьями, сестрами и друзьями. Теперь доминантой, лейтмотивом и основополагающим принципом их действий была любовь. Как только они осознавали, что осталось жить совсем недолго, им становилась очевидна бессмысленность ссор, обид, оскорблений и обвинений. Принципы и ценности каждого из них прояснялись. Существуют различные методики, позволяющие с помощью воображения соприкоснуться со своими ценностями. Но в любом случае результат будет одним и тем же. Когда люди всерьез задумываются, что для них действительно важно, какими они хотят быть и что делать, то начинают серьезнее относиться к жизни. Они задумываются о перспективе, выходящей за пределы только сегодня и завтра. Визуализация и аффирмация Личное лидерство – это не разовое мероприятие. Оно не ограничивается написанием личной миссии. Это, скорее, непрерывный процесс, при котором вы все время помните о своем видении и ценностях и выстраиваете жизнь в соответствии с ними. В ежедневных усилиях по реализации положений личной миссии вам могут оказать неоценимую помощь широкие возможности правого полушария. Это еще один вариант применения принципа «Начинайте, представляя конечную цель». Давайте вернемся к уже рассмотренному примеру. Представим, что я отец, который по-настоящему глубоко любит своих детей. Предположим, что я внес это свое чувство в список фундаментальных ценностей в рамках личной миссии. Но предположим также, что в повседневной жизни я бываю чересчур реактивным. Я могу воспользоваться силой воображения правого полушария и написать аффирмацию, которая поможет мне лучше реализовать свои глубинные ценности в повседневной жизни. У хорошей аффирмации есть пять основных признаков: она личная, она позитивная, в ней используются глаголы в настоящем времени, она легко визуализируется и эмоциональна. Поэтому я мог бы написать что-то в этом духе: «Мне доставляет большое удовлетворение (эмоциональность) то, что я (личностность) с мудростью, любовью, стойкостью и самообладанием (позитивность) реагирую (настоящее время) на проступки детей». Теперь я могу визуализировать ее. Ежедневно я могу на несколько минут полностью расслаблять сознание и тело. Думать о ситуациях, в которых дети могут повести себя не так, как надо. Я могу представить себе это во всех деталях. Почувствовать обивку стула, на котором буду сидеть, ощутить пол под ногами и прикосновение к телу свитера. Я могу представить платье дочери и выражение ее лица. Чем более четко и ярко у меня получится увидеть детали, тем глубже я погружусь в происходящее и тем меньше буду воспринимать все это как сторонний наблюдатель. Потом я могу представить, как дочь делает что-то такое, из-за чего у меня обычно начинает колотиться сердце и я готов вспылить. Но я могу не представлять обычную реакцию, а увидеть, как справляюсь с этой ситуацией, проявляя любовь, силу характера и самообладание, почерпнутые из аффирмации. Я способен написать программу, создать сценарий, гармонирующий с моими ценностями и положениями личной миссии. И если я сделаю это, мое поведение начнет день за днем меняться. Вместо того чтобы реализовать сценарии, переданные родителями, или обществом, или генами, или окружающей средой, я стану жить по тому, который написал сам, исходя из собственной, мною же избранной системы ценностей. Я убедил своего сына Шона активно использовать аффирмации в футболе. Мы начали, когда он был квотербеком в школьной команде, и постепенно я научил его пользоваться этим приемом самостоятельно. Мы старались раскрепостить его сознание с помощью глубокого дыхания и техники прогрессивной мышечной релаксации, чтобы достигать полного внутреннего покоя. Затем я помогал ему представлять себя в самых трудных ситуациях. Например, Шон воображал стремительную атаку соперника, развитие которой надо спрогнозировать и отреагировать на нее. Он мог представить, как, разгадав намерения соперников, подает сигналы партнерам. Он видел, как передает мяч одному, другому, третьему. В своем воображении он проигрывал варианты, на которые в реальной игре, скорее всего, не решился бы. На каком-то этапе футбольной карьеры сын признался, что часто испытывает нервозность. В результате беседы с ним я понял, что он мысленно представлял себе это волнение. Поэтому мы стали работать над тем, чтобы в ситуации сильного нервного напряжения научиться представлять расслабление. Мы поняли, что очень важно задействовать воображение правильно. Если представляешь себе неверный образ, то и поступаешь неверно. Доктор Чарльз Гарфилд проводил обширные исследования среди людей, работающих на пределе возможностей и добивающихся наивысших, рекордных результатов в спорте и в бизнесе. Идеей таких исследований он заразился, когда работал в NASA и наблюдал, как астронавты, прежде чем отправиться в полет, снова и снова отрабатывают каждый шаг на земле – в условиях, имитирующих космические. Уже будучи доктором математических наук, Гарфилд решил получить еще одну степень – в области психологии – и заняться изучением людей, работа которых связана с экстремальными нагрузками. Вот один из его главных выводов, полученных в результате исследований: почти все спортсмены мирового уровня и другие люди, добивающиеся выдающихся результатов, обладают способностью к визуализации. Прежде чем действовать, они видят, чувствуют, «проживают» ситуацию. Они начинают, представляя конечную цель. Вы можете применять визуализацию в любой области жизни. Перед выступлением, презентацией нового товара, серьезной дискуссией или просто перед началом нового дня, наполненного целями и задачами, отчетливо, живо, во всех деталях несколько раз представьте себе и проиграйте нужную ситуацию. Создайте внутри «зону комфорта». И когда вы действительно окажетесь в этих условиях, они уже будут вам знакомы и не испугают. Творческое, образное правое полушарие – это один из важнейших ресурсов, необходимых для создания вашей личной миссии и для ее реализации. Существует множество книг, а также аудио- и видеокурсов по овладению навыками визуализации и созданию аффирмаций. Среди новейших достижений в этой области можно назвать сублимационное программирование, нейролингвистическое программирование, а также новые методы релаксации и самовнушения. В основе всех этих подходов лежит интерпретация, объяснение, толкование одних и тех же фундаментальных принципов первого творения. Изучая литературу, посвященную способам достижения успеха, я прочел сотни книг. И хотя некоторые из них давали довольно экстравагантные рекомендации и опирались скорее на частные случаи, чем на научные данные, большинство были довольно толковыми. При эффективном личном лидерстве методы визуализации и создания аффирмаций естественно вытекают из хорошо продуманных целей и принципов, ставших центром жизни личности. Они чрезвычайно действенны для изменения сценария и перепрограммирования жизни, с их помощью в сердце и сознании человека возникает глубокая приверженность выбранным целям и верным принципам. Я убежден, что в основе всех крупнейших религий лежат одни и те же принципы, только принимающие различные формы – медитация, молитва, заветы, обряды, изучение священных текстов, эмпатия, сопереживание и множества различных вариантов, в которых задействуются одновременно совесть и воображение. Однако, если эти методы становятся частью этики личности и отделяются от основы – характера и принципов, то могут применяться неправильно или со злым умыслом, в угоду другим центрам, в первую очередь центру «я сам». Аффирмация и визуализация – это разновидности программирования, и мы должны быть абсолютно уверены, что не подчиняем себя программе, которая не гармонирует с нашим основным центром или исходит из источников, сконцентрированных на стяжательстве, личном интересе или чем-то еще, помимо верных принципов. Конечно, если человек сосредоточен на материальной или иной личной выгоде, он может применить воображение и для достижения сиюминутного успеха. И все же я верю, что наивысшее предназначение воображения, как и совести, в том, чтобы помочь нам расширить границы возможностей и жить, заботясь о других, реализуя свое уникальное предназначение и руководствуясь принципами, управляющими взаимозависимой реальностью. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ И ЦЕЛЕЙ Безусловно, логически-вербальное левое полушарие тоже приобретает важность, когда при написании личной миссии вы пытаетесь облечь в слова образы, чувства и картины, рисуемые правым полушарием. Подобно дыхательным упражнениям, помогающим единению души и тела, процесс письма как вид психоневрологической мышечной деятельности помогает объединить сознательное и подсознательное. Процесс письма конкретизирует, кристаллизует и проясняет мысль, помогает расчленить целое на части. Каждый из нас играет несколько ролей, связанных с разными сферами или направлениями деятельности. Я, например, могу выполнять роли личности, мужа, отца, преподавателя, члена церковной общины и бизнесмена – и каждая из них очень важна. Одно из главных препятствий для повышения эффективности – это недостаточная широта мышления. Человек может утратить ощущение сбалансированности и равновесия, необходимое для эффективной жизни. Оказаться всецело поглощенным работой и забыть о здоровье. Ради профессионального успеха пренебречь самыми важными отношениями. Положения вашей личной миссии станут более сбалансированными, с ними будет гораздо легче работать, если вы упорядочите их в соответствии со своими ролями и задачами, которые намерены выполнить в каждой из них. Возьмем, например, профессиональную роль. Предположим, что вы продавец, менеджер или разработчик новой продукции. Чего вы хотите добиться в своей профессии? Какими ценностями должны руководствоваться? Подумайте о своих личных ролях – мужа, жены, отца, матери, соседа или друга. К чему вы стремитесь в каждой из них? Что для вас важно? Подумайте о своих ролях в таких сферах, как политика, общественная деятельность, благотворительность. Один руководитель, воспользовавшись идеей ролей и целей, разработал такие положения личной миссии: Моя миссия – жить честно и положительно влиять на судьбы других людей. Для исполнения этой миссии: Я обладаю милосердием. Я люблю людей независимо от того, в какой ситуации они находятся. Я способен на самопожертвование. Я посвящаю свое время, способности и ресурсы реализации своей миссии. Я воодушевляю. Я своим примером показываю, что все мы дети любящего нас Небесного Отца и что любой Голиаф может быть повержен. Я способен оказывать влияние. То, что я делаю, изменяет жизни других людей. В исполнении моей миссии приоритетными являются следующие роли: Роль мужа. Жена – самый важный человек в моей жизни. Мы вместе взращиваем плоды гармонии, трудолюбия, милосердия и процветания. Роль отца. Я помогаю своим детям радоваться жизни и жить с радостью. Роль сына и брата. Я всегда рядом, всегда готов прийти на помощь. Роль христианина. Господь может положиться на меня: я свято выполняю свои обязательства и служу другим Его детям. Роль соседа. Любовь к Христу проявляется в моем отношении к другим людям. Роль проводника перемен. Я выступаю катализатором прогрессивных изменений в больших организациях. Роль ученика. Я каждый день узнаю что-то новое и важное для себя. Если вы опишете свою миссию в терминах важнейших ролей, это обеспечит сбалансированность и гармоничность. Вы все время будете помнить о каждой из своих ролей и сможете постоянно следить, не увлеклись ли какой-то одной в ущерб остальным, которые так же, а может, даже в большей степени важны для вас. Теперь вы можете подумать о долгосрочных целях, которых хотели бы достичь в каждой из ролей. Мы вновь обращаемся к правому полушарию и задействуем воображение, творческие способности, совесть и вдохновение. Если эти цели – развитие вашей личной миссии, основанной на верных принципах, они будут в корне отличаться от тех целей, которые люди обычно ставят перед собой. Ваши цели будут гармонировать с верными принципами и с естественными законами, и это придаст вам сил. Это не чужие, навязанные цели, они – ваши собственные. Они отражают ваши глубинные ценности, ваш неповторимый талант, ваше ощущение миссии. И они – следствие выбранных вами ролей. Эффективная цель направлена прежде всего на результат, а не на действие. Она определяет конечную точку пути, а во время движения помогает оценить, где вы находитесь. Она предоставляет вам важную информацию, помогающую добраться до места назначения, и дает знать, когда вы его достигаете. Она фокусирует усилия и энергию. Она придает смысл и направленность всему, что вы делаете. И наконец, она воплощается в каждодневных делах – и вы приобретаете проактивность, распоряжаетесь своей жизнью и каждый день делаете то, что позволяет реализовать вашу личную миссию. Роли и цели структурируют вашу личную миссию и определяют ее направленность. Если вы еще не разработали ее положения, стоит начать именно с ролей и целей. Если вы просто перечислите сферы своей жизни и в каждой из них – два-три важнейших результата, которых должны достичь, чтобы продвинуться вперед, это откроет перед вами общую перспективу жизни и укажет направление развития. О краткосрочных целях мы подробно поговорим, когда перейдем к навыку 3. А на этом этапе важно определить ваши роли и долгосрочные цели и их соотношение с положениями личной миссии. Эти роли и цели послужат основой для эффективной выработки и реализации краткосрочных целей, когда мы будем овладевать навыком 3 – навыком ежедневного управления жизнью и временем. МИССИЯ СЕМЬИ Поскольку навык 2 основан на принципах, он широко применим. Не только отдельные люди, но и семьи, коллективы и организации становятся значительно более эффективными, когда «начинают, представляя конечную цель». Многими семьями управляют не четкие принципы, а кризисы, настроения, быстрые решения и стремление к сиюминутному удовлетворению потребностей. Едва возникает стресс или напряженность, как тут же проявляются симптомы: все становятся циничными, придирчивыми или молчаливыми либо срываются на крик и слишком остро на все реагируют. Дети, наблюдающие такие отношения, постепенно приходят к выводу, что единственный способ решения проблем – это правило «бей или беги». Стержень любой семьи – это то, что неизменно и постоянно, это общее видение и общие ценности. Разрабатывая миссию семьи, вы формулируете ее фундаментальные основы. Эта миссия становится конституцией семьи, нормой, критерием вынесения суждений и принятия решений. Миссия не только задает направление развития, но и способствует долгой жизни семьи и ее единению. Когда индивидуальные ценности находятся в гармонии с ценностями семьи, ее члены все вместе работают над реализацией общих целей, которые каждый всей душой разделяет. И здесь процесс так же важен, как и результат. Само формулирование и написание положений миссии семьи становится наиважнейшим средством ее совершенствования. Совместная работа над миссией способствует развитию РС – ресурсов и средств, необходимых для ее реализации. Каждый член семьи участвует в общем деле: сообща обсуждаются варианты, дается обратная связь, редактируется текст, принимаются формулировки разных членов семьи. Все общаются, взаимодействуют и обсуждают проблемы, имеющие для каждого огромное значение. Самые лучшие семейные миссии рождаются в результате всеобщей совместной работы в атмосфере взаимоуважения; когда высказываются различные точки зрения, то результат оказывается гораздо более значительным, чем при работе в одиночку. Периодический пересмотр текста помогает расширить перспективу, по-новому расставить акценты или изменить направленность, отказаться от избитых фраз или придать им новый смысл. Он способен сплотить семью вокруг общих ценностей и целей. Положения миссии формируют образ мышления, ложатся в основу управления семьей. Когда возникают проблемы и кризисные ситуации, внутрисемейная конституция напоминает всем, что для них главнее всего, и указывает путь решения проблем и принятия решений на основе верных принципов. В нашем доме положения миссии семьи вывешены на стене в столовой, у всех перед глазами – так, чтобы мы могли каждый день сверять с ними свои действия. Когда мы читаем о проявлении любви друг к другу, о поддержании порядка, о независимости, связанной с ответственностью, о сотрудничестве, взаимопомощи, удовлетворении потребностей, о развитии талантов, о проявлении интереса к способностям друг друга и о служении другим, это дает нам критерии для оценки того, насколько наши собственные поступки соответствуют тому, что мы считаем самым важным для нашей семьи. Планируя что-то на будущее, мы задаем себе вопрос: «Какие цели мы должны перед собой поставить, руководствуясь данными принципами? Что нужно сделать для достижения этих целей и реализации ценностей?» Периодически мы пересматриваем текст, а дважды в год – в сентябре и июне, в начале и в конце школьных занятий, – корректируем свои цели и действия, чтобы точнее учесть ситуацию, улучшить ее и усилить позиции. Эта работа обновляет нас самих, усиливает приверженность тому, во что мы верим и что защищаем. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Наличие миссии жизненно необходимо и для стремящейся к успеху организации. Одно из важнейших направлений моей работы с организациями – содействие в разработке эффективной миссии. А чтобы быть эффективной, такая миссия должна непременно исходить из недр самой организации. К ней в той или иной форме должен быть причастен каждый сотрудник, а не только стратеги из высшего управленческого звена – именно каждый. Повторимся: сам процесс вовлечения так же важен, как и результат – готовая миссия, поскольку именно это вовлечение – ключ к ее реализации. Всякий раз, когда я оказывался в IВМ, мне было необыкновенно интересно наблюдать за процессом обучения. Раз за разом я смотрел, как руководители приходили на занятия и рассказывали, что IВМ держится на трех китах: достоинстве личности, высочайшем качестве и отличном сервисе. Эти три понятия выражают систему ценностей IВМ – то, во что компания верит. Может измениться все что угодно, но эти три фактора останутся неизменными. Происходит своеобразная химическая реакция, в ходе которой эта вера распространяется по всей организации, проникая во все ее клетки и создавая надежную основу для разделяемых всеми ценностей и ощущения личной безопасности у каждого работника. Однажды я проводил обучение сотрудников IВМ в Нью-Йорке. Группа была небольшая, человек двадцать, и вот один из них заболел. Он позвонил жене в Калифорнию, и та очень встревожилась: его болезнь требовала специального лечения. Сотрудники IВМ, ответственные за организацию обучения, устроили заболевшего в прекрасную больницу со специалистами нужного профиля. Но при этом они чувствовали, насколько обеспокоена его жена и как она хочет, чтобы муж оказался дома, под опекой личного врача. Они решили отправить больного домой. Понимая, сколько времени может занять дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса, они наняли вертолет, чтобы доставить его в аэропорт, а там – специальный самолет до Калифорнии. Не знаю, во сколько все это обошлось, думаю, во много тысяч долларов. Однако IBМ дорожит своими сотрудниками и ценит каждую личность. Это является одним из устоев компании. Для остальных участников тренинга этот случай был лишь подтверждением системы ценностей компании и удивления не вызвал, на меня же он произвел огромное впечатление. В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров. Мероприятие проходило в отеле, и я был потрясен уровнем сервиса. Это не было показухой и проявлялось на всех уровнях – совершенно естественно и без всякого надзора. Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли заказать ужин в номер, на что служащий ответил: – Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу сходить на кухню и принести бутерброды, салат или что-то еще. Его отношение свидетельствовало о том, что он искренне заботится о моем комфорте и благополучии. – Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? – продолжил он. – Есть ли у вас все необходимое? Чем еще я мог бы вам помочь? Я здесь для того, чтобы заботиться о вас. Его никто не контролировал, и он был абсолютно искренен. На следующий день в разгар занятий я обнаружил, что у меня нет необходимых цветных маркеров. Во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на посыльного, спешащего в другой конференц-зал. – У меня возникла проблема, – сказал я. – Я провожу здесь занятие с группой менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно несколько цветных маркеров. Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание, потом, бросив взгляд на мой бейдж, сказал: – Мистер Кови, я решу вашу проблему! Он не сказал: «Я не знаю, где это можно достать» или «Обратитесь к администратору». Он просто занялся моей проблемой, дав мне почувствовать, что это для него большая честь. Несколько позже, когда я разглядывал в боковом вестибюле выставленные там предметы искусства, кто-то из служащих отеля подошел и сказал: – Мистер Кови, не хотите ли посмотреть каталог, где описаны все произведения искусства, находящиеся у нас в отеле? Какая предупредительность! Какое внимание к клиенту! В другой раз я наблюдал, как один из служащих, стоя на высокой стремянке в вестибюле, протирал окна. Вдруг он заметил, как женщина, гулявшая в садике с палочкой, пошатнулась. При этом она не упала, да и вокруг были люди. Но служащий спустился с лестницы, вышел, помог женщине пройти в вестибюль и оставался рядом, пока ей не была оказана необходимая помощь. И только после этого отправился домывать стекла. Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось создать культуру, воплощающую идею служения клиенту. Я расспросил горничных, официантов, посыльных отеля и открыл для себя, что такое отношение вошло в сознание, в сердце, в плоть и кровь каждого сотрудника. Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный постулат: «Индивидуальный подход к каждому». Наконец я пришел к управляющему и сказал: – Я занимаюсь тем, что помогаю различным организациям создавать сильную сплоченную команду, развивать особую командную культуру. И я потрясен тем, что увидел у вас. – Хотите узнать причину? – спросил он. И достал текст миссии, принятой в этой сети отелей. Ознакомившись с текстом, я признал: – Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других компаний с прекрасными миссиями. – Хотите взглянуть на миссию этого отеля? – спросил управляющий. – Вы хотите сказать, что разработали отдельную миссию для своего отеля? – Именно. – И она отличается от текста для всей гостиничной сети? – Да. Она соответствует общему духу, но с учетом нашей конкретной ситуации, наших обстоятельств и сегодняшнего момента. И управляющий передал мне другой документ. – Кто же составлял текст этой миссии? – спросил я. – Все, – ответил он. – Как все? В самом деле все? – Ну да! – И горничные? – Да. – И официанты? – Да. – И портье? – Разумеется. Хотите взглянуть на миссию, составленную теми людьми, которые встретили вас вчера вечером? И он показал мне текст миссии, который был написан именно этими людьми и взаимоувязан со всеми другими миссиями. Каждый служащий, независимо от служебного положения, поучаствовал в этой работе. Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. На ее основе были созданы более конкретные миссии различных групп гостиничных служащих. Ее положения использовали как критерий принятия любого решения. Она проясняла отношение этих людей к клиенту и друг к другу. Она влияла на стиль работы руководителей среднего и высшего звена и на систему оплаты труда. Она регулировала наем кандидатов на работу, особенности их обучения. По существу, каждый аспект этой организации был следствием, функцией ее центра – ее миссии. Позже я побывал в другом отеле той же сети, и первое, что сделал, зарегистрировавшись, – спросил, есть ли у них разработанная миссия, и тут же получил ее текст. В этом отеле я еще лучше уяснил смысл девиза «Индивидуальный подход к каждому». Все три дня, что я там прожил, я присматривался к каждой ситуации, в которой мог проявиться уровень обслуживания, неизменно убеждаясь, что сервис был безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я спросил у служащего бассейна, где находится фонтанчик с питьевой водой, он немедленно провел меня к нему. Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда нас обслужат. По пути к номеру служащий пролил горячий шоколад, и ему понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и налить новую чашку. Словом, он опоздал минут на пятнадцать, что, по сути дела, не имело для нас особого значения. Тем не менее на следующее утро менеджер позвонил нам и извинился, а также предложил на выбор завтрак в номере или шведский стол за счет гостиницы, чтобы компенсировать причиненное накануне неудобство. Какой должна быть культура организации, если служащий сообщает о своей никому не известной оплошности начальству, чтобы клиент или гость почувствовали бóльшую заботу о себе! Как я сказал управляющему первого отеля, мне известно множество компаний, у которых есть замечательные миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное различие между документом, созданным всеми служащими данной организации, и документом, который руководители высшего звена написали, сидя в роскошном кабинете. Одна из фундаментальных проблем в организациях вообще и семьях в частности – нехватка у их членов приверженности решениям, которые должны определять их жизнь, но были приняты без их участия. Люди просто не приемлют таких решений. Много раз, работая с организациями, я встречал сотрудников, чьи цели в корне отличались от целей компании. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких организациях никоим образом не были связаны с официальной системой ценностей. Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть миссия, я спрашиваю их: – Кто из вас знает о существовании миссии организации? А кто знаком с ее содержанием? Кто из вас участвовал в ее разработке? Кто из вас действительно проникся ею и руководствуется ею в принятии решений? Без вовлеченности нет приверженности. Выделите эту фразу маркером, поставьте звездочку, обведите ее, подчеркните. Нет вовлеченности – нет приверженности. Поначалу – когда сотрудник только пришел в организацию или ребенок слишком мал – вы, конечно, можете наметить ему цель, и он примет ее, особенно если у вас хорошие отношения, общее видение, а также если вы его хорошо обучили. Но, когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл, они стремятся к вовлеченности, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И если этого не происходит, они просто не принимают чужие цели и решения. Тогда у вас возникает серьезная проблема мотивации, которую невозможно решить на том же уровне мышления, на котором она была создана. Вот почему разработка миссии организации требует времени, терпения, вовлеченности, умения и эмпатии. Повторим еще раз: эта работа не сиюминутное решение и не «социальный аспирин». Чтобы привести уже существующие системы, структуру и стиль управления в соответствие с разделяемыми всеми ценностями и видением, требуются время и искренность, следование верным принципам, мужество и последовательность. Но все обязательно получится, если руководствоваться верными принципами. Миссия организации, если она действительно отражает общие для всех видение и ценности, рождает огромное единение и необычайное чувство приверженности. Она создает в умах и душах людей фундамент, систему взглядов или ориентиров, опираясь на который они будут управлять самими собой. Никому не нужно, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал его или наносил удар по больному месту. Каждый проникается неизменными ценностями, которые составляют суть, ядро организации. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Выделите время и запишите свои впечатления от воображаемых похорон, о которых мы говорили в самом начале главы. Возможно, эта таблица поможет вам упорядочить мысли. 2. Потратьте несколько минут на то, чтобы записать свои роли, как вы их сейчас видите. Удовлетворены ли вы содержанием своей жизни? 3. Запланируйте время, когда отвлечетесь от прочих дел и начнете работу над положениями своей личной миссии. 4. Просмотрите таблицу с перечислением центров (приложение А) и отметьте те, что характерны для вас. Влияют ли они на ваше поведение? Устраивает ли вас такое положение вещей? 5. Начните делать выписки, подбирать цитаты и идеи, которые могут стать вспомогательным материалом при написании вами личной миссии. 6. Подумайте о ближайших намеченных серьезных делах и примените к ним принцип мысленного творения. Запишите желаемые результаты и шаги, которые к ним приведут. 7. Поделитесь принципами навыка 2 с членами семьи или с сослуживцами и предложите им сообща включиться в процесс разработки миссии семьи или коллектива. Новый взгляд на навык 2: «начинайте, представляя конечную цель» ШОН КОВИ Через 20 лет после окончания Гарвардской школы бизнеса я присутствовал на встрече выпускников. С приветственной речью там выступал Клейтон Кристенсен, один из величайших бизнес-мыслителей нашего времени. Он поделился с тысячами выпускников Гарвардской школы бизнеса соображениями о том, как урегулировать свою жизнь. Его посыл был, по сути, таков: «Не пускайте ее на ветер». Среди одноклассников Кристенсена многие оставили семьи, некоторые попали в тюрьму, а еще кто-то просто был несчастлив. Ни один из них изначально не планировал: «Хочу, чтобы дети меня презирали», или «Хочу быть мошенником», или «Хочу быть полным неудачником». Но они не задумывались всерьез над тем, что в жизни главное, и на протяжении долгого времени постоянно шли на мелкие компромиссы, а в результате оказались совсем не там, куда стремились. Клейтон рассказал о случае из тех времен, когда, окончив университет, работал в престижной консалтинговой фирме. Как начинающий консультант, он усердно трудился с понедельника по пятницу, проявляя преданность коллегам и клиентам. Но совмещать работу с личной жизнью становилось все труднее. Однажды один из менеджеров попросил Клейтона выйти на работу в воскресенье, чтобы все могли подготовиться к встрече с важным клиентом, назначенной на понедельник. Клейтон, подумав, ответил, что не сможет. «Простите, – сказал он, – но по воскресеньям я не работаю по религиозным соображениям». Менеджер, недовольно что-то пробормотав, отошел, но вскоре вернулся. «Ну хорошо, у меня получилось все перенести. Тогда мы будем готовиться к встрече в субботу». Клейтон, немного помолчав, ответил: «Извините, но в субботу я тоже не работаю. Мы с женой уже давно приняли решение полностью посвятить этот день семье. Субботу я провожу с семьей». Коллегу в третий раз будто ветром сдуло, но вскоре он вернулся с вопросом: «Ну а по пятницам вы случайно не работаете?» Клейтон признался, как нелегко далось ему это решение, ставшее первым из множества подобных; они изменили его жизнь к лучшему и способствовали его карьере, при этом не отдалив его ни от семьи, ни от веры. Он чувствовал, если «хотя бы один раз» не устоит, согласившись задержаться на работе допоздна или выйти на выходные, то все потом покатится под откос. С годами Клейтон понял, что проще держаться своих принципов в 100 % случаев, чем уступить хотя бы на 2 %. «Реши, что для тебя важнее всего, – подытожил он. – И никогда не отступай от своего решения». Речь Клейтона была встречена бурно, аплодировали стоя: такого я в жизни не видал. Овации не затихали, садиться не желал никто. Клейтон в своем роде бросал вызов всем личностям типа А, намеренным спланировать свой бизнес и изменить мир, чтобы они еще серьезнее задумались над тем, что такое настоящий успех, и начинали, представляя конечную цель. Эта история ярко иллюстрирует: не стоит карабкаться к успеху лишь для того, чтобы, добравшись до верхней ступеньки, обнаружить, что лестница приставлена не к той стене. Надеюсь, вы чувствуете, как серьезно мой отец относился к могуществу цели и миссии. В юности его дед Стивен Маккови пас овец, и однажды среди равнин Вайоминга его застигла снежная буря. Мороз был градусов 30, и дед, решив, что вот-вот умрет, стал молиться: «Господи, если ты сейчас спасешь меня, обещаю на этом самом месте построить приют для таких, как я, заплутавших в ненастье!» И он выжил в ту ночь, а через много лет построил среди равнин Вайоминга отель и назвал его Covey's Little America. Потом он смог построить и второй отель, в Солт-Лейк-Сити. Дело унаследовал его сын, который с юности готовился стать продолжателем семейного гостиничного бизнеса уже собственного сына – моего отца. Но когда отец учился в бизнес-школе, он понял, что его влечет преподавание и что ему совсем не хочется управлять отелем. Сначала он боялся признаться отцу, но в конце концов набрался смелости и сказал: «Папа, я не хочу заниматься семейным бизнесом». К его изумлению, мой дед ответил: «Знаешь, сын, я и сам никогда особо не любил это дело. Будь по-твоему, иди в учителя». Мой отец так и поступил. С юных лет у отца всегда была личная миссия. Он уже тогда сформулировал и кратко записал ее, и оттачивал это определение всю жизнь. Вряд ли он хотел, чтоб я привел ее здесь дословно, но в ее основе лежала идея раскрытия человеческого потенциала и наполнения мира лидерством, основанным на принципах. Отец считал себя первооткрывателем, первопроходцем, разрушителем парадигм. Именно так представлял он себе свою роль: привносить в мир лидерство, основанное на принципах, и высвобождать человеческий потенциал. Еще он считал, что у каждого человека есть своя миссия или тот уникальный вклад, который он может привнести в жизнь. И он всегда говорил это людям. Я часто слышал от него: «Мне кажется, из вас получится выдающийся бизнес-лидер!», или «Каких замечательных результатов вы добились, привнося мир в свою семью!», или «Ты станешь великолепным отцом!». Однажды я как-то походя спросил отца, как он понимает лидерство. Немного подумав, он ответил: «Лидер – это тот, кто настолько убедительно раскрывает другим их достоинства и скрытые возможности, что вдохновляет их самих увидеть это в себе». Отец так искренне это сказал, что у меня слезы навернулись на глаза. Он постоянно открывал мне мои возможности и достоинства, даже когда я сам их в себе не замечал. Как письменно изложить миссию Лучший способ начинать, представляя конечную цель, – это письменно изложить свою личную миссию, мировоззрение или кредо. Прочитав эту главу, многие загорятся желанием изложить свою миссию, но потом у них появятся дела, то одно, то другое, и пыл куда-то улетучится. Но дело в том, что откладывать это как раз непозволительно. Вы многое потеряете. В наличии записанной миссии – можно сказать, личной конституции, – которая направляет вас в жизни, помогая ежедневно принимать решения, скрыта невероятная мощь. Тут самое главное – не переусердствовать. Помните: ваша миссия не должна быть идеальной; важно начать, а дальше время от времени пересматривайте и совершенствуйте ее. Вот несколько предложений, которые помогут выработать личную миссию. ● Просто пишите. Возьмите ручку и пишите что-нибудь минут пятнадцать. Фиксируйте все, что приходит на ум о том, в чем вы сильны (самоосознание), что считаете необходимым сделать (совесть) и что бы сделали при безграничных возможностях (воображение). Главное – не прерывайтесь, пока не истечет назначенное время. Как закончите, слегка отредактируйте свой черновой вариант личной миссии. ● Запланируйте пересмотр. Выделите в своем расписании день и уединитесь в том месте, которое вас вдохновляет (на море, в горах или в парке). Тщательно обдумайте, что для вас важнее всего. Чтобы стимулировать процесс размышления, задайте себе вопросы наподобие тех, что приведены ниже, и запишите ответы. Затем сведите их воедино и отредактируйте, пока не получите черновик. ● Вспомните человека, оказавшего позитивное влияние на вашу жизнь. Какие его качества вам хотелось бы развивать в себе ● Опишите момент своего наивысшего вдохновения ● Если бы через Гранд-Каньон была перекинута стальная балка, ради чего или кого вы бы отважились пройти по ней ● Если бы вы смогли целый день провести в огромной библиотеке, изучая желаемую тему, что бы это было ● Перечислите десять занятий, которые определенно и безоговорочно приносят вам удовольствие ● Подумайте, с чем вы могли бы себя ассоциировать: с животным, песней, маркой автомобиля, определенным местом. Как это подчеркивает вашу уникальность? ● Расширьте возможности. Запишите любимую цитату: одно-единственное слово, музыкальный фрагмент, стихотворение. Единственно правильного варианта не существует. Я постоянно помогаю подросткам вырабатывать личную миссию. Они редко прибегают к словесному выражению, зато очень любят создавать коллажи или карты желаний, которые становятся визуальным способом определить личную миссию. ● Примените шаблон. Если вам нужна дополнительная помощь, на сайте FranklinCovey есть «Конструктор личных миссий» (Mission Statement Builder). Он станет вашим путеводителем в процессе составления личной миссии. Ответьте на несколько вопросов, нажмите «Печать» – вот и все, личная миссия в вашем распоряжении. Он находится на странице https://msb.franklincovey.com (на нашем сайте ее посещают чаще всего). Первый вариант своей личной миссии я записал еще в колледже, а сейчас у меня, кажется, двадцатый. С каждым разом текст моей миссии становился все короче. Сейчас он сводится к одной-единственной фразе, но для меня она полна смысла. Если вы проясните смысл своего существования, сформулировав личную миссию, это может коренным образом изменить вашу жизнь. Элизабет Маркс [18] с детства мечтала служить в армии и вступила в ее ряды в 17 лет. Проходя военную службу в Ираке, она получила серьезную травму, но больше всего Элизабет страшило, что по медицинским показателям ее демобилизуют. Сержант Маркс написала свою личную миссию «Годна к армейской службе» на листе бумаги и постоянно держала его при себе, проходя изнурительную реабилитацию. Через несколько лет она поставила рекорд в параплавании, приняла участие в Американской армейской программе для спортсменов мирового класса, а в июле 2012 года Элизабет Маркс признали годной к армейской службе. Помню, когда я был подростком, отец как-то собрал семейный совет. «Ну, дети! – сказал он. – Сегодня мы будем составлять миссию нашей семьи!» Раздались недовольные стоны и вздохи. Отец невозмутимо продолжал: «Сейчас мы составим свою собственную семейную конституцию. Я хочу, чтоб каждый внес свою лепту». Кода очередь дошла до меня, я насмешливо сказал: «По-моему, надо записать: " Мы самая крутая семья, мы всех порвем !"». Этот вариант не прошел. Но мы еще не один раз собирались вместе, чтобы отточить свою семейную миссию, которая оказалась примерно следующей: «В нашем доме веселятся, отдыхают, учатся, дружат, растут и ценят порядок, что позволяет нам становиться людьми, полезными человечеству». Помню, что при всем моем подростковом легкомыслии сам процесс составления и утверждения семейной миссии зародил во мне чувство, что я – важный член семьи и что у нас и вправду есть цель. У нас появилась жизненная задача. И пусть, как в любой другой семье, у нас случалась масса проблем и стычек, миссия помогала нам создавать устойчивую и жизнерадостную культуру семьи, где нам хорошо вместе и где каждый готов, извинившись, исправить свою ошибку. Мне довелось познакомиться с большим числом потрясающих семейных миссий. У одного моего друга, отца четырех детей, семейная миссия висит на стенке и выглядит как внушительная, многословная конституция, которую можно торжественно зачитывать вслух! А у моих тетки с дядей, например, миссия очень короткая: «В семье лишних нет». А семейная миссия одного моего приятеля-датчанина состоит только из одного слова: «Гельсифор». Это название их семейного домика в лесу, и оно для них очень много значит. Миссия организации – не просто фраза на стене Иногда миссии организаций подвергают резкой критике, ведь зачастую это лишь банальные фразы, которым никто не следует, или их создает горстка начальников и спускает сверху, не встречая понимания внизу. Однако не стоит недооценивать силу миссий, которые создаются и корректируются всей командой. Миссии некоторых организаций по-настоящему искренни, буквально чувствуешь, как тот же посыл исходит от сотрудников, продуктов и услуг. На ум приходят две компании – IKEA и производители кукол American Girl, и их официальная миссия идеально отражает мой опыт общения с ними. IKEA: Наша миссия заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить. American Girl: Даря радость от игры и волшебство прекрасных книг, мы помогаем девочкам раскрыть свою индивидуальность с помощью вечно актуальных историй и запоминающихся персонажей, которые воплощают в себе такие важные ценности, как честность, отвага, доброта и милосердие. Пожалуй, самое потрясающее преобразование в результате выработки миссии организации я наблюдал на примере A. B. Combs Elementary – государственной школы в Роли, штат Северная Каролина, половина учащихся которой живет в нищете или крайней бедности. В 2000 году, в самые тяжелые для этой школы-магнита [19] времена, ее директором была назначена Мюриэл Саммерс. Посещаемость упала до минимума: хотя школа могла принять 800 учащихся, записалось всего 300. В классах было грязно. Родители не принимали участия в школьной жизни. Учителя утратили энтузиазм, и ученики это видели. И наконец инспектор учебного округа объявил: «Вашу школу придется закрыть, в ней слишком мало учащихся». Мюриэл была в отчаянии и в растерянности. Она спросила: «Можно ли подождать год?» Инспектор сказал: «Даю вам неделю, думайте, ищите выход». Мюриэл обратилась к учителям: «Давайте поговорим с родителями, расспросим, какие знания для детей хотели бы они получить от школы?» Они побеседовали с родителями и работодателями и услышали: «Мы хотим, чтобы дети стали инициативными. Мы хотим, чтобы они ладили с другими людьми, учились ставить себе цели, решать проблемы, вести сбалансированную жизнь, со временем достигать успеха, разрешать конфликты и проводить досуг в парке». Они говорили о том, что можно назвать навыками лидерства или навыками жизни в ХХI веке. О высшем балле в аттестатах при этом речи не шло. Накануне этого школьного кризиса Мюриэл посещала в Вашингтоне семинар моего отца по семи навыкам. Слушая его лекции, Мюриэл думала: «Неужели надо ждать, пока вырастешь, чтобы усвоить эти важнейшие идеи? Разве дети не смогут этому научиться?» Во время перерыва, набравшись смелости, Мюриэл подошла к моему отцу и спросила: – Доктор Кови, как вы думаете, можно ли обучать этим навыкам детей? – Детей? – Ну да, лет с пяти. Отец подумал и, улыбнувшись, сказал: – Почему бы и нет? Если рискнете, расскажите, что получилось. Обобщив всю полученную информацию, Мюриэл Саммерс и ее коллектив пришли к выводу, что самая актуальная тема для их школы – «Лидерство». Идея инспектору понравилась, и в самом центре школьного здания была вывешена новая миссия школы: «Шаг за шагом выращиваем лидера из каждого ученика». Миссия не предусматривала, что все ученики в дальнейшем станут руководителями высокого ранга; она говорила скорее о помощи в том, чтобы стать лидерами в жизни и в школе. Преподаватели стали постепенно вводить изучение семи навыков в существующие программы. Вскоре среди учащихся был отмечен значительный рост уверенности в себе, а число проблем с дисциплиной уменьшилось. Родители отмечали, что и дома дети начали вести себя по-другому. На стенах школьных коридоров появились вдохновляющие цитаты на тему лидерства. Тема лидерства прослеживалась на общешкольных мероприятиях. Язык семи навыков звучал даже на школьной спортплощадке. У каждого учащегося была записная книжка, куда он заносил результаты своих тестов, где ставил себе цели и отслеживал их реализацию. Каждый из учащихся находил себе в школе лидерскую позицию. Можно было стать «лидером», приветствующим входящих в класс, читающим на школьном радио объявления по утрам, принимающим гостей школы, дежурящим на спортплощадке, – словом, каждый был лидером в том или ином деле. Лидерство перестало быть достоянием горстки ребят; оно стало доступным для каждого. За пару лет академическая успеваемость выросла от средних 84 до 97 %. Возник энтузиазм. Родители проявили заинтересованность. Число школьников возросло от 300 до 800 (и это не считая длинного листа ожидания). Выросли цены на недвижимость в пришкольных районах. И в 2005-м, а затем и в 2014 году государственная школа A. B. Combs, половина учащихся которой живет в нищете или крайней бедности и говорит на 28 языках, была названа лучшей школой-магнитом в США! Сегодня более 5000 школ в более чем 50 странах используют модель лидерства школы A. B. Combs, которая называется «Лидер во мне» и повлияла на жизнь более двух миллионов учащихся и их семей. Тысячи педагогов со всего света съезжаются в A. B. Combs, чтобы своими глазами увидеть плоды их успеха. Когда Мюриэл Саммерс, ее ученики, учителя, родители и местная общественность сплотились вокруг мощного принципа «представлять конечную цель» и дополнили его общешкольной миссией, они и подумать не могли, какое мощное воздействие это окажет на весь мир. Вот что я вам предлагаю: прочитав эту главу, составьте свою личную миссию, иначе все это и читать не стоило. Миссии бывают длинными. Или короткими. Это может быть песня или карта желаний. Неважно, лишь бы она вам подходила. Личная миссия отражает все самое высокое и лучшее в вас. Если у вас семья, соберитесь вместе и определите свои цели. Если занимаете высокую должность, приложите максимум усилий, чтобы создать миссию или внести изменения в уже написанную. А потом сядьте поудобнее и посмотрите, что из этого выйдет. Навык 3 Сначала делайте то, что необходимо делать сначала Принципы управления собой Наиболее важные дела никогда не должны подчиняться наименее важным. Гёте Предлагаю вам потратить немного времени и записать краткие ответы на два задания. Эти ответы понадобятся вам для работы с навыком 3. Задание 1. Назовите какое-нибудь одно действие, которым вы пренебрегаете и которое, если выполнять его регулярно, принесло бы огромные перемены к лучшему в вашей личной жизни. Задание 2. Назовите действие, которое могло бы дать аналогичный результат в сфере вашего бизнеса или профессиональной жизни. Мы вернемся к этим вопросам позже. А сейчас давайте посмотрим, какое место навык 3 занимает в системе семи навыков. Навык 3 – это личное достижение, плод практической реализации навыков 1 и 2. Навык 1 гласит: «Вы – творец. Вы за все в ответе». Он основан на четырех уникальных свойствах человека – воображении, совести, независимой воле и, особенно, на самоосознании. Он дает нам возможность заявлять: «Программа, которую я с детства получал с помощью социального зеркала, никуда не годится. Мне не нравится этот неэффективный сценарий. Я способен измениться». Навык 2 представляет собой первое – или мысленное – творение. Он основан на воображении – способности предвидеть, представлять возможное, создавать в уме то, что в данный момент невозможно увидеть глазами, а также на совести – способности определить свою индивидуальность и те личные, моральные и этические нормы, опираясь на которые мы сможем достичь наиболее полной самореализации. Этот навык обеспечивает надежный контакт с нашими основными парадигмами и ценностями и видение того, кем мы можем стать. Навык 3 в таком случае – это второе, физическое творение. Это реализация, осуществление, естественное следствие навыков 1 и 2. Это тренировка независимой воли , помогающая стать человеком, в основе характера которого лежат принципы. Это постоянное, день за днем, минута за минутой, воплощение своего намерения. Навыки 1 и 2 – совершенно необходимое предварительное условие развития навыка 3. Вы не сможете стать личностью, ориентированной на принципы, предварительно не развив личную проактивность, не определив свои парадигмы и не поняв, как их можно сдвигать и корректировать в соответствии с принципами. Вы не сможете стать такой личностью, не представляя себе тот уникальный вклад в жизнь, который суждено внести только вам, и не концентрируясь на нем. Но при наличии таких основ вы можете стать ориентированным на принципы человеком, минута за минутой, день за днем практикуя навык 3 – то есть эффективное управление собой. Помните, что управление отличается от лидерства. Лидерство – это прежде всего энергичная деятельность правого полушария. Оно сродни искусству, а в его основу положена философия. В личном лидерстве вы должны задавать себе основные, главные вопросы бытия. Если вы уже разобрались с этими вопросами и ответили на них, можете перейти к эффективному управлению собой, строя жизнь в соответствии со своими ответами. Способность хорошо управлять бессмысленна, если вы попали «не в те джунгли». Но если вы находитесь «в тех джунглях», тогда другое дело. По сути, способность хорошо управлять определяет качество и даже само появление второго творения. Управление – это разбиение на составляющие, анализ, определение последовательности действий и реализация. Это ограниченный во времени аспект эффективного управления собой, регулируемый левым полушарием. Мой собственный девиз личной эффективности таков: « Управляй левым, лидируй правым». СИЛА НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ Самоосознание, воображение и совесть играют важнейшую роль в развитии личности, но именно четвертый дар человека – независимая воля – помогает осуществлять эффективное управление собой. Независимая воля – это способность принимать решения, делать выбор и придерживаться этих решений и выбора в поведении. Это способность действовать самостоятельно, без чужого воздействия, способность проактивно выполнять программу, разработанную с помощью остальных трех ценных свойств. Человеческая воля – явление поразительное. Сколько раз она торжествовала победу в исключительно тяжелых ситуациях! Сколько живущих на Земле людей, подобных Элен Келлер [20] , являют собой яркое подтверждение ценности независимой воли и заключенной в ней силы. Однако стоит нам взглянуть на этот дар в контексте эффективного управления собой, как мы увидим: устойчивый успех обычно не является следствием отчаянных, драматических, раз в жизни совершаемых поступков или подвигов. Мы овладеваем этим великим даром, учась использовать его в каждодневных решениях. Степень, до которой мы развили независимую волю в повседневной жизни, определяется цельностью нашей личности. В основе своей цельность личности – это ценность личности. Это способность держать слово, брать на себя и выполнять обязательства перед самим собой. Это гордость за себя, это часть этики характера, суть проактивного развития. Эффективное управление состоит в том, чтобы сначала делать то, что необходимо делать сначала. Если лидерство определяет, что именно «необходимо делать сначала», то управление выполняет это в первую очередь, изо дня в день, минута за минутой. Управление – это дисциплинированность, следование установленному порядку, исполнение. Слово «дисциплина» в переводе с латыни означает «учение». В таком случае быть дисциплинированным означает придерживаться определенного учения, философии, системы принципов, ценностей, быть последователем какой-то высокой цели или человека, с которым эта цель ассоциируется. Другими словами, при эффективном управлении собой дисциплинированность идет изнутри; она является следствием независимой воли. Вы последователь, приверженец собственных глубинных ценностей, и у вас есть воля и цельность личности, необходимые для того, чтобы подчинить этим ценностям свои чувства, желания и настроения. Одна из моих самых любимых работ – «Общий знаменатель успеха» (The Common Denominator of Success), написанная Э. М. Греем. Автор посвятил свою жизнь поискам единственного знаменателя, общего для всех людей, достигших успеха. Он обнаружил, что этим знаменателем не может быть работа в поте лица, или удачливость, или особая проницательность в отношениях с другими, хотя все это и очень важно. Но есть один фактор, который как бы затмевает все остальные, и он является сутью навыка 3: «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала». «Удачливые люди имеют обыкновение делать то, что неудачники делать не любят, – отмечает Грей. – Удачливым людям тоже совсем не обязательно нравится это делать, но они подчиняют чувства своей задаче». Для такого подчинения нужна цель, миссия, четкое определение направления и системы ценностей, что характеризует навык 2. Такое подчинение требует, чтобы в сознании горело яркое «да!», которое даст возможность сказать «нет!» всему прочему. Кроме того, это подчинение требует независимой воли – способности делать то, что не хочется, требует, чтобы вы зависели от своих ценностей, а не от мимолетных импульсов и желаний. Это способность действовать, сохраняя целостность с проактивным первым творением. ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ Говоря о навыке 3, мы обсуждаем вопросы, связанные с управлением жизнью и временем. Уже много лет изучая эту удивительную область, лично я склонен считать, что лучшая идея в сфере управления временем может быть отражена в одной фразе: « Организуйте свои действия, опираясь на приоритеты». Эта формулировка отражает суть трех уровней управления временем. Разработано множество методов и инструментов, помогающих эффективно реализовать эту идею. Управление собой развивалось по тому же образцу, что и множество других сфер человеческой деятельности. Эволюционные скачки в этом развитии, или «волны», как их называет Элвин Тоффлер, сменяют друг друга, каждый раз добавляя что-то новое, жизненно важное. Например, в области развития общества на смену аграрной революции пришла революция индустриальная, а за ней – информационная. Каждая последующая волна вызывала резкий скачок в развитии общества и личности. То же происходит и с управлением временем. Каждый его уровень опирается на предшествующий, но дает еще больше возможностей управлять жизнью. Для первой волны, или первого уровня управления временем, характерны записки и памятки, попытки упорядочить и систематизировать все, что требует затрат времени и сил. Второму уровню соответствует появление календарей и ежедневников. Это попытка смотреть вперед, планировать события и будущую деятельность. Третий уровень отражает современную ситуацию в сфере управления временем. К наследию предыдущих уровней добавляется важная идея расстановки приоритетов, прояснения ценностей и сравнения на этой основе относительной значимости дел. Кроме того, третий уровень сосредоточен на постановке конкретных целей – долгосрочных, промежуточных и краткосрочных, на достижение которых, в гармонии с ценностями, должны выделяться время и энергия. К этому прибавляется понятие ежедневного планирования – составление конкретного плана достижения целей или выполнения действий, которые, как ожидается, должны принести наибольший успех. При всей значимости этого третьего уровня люди начали осознавать, что планирование и управление временем, нацеленные на «производительность», часто пагубно на нее влияют. Ориентация на производительность порождает ожидания, которые конфликтуют с возможностью вступать в плодотворные отношения, удовлетворять жизненные потребности и наслаждаться обычными радостями повседневной жизни. В результате многие отказываются от методов управления временем, которые слишком ограничивают их жизнь, встраивая ее в жесткую схему. И, стремясь сохранить личные взаимоотношения, непосредственность и вкус к жизни, они вместе с водой выплескивают и младенца и возвращаются к методам управления временем первого и второго уровней. Однако сегодня многие перешли уже на четвертый, совсем иной уровень. Теперь стало понятно, что термин «управление временем» на самом деле неверен: задача заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самим собой. Удовлетворенность – это следствие не только достижения результата, но и ожиданий. А ожидания (так же, как и удовлетворенность) находятся в нашем круге влияния. Вместо сосредоточенности на действиях и времени четвертый уровень фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношений и на достижении результатов. Другими словами, ожидания связываются с поддержанием Р/РС-баланса. КВАДРАНТ II Суть четвертого уровня управления временем можно уяснить из матрицы, изображенной ниже. Ее основная идея в том, что мы расходуем время одним из четырех способов. Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочностью и важностью . Срочное – то, что требует немедленного внимания. Его можно обозначить словом «сейчас». Срочное воздействует на нас. Звонок телефона – это срочно. Для большинства из нас недопустима даже мысль о том, чтобы не снять трубку. Вы можете потратить много часов, готовя материалы и все остальное для встречи с коллегой и обсуждения проблемы, но, если в тот момент, когда вы находитесь в его кабинете, зазвонит телефон, это, безусловно, перевесит все остальное. Когда вы звоните человеку, он вряд ли скажет: «Пожалуйста, не вешайте трубку, я подойду через пятнадцать минут». Но он же вполне может заставить вас столько же дожидаться, пока он поговорит по телефону, если вы сидите в его кабинете. Срочные дела обычно очевидны. Они наваливаются на нас, требуют немедленных действий. Нередко они носят общераспространенный характер. Часто они общеизвестны. Порой они приятны, несложны, делать их одно удовольствие. И очень часто они оказываются неважными! Важное, напротив, связано с результатами. Важным является то, что способствует реализации миссии, соответствует вашим ценностям и наиважнейшим целям. Мы реагируем на срочное, по отношению к нему мы реактивны. Важные, но несрочные дела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если мы не применяем навык 2 и у нас нет четкого представления о том, что важно, о результатах, которых мы хотим достичь, то мы легко переключаемся на реагирование на срочное. Взгляните на квадранты матрицы управления временем. Квадрант I включает в себя одновременно срочное и важное. Его отличие в том, что он дает значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из квадранта I связаны с тем, что мы обычно называем «кризис» или «проблема». У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел, относящихся к квадранту I. Однако многие люди концентрируются исключительно на них. Это кризис-менеджеры, сосредоточенные на проблемах и мыслящие проблемами, и производители, зависящие от конечных сроков выполнения работы. Когда вы сосредоточиваетесь на квадранте I, он начинает разрастаться, пока не накроет вас целиком, как огромная волна. Эта волна-проблема накатывает, обрушивается на вас и сбивает с ног. Вы боретесь с ней, но, едва справившись, попадаете под очередную, которая сбивает вас с ног и распластывает на песке. Некоторых людей изо дня в день буквально бомбардируют проблемы. Единственное облегчение они видят в бегстве к неважным и несрочным делам квадранта IV. Поэтому, если посмотреть на их матрицу, 90 % их времени приходится на квадрант I, а почти все оставшиеся 10 % – на квадрант IV. Квадрантам II и III уделяется минимум внимания. Вот так живут люди, чьей жизнью управляют кризисные ситуации. Есть и другие – те, кто значительную часть своего времени тратят на срочный, но неважный квадрант III, думая, что пребывают в квадранте I. Большую часть своего времени они реагируют на срочное, считая, что оно так же важно. Но в действительности срочность этих дел часто связана с приоритетами и ожиданиями других людей. Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно на дела из квадрантов III и IV, можно назвать безответственным. Эффективный человек держится подальше от квадрантов III и IV, поскольку относящиеся к ним дела, пусть даже и срочные, не являются важными. Кроме того, эффективный человек сокращает размер квадранта I, уделяя больше времени квадранту II. Квадрант II – это основа эффективного управления собой. Он заключает в себе то, что, не будучи срочным, является важным. Это такие действия, как выстраивание отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование, упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, поскольку они несрочные. Перефразируя Питера Друкера, можно сказать, что эффективный человек мыслит не проблемами, а возможностями. Эффективные люди подпитывают возможности и морят голодом проблемы. Они мыслят на упреждение. У них тоже случаются настоящие кризисы и чрезвычайные ситуации из квадранта I, требующие немедленного внимания, но количество их сравнительно невелико. Такие люди поддерживают Р/РС-баланс, сосредоточиваясь на важных и несрочных делах из квадранта II, на делах высокого порядка, создающих новые возможности. Помня о матрице управления временем, вернитесь теперь к своим ответам на задания в начале этой главы. В какой из квадрантов вписываются названные вами дела? Они важные? Они срочные? Я думаю, что они, скорее всего, соответствуют квадранту II. Очевидно, что дела эти важные, очень важные, но несрочные. И поскольку они несрочные, вы их и не делаете. Еще раз вдумайтесь в суть этих заданий: назовите какое-то одно действие, которым вы пренебрегаете в вашей личной и профессиональной жизни и которое, если выполнять его регулярно, принесло бы огромные перемены к лучшему. Такое влияние способны оказать именно действия из квадранта II. Когда мы выполняем такие дела, наша эффективность резко возрастает. Похожий вопрос я задал группе управляющих торговыми центрами. Я спросил их: «Если бы вам нужно было осуществить в своей профессиональной деятельности действие, которое непременно принесло бы огромные перемены к лучшему, что именно вы бы сделали?» Ответ был единодушен: наладили бы плодотворные личные отношения, основанные на взаимопомощи, с арендаторами – владельцами магазинов торгового центра. Это деятельность из квадранта II. Мы подсчитали, сколько времени администрация на нее тратит. Оказалось, что менее 5 %. Тому были веские причины – проблемы, цепляющиеся одна за другую. Приходилось составлять отчеты, сидеть на совещаниях, отвечать на письма, звонить по телефону, постоянно отвлекаться от дел. Их поглощали дела из квадранта I. Управляющие торговыми центрами уделяли очень мало времени владельцам магазинов. Да и эти считаные минуты были наполнены отрицательной энергией. Единственным поводом для визитов к владельцам магазинов было соблюдение условий контракта: сбор денег, обсуждение рекламы или деятельности, не соответствующей правилам торгового центра, и т. д. Владельцы магазинов боролись за жизнь – о процветании и речи не шло. У них были проблемы с наймом работников, с затратами, с ассортиментом и еще множество неприятностей. Большинство из них никогда не обучались менеджменту. Некоторые добились определенного успеха в бизнесе, но все еще нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей торгового центра, которые были для них всего лишь еще одной головной болью. И вот управляющие торговыми центрами решили стать проактивными. Они определили свои цели, ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили примерно треть времени уделять налаживанию отношений с арендаторами. За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота примерно на 20 %, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития. Кроме того, управляющие пересмотрели свое отношение к арендаторам. Они научились их слушать, занялись их обучением и консультированием. Их общение наполнилось положительной энергией. Эффект был поразительным. Благодаря концентрации усилий на отношениях и результатах (а не времени и методах) экономические показатели улучшились, арендаторов потрясли результаты, достигнутые благодаря новым идеям и знаниям, а управляющие торговыми центрами повысили свою эффективность и удовлетворенность, расширили список потенциальных арендаторов и увеличили свои доходы (ведь в магазинах начался рост продаж). Управляющие торговыми центрами расстались с ролью полицейских или сторонних наблюдателей. Они стали помощниками, решателями проблем. Кем бы вы ни были – студентом университета, рабочим на конвейере, домохозяйкой, модельером или президентом компании, – я уверен, вы придете к тем же результатам, если спросите себя, какие дела относятся к квадранту II, и, выполняя их, станете развивать проактивность. Ваша эффективность резко возрастет. Количество кризисов и проблем сократится до разумного уровня, поскольку вы станете планировать будущее, работать над основами, предпринимать шаги, не позволяющие возникнуть кризису. На языке управления временем это называется принципом Парето: 80 % результатов – это следствие 20 % усилий. ЧЕГО НАМ СТОИТ СКАЗАТЬ «НЕТ» На первых порах единственный ресурс времени для квадранта II – это квадранты III и IV. Игнорировать срочные и важные дела квадранта I нельзя, хотя их доля начнет постоянно сокращаться, ведь вы будете больше времени уделять предупредительным и подготовительным действиям из квадранта II. И все же на начальном этапе время для квадранта II берется за счет квадрантов III и IV. Для работы над квадрантом II вы должны стать проактивным, поскольку на вас оказывают влияние квадранты I и III. Чтобы сказать «да» важным приоритетам квадранта II, нужно научиться говорить «нет» другим, порой даже срочным делам. Некоторое время назад моей жене предложили возглавить один общественный комитет. В тот момент у нее была масса очень важных дел, и, честно говоря, это предложение ее совсем не привлекало. Но отказаться было неудобно, и в результате она согласилась. Потом жена позвонила одной из близких подруг, чтобы попросить ее принять участие в работе комитета. Подруга терпеливо выслушала ее и сказала: – Сандра, похоже, это действительно замечательное и стоящее дело. Я очень признательна тебе за приглашение, это для меня большая честь. По целому ряду причин я не смогу принять твое предложение, но мне хочется, чтобы ты знала, насколько я благодарна тебе за него. Сандра была готова к чему угодно, кроме такого изящного «нет». Она повернулась ко мне и со вздохом произнесла: – Жаль, что я сама так не ответила! Я вовсе не хочу сказать, что не следует участвовать в крупных общественных проектах. Они действительно очень важны. Но вам нужно определить собственные наивысшие приоритеты и запастись мужеством, чтобы вежливо, с улыбкой и не оправдываясь сказать «нет» всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое «да». «Очень хорошее» часто бывает врагом «самого лучшего». Помните, что вы все время чему-то говорите «нет» – если не очевидным и срочным делам, то, возможно, более фундаментальным и в высшей степени важным вещам. Даже если срочное дело вполне достойно внимания, если вы не сможете сказать «нет», оно помешает вам сделать нечто лучшее, не позволит внести свой собственный неповторимый вклад. Работая директором по связям в крупном университете, я принял на работу перспективного, творческого, очень талантливого журналиста. Как-то раз, уже спустя несколько месяцев, я зашел к нему в кабинет с просьбой выполнить несколько срочных заданий. – Стивен, – сказал он, – я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте прежде рассказать вам о том, как у меня обстоят дела. Он подвел меня к висящей на стене доске. На ней были названия более чем 20 проектов, над которыми он в то время работал, с указанием точных критериев и оговоренных сроков выполнения. Этот журналист был очень дисциплинирован, именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему. «Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку». – Так вот, Стивен, – сказал этот сотрудник, – чтобы выполнить вашу просьбу, потребуется несколько дней. Какие из этих проектов вы предложили бы мне отложить или отменить для этого? Я не хотел брать на себя такую ответственность и не собирался вставлять палки в колеса самому производительному сотруднику на том лишь основании, что в тот момент я оказался в ситуации кризисного управления. Дела, которые требовалось выполнить, были срочными, но неважными . Поэтому я отыскал еще одного «кризис-менеджера», которому и поручил свою задачу. Мы постоянно, как правило по много раз в день, говорим чему-то «да» или «нет». Опора на верные принципы и сосредоточенность на личной миссии наделяют нас мудростью, помогающей сделать эффективный выбор. Работая с различными группами, я говорил слушателям, что суть эффективного управления временем и жизнью заключается в том, чтобы организовать самого себя и действовать на основе сбалансированных приоритетов. Затем я задавал вопрос: «Какой из трех недостатков в большей степени характерен для вас: 1) неспособность определять приоритеты, 2) неспособность или нежелание организовывать себя на основе этих приоритетов, 3) нехватка дисциплинированности , чтобы действовать на основе этих приоритетов, сохранять организованность и верность своим приоритетам?» Большинство людей считают своим основным недостатком недисциплинированность. Серьезно над этим поразмыслив, я все же думаю, что это неверно. Основная проблема заключается в том, что их приоритеты недостаточно укоренились в их сердцах и умах. Они не освоили в полной мере навык 2. Многие люди, независимо от того, знакомы они с идеей квадранта II или нет, понимают, насколько важны относящиеся к нему действия. Они пытаются придать им первостепенное значение и интегрировать их в свою жизнь исключительно с помощью самодисциплины. Однако без опоры на принципы и без сформулированной личной миссии у них не будет необходимой основы для долгосрочного успеха. Они работают над «листьями» – установками и поведением, даже не пытаясь присмотреться к «корням» – базовым парадигмам, откуда берут начало их установки и поведение. Центр квадранта II – это парадигма, основанная на принципах. Если центром вашей жизни является супруг, деньги, друзья, удовольствия или любой другой внешний фактор, то вас постоянно будет тянуть назад, к квадрантам I и III, вы будете реагировать на внешние раздражители, составляющие центр вашей жизни. Даже если вы сконцентрированы на самом себе и сами являетесь собственным центром, то в результате следования внутренним импульсам все равно окажетесь в квадрантах I и III. Используя формулировку из области архитектуры, скажем: форма – это производная от функции. Аналогично управление – это производная от лидерства. Способ, которым вы расходуете свое время, – это результат вашего отношения к своему времени и ваш действительный взгляд на свои приоритеты. Если ваши приоритеты берут начало в центре, основанном на принципах, и в личной миссии, если они глубоко укоренились в вашем сердце и сознании, то вы будете смотреть на квадрант II как на совершенно естественную точку приложения своего времени. Если внутри у вас нет большого пламенеющего «да», почти невозможно сказать «нет» «массовым» делам из квадранта III или приятному «побегу» в квадрант IV. Но когда у вас будет достаточно самоосознания для оценки старой программы, а также воображения и совести для создания новой, уникальной, основанной на принципах, которой вы можете сказать «да», только тогда вы обретете достаточную силу воли, чтобы с искренней улыбкой сказать «нет» всему неважному. ПЕРЕМЕЩЕНИЕ В КВАДРАНТ II Если мы ясно понимаем, что деятельность из квадранта II – это основа эффективного управления собой и как раз то, что «необходимо делать сначала», то как нам организовать себя и действовать, руководствуясь с этим пониманием? На первом уровне управления временем еще нет концепции приоритетности. Он предлагает лишь заметки и списки дел, из которых можно вычеркивать выполненное, каждый раз испытывая кратковременное чувство удовлетворения. Однако никакой приоритизации дел в этом списке первый уровень не предусматривает. Кроме того, отсутствует корреляция между пунктами списка и нашими основными жизненными ценностями и целями. Это просто реагирование на все, что проникает в сознание и требует действий. Многие управляют собой, исходя из парадигмы первого уровня. Это путь наименьшего сопротивления. Никаких неудобств, никаких усилий, одно удовольствие: плыви себе по течению. Порядок и правила, привнесенные извне, создают у людей впечатление, что они не отвечают за результат. Приверженцы парадигмы первого уровня по определению неэффективны. Они производят очень мало, и стиль их жизни не способствует развитию их ресурсов и средств (РС), необходимых для достижения более высоких результатов (Р). Находясь под воздействием внешних сил, такие люди часто проявляют ненадежность и безответственность. Для них характерны недостаток самоконтроля и низкая самооценка. Приверженцев второго уровня управления временем отличает несколько больший самоконтроль. Они составляют планы и графики на будущее и в целом выглядят более ответственными, ведь им удается все делать своевременно. Однако намеченные ими дела также не отражают приоритеты и не имеют осознанной связи с глубинными ценностями и целями. Такие люди почти не имеют значительных достижений и склонны излишне ориентироваться на графики. Приверженцы третьего уровня делают значительный шаг вперед. Они проясняют свои ценности и устанавливают цели. Они планируют каждый свой день и определяют приоритеты. Как я уже сказал, современный подход к управлению временем ассоциируется прежде всего именно с третьим уровнем. Однако и у него есть некоторые существенные недостатки. Прежде всего он сужает видение: при ежедневном планировании высок риск упустить важные элементы, которые можно увидеть лишь при более широком взгляде на вещи. Само выражение «ежедневное планирование» подчеркивает концентрацию на срочном – на том, что «сейчас». Хотя третий уровень и обеспечивает с помощью приоритетов упорядоченность действий, он не принимает во внимание, насколько вообще важны и нужны эти действия, – не рассматривает их в контексте принципов, личной миссии, ролей и целей. Предлагаемое третьим уровнем ежедневное планирование, основанное на ценностях, на самом деле приоритизирует ежедневные проблемы и кризисы квадрантов I и III. Кроме того, третий уровень не обеспечивает баланса в управлении ролями. Ему не хватает реалистичности, день с ним зачастую оказывается перегружен планами, что приводит к разочарованию и периодически возникающему желанию отказаться от намеченного и найти убежище в квадранте IV. А идея производительности – сама цель управления временем – скорее создает напряженность в отношениях, чем развивает их. Хотя каждый из трех уровней признает ценность тех или иных инструментов управления, ни один из них не создал такого инструмента, который бы побудил человека принять стиль жизни, основанный на принципах и квадранте II. Записные книжки и списки дел, относящиеся к первому уровню, дают возможность всего лишь зафиксировать мысли, чтобы не забыть о них. Календари и ежедневники, используемые на втором уровне, позволяют записать дела на будущее, чтобы мы смогли в нужное время оказаться там, где назначена встреча. Даже третий уровень с его разнообразием средств планирования прежде всего сосредоточен на том, чтобы помочь людям определить приоритеты и спланировать дела, относящиеся к квадрантам I и III. И хотя многие специалисты и консультанты по управлению временем признают ценность деятельности, которую мы отнесли к квадранту II, средства планирования третьего уровня не способствуют ее систематической организации и осуществлению. Каждый уровень строится на основе, созданной предыдущими. Точно так же сильные стороны и некоторые инструменты каждого из первых трех уровней управления временем дают строительный материал для четвертого уровня. Но при этом добавляется потребность в новом измерении, в новой парадигме и способе ее реализации, которые помогут нам переместиться в квадрант II, поставить в центр своей жизни принципы и научиться делать то, что действительно важно. ИНСТРУМЕНТ КВАДРАНТА II Смысл парадигмы квадранта II в том, чтобы управлять своей жизнью эффективно – на основе верных принципов и понимания личной миссии, направляя усилия не только на срочное, но и на важное, а также поддерживая равновесие между ростом результативности и развитием ресурсов и средств. Очевидно, что это очень амбициозная цель для людей, попавших в ловушку неважных дел квадрантов III и IV. Однако стремление к достижению этой цели окажет поразительное влияние на личную эффективность. Инструмент квадранта II, органайзер, должен соответствовать шести важным критериям. Согласованность. Согласованность предполагает наличие гармонии, единства и тесной взаимосвязи между вашим видением и миссией, ролями и целями, приоритетами и планами, желаниями и дисциплиной. В органайзере должно быть место для вашей личной миссии, чтобы можно было постоянно к ней обращаться. Там, кроме того, должны быть прописаны ваши роли, а также краткосрочные и долгосрочные цели. Сбалансированность. Этот инструмент должен помогать вам поддерживать баланс в жизни, определять и постоянно держать в поле зрения все свои роли, не давая пренебрегать такими важными сферами жизни, как здоровье, семейные отношения, профессиональная подготовка и личное развитие. Многие склонны считать, что успех в одной сфере жизни способен компенсировать неудачу в других. Действительно ли это так? Возможно, в некоторой степени это справедливо. Но может ли профессиональный успех компенсировать разрыв семейных отношений, потерянное здоровье или слабость характера? Истинная эффективность требует сбалансированности, и ваш инструмент должен помогать ее создать и поддерживать. Сфокусированность на квадранте II. Вам необходим такой инструмент, который бы вдохновлял, побуждал, помогал уделять необходимое время делам из квадранта II, чтобы вы занимались предотвращением кризисов, а не преодолевали их. На мой взгляд, чтобы это получалось наилучшим образом, надо организовывать жизнь на основе недельного планирования. Вы можете по-прежнему планировать события дня и определять их приоритетность, но основной упор должен делаться на недельную организацию деятельности. Организация на недельной основе дает значительно большую сбалансированность и содержательность, чем ежедневное планирование. Похоже, что неделя стала общепризнанной единой и цельной мерой времени. Бизнес, образование и многие другие виды деятельности общества осуществляются в недельном цикле: для одних дней характерна активная деятельность, а другие предназначены для отдыха и восстановления сил. Фундаментальная иудео-христианская этика чтит священный день отдохновения, выделяемый для достижения возвышенных целей. Большинство людей мыслит в категории недель, однако большая часть инструментов планирования третьего уровня фокусируется на ежедневном планировании. Возможно, эти инструменты и позволяют установить очередность дел, но на самом деле они лишь помогают вам организовывать кризисы и авралы. Смысл не в приоритизации уже запланированного, а в планировании действий с учетом их приоритетности , а это лучше всего делать в контексте недели. «Человеческое измерение». Вам, кроме того, нужен инструмент, который пригоден для работы с людьми, а не только с планами. Если о времени можно рассуждать в контексте производительности, то, имея дело с людьми, человек, ориентированный на принципы, рассуждает в терминах эффективности. Если вы хотите жить, ориентируясь на принципы и в соответствии с парадигмой квадранта II, иногда приходится подчинять планы людям. Ваш инструмент должен отражать эту ценность и помогать ее реализации, а не вызывать чувство вины из-за отклонений от плана ради человека. Гибкость. Инструмент планирования должен быть вашим слугой, но ни в коем случае не господином. Он призван работать на вас и должен учитывать ваш стиль, нужды и особенности. Портативность. Ваш инструмент должен быть портативным, чтобы его всегда можно было носить с собой. Вы можете захотеть просмотреть положения личной миссии, пока едете в автобусе. Или сравнить ценность новой возможности, открывшейся перед вами, с тем, чему уже запланировали отдать время. Компактный органайзер вы будете всегда носить с собой, и вся важная информация всегда будет при вас. Поскольку основа эффективного самоуправления – это квадрант II, вам необходим инструмент, перемещающий вас в этот квадрант. Поработав над концепцией четвертого уровня управления временем, я создал инструмент в точности соответствующий перечисленным критериям, хотя для тех же целей вполне можно приспособить и многие удобные инструменты третьего уровня. Когда принципы ясны, незначительные различия в практике и конкретных способах применения не имеют большого значения. САМОУПРАВЛЕНИЕ В КВАДРАНТЕ II Хотя при написании этой книги я в первую очередь хотел обучить вас основным принципам, а не практике эффективности, думаю, что вы лучше поймете суть и вдохновляющую природу четвертого уровня управления временем, если попробуете спланировать свою неделю на основе сфокусированного на принципах квадранта II. Организация на основе квадранта II включает четыре основных вида деятельности. Определение ролей. Первая задача – выписать ваши основные роли. Если вы до сих пор всерьез не задумывались, какие роли играете в жизни, просто запишите то, что первым пришло на ум. Одна из ролей – это роль личности. Можете добавить одну или несколько ролей, которые играете в семье – мужа или жены, матери или отца, сына или дочери. Вы можете быть дедушкой, бабушкой, тетей, дядей, двоюродным братом или сестрой. Вероятно, вы захотите упомянуть несколько ролей, связанных с работой и отражающих те виды деятельности, на которые хотели бы регулярно расходовать время и энергию. У вас, кроме того, могут быть определенные роли в церковных или общественных делах. Вы не должны относиться к определению ролей так, будто делаете это на всю оставшуюся жизнь, – просто представьте себе свою неделю, прикиньте, каким сферам деятельности вы уделите свое время в течение предстоящих семи дней, и запишите это на бумаге. Вот два примера того, как люди могут представлять себе свои роли: Выбор целей. Следующий шаг – выбрать для каждой из ролей два-три важных результата, которых вы бы хотели достичь за семь дней. Эти результаты можно записать как цели. По крайней мере некоторые из них должны быть связаны с деятельностью из квадранта II. В идеале эти краткосрочные цели должны соотноситься с более долгосрочными, которые вы наметите в соответствии со своей личной миссией. Но даже если вы не записали личную миссию, при обдумывании своих ролей и двух-трех целей для каждой из них у вас возникнет понимание того, что важно. Планирование. Теперь, помня о целях на предстоящую неделю, вы можете спланировать время так, чтобы они были достигнуты. Например, если ваша цель – разработка первого варианта личной миссии, можете отвести на это два часа в воскресенье. Воскресенье (или другой день, имеющий для вас особое значение по религиозным или другим соображениям) часто наилучшее время для выполнения самых личных и возвышенных дел, в том числе и для еженедельного планирования. Это прекрасный повод уединиться, обрести вдохновение, взглянуть на свою жизнь в контексте принципов и ценностей. Если вы ставите перед собой цель обрести хорошую физическую форму, упражняясь, возможно, для осуществления этой цели потребуется выделять по часу три-четыре раза в неделю, а то и ежедневно. Одних целей можно достичь исключительно в рабочее время, других – только в субботу или воскресенье, когда дети дома. Ну как, начинаете замечать преимущества планирования недели, а не дня? Определив свои роли и поставив цели, вы можете привязать каждую из них к определенному дню с помощью конкретного задания. Кроме того, вы можете просмотреть свой месячный или годовой деловой календарь, оценить важность ранее запланированных действий и либо сохранить их в расписании (если они соответствуют вашим целям), либо откорректировать их или вовсе отменить. Изучая приведенный далее план дел на неделю, обратите внимание, как встроена в график или преобразована в конкретный план действий каждая из 19 важнейших целей, многие из которых относятся к квадранту II. Помимо этого, обратите внимание на ячейку «Затачивание пилы» – это место для планирования жизненно важных действий по поддержанию каждого из четырех наших аспектов, о которых будет рассказано в главе, посвященной навыку 7. Даже при том, что вы выделили на неделе время для всех 19 важных целей, посмотрите, сколько еще свободного места в расписании! Метод недельного планирования не только побуждает сначала делать то, что необходимо делать сначала, он наделяет свободой и гибкостью, необходимыми, чтобы справляться с непредвиденными обстоятельствами, при необходимости менять местами запланированные дела, получать удовлетворение от взаимоотношений и взаимодействия с другими, радоваться жизни во всех ее проявлениях, сознавая при этом, что вы проактивно организовали свою неделю и достигаете ключевых целей во всех сферах жизни. Ежедневная адаптация. При недельной организации дел из квадранта II ежедневное планирование приобретает вид ежедневной адаптации, приоритизации действий и целесообразной реакции на непредвиденные обстоятельства, отношения и события. Утром, бегло просмотрев свое расписание, вы сможете учесть как основанные на ценностях решения, принятые при планировании недели, так и непредвиденные обстоятельства, которые могли возникнуть за это время. Оценивая прожитый день, вы увидите, что ваши роли и цели обеспечивают естественную приоритизацию, в основе которой лежит ваше внутреннее чувство равновесия. Это более мягкая, «правополушарная» приоритизация, следствие осознания личной миссии. Вы можете увидеть, что метод приоритизации, используемый на третьем уровне (с помощью А, Б, В или 1, 2, 3), обеспечивает упорядоченность дел в течение дня. Было бы неверно считать, что дела бывают только важными и неважными. Очевидно, что они могут располагаться в любой точке этого отрезка, причем одни важные дела будут важнее других. В контексте недельного планирования приоритизация третьего уровня упорядочивает деятельность в пределах дня. Однако попытка определить приоритетность дел еще до того, как вы поймете, как они соотносятся с вашим представлением о личной миссии и влияют на жизненный баланс, будет неэффективной. Может оказаться, что вы занимаетесь приоритизацией и выполнением дел, за которые вам бы вовсе не следовало браться. Начинаете улавливать разницу между тем, как организует свою неделю руководитель, опирающийся на принципы и приверженный идее квадранта II, и тем, как планирует очередной день человек, ориентированный на другие ценности? Чувствуете, какого колоссального роста эффективности можно добиться, концентрируясь на квадранте II? Испытав силу влияния организации, основанной на принципах квадранта II, на свою собственную жизнь и став свидетелем того, как она преобразила жизни сотен других людей, я в полной мере убедился в том, что этот подход приводит к значительным позитивным изменениям. И чем теснее недельные цели связаны с системой принципов и положениями личной миссии, тем значительнее будет рост эффективности. ЖИЗНЬ ПО ПРОГРАММЕ Еще раз воспользуемся компьютерной терминологией. Если навык 1 говорит: «Вы – программист», а навык 2 призывает: «Пишите программу!», то навык 3 гласит: «Запустите эту программу!», «Живите по этой программе!». А жизнь по программе зависит прежде всего от нашей независимой воли, самодисциплины, цельности личности и приверженности – не краткосрочным целям и планам, а верным принципам и собственным глубинным ценностям, которые придают смысл и содержание нашим целям, планам и всей жизни. За неделю вы, бесспорно, не раз столкнетесь с ситуацией, подвергающей испытанию цельность вашей личности. Привычка реагировать на срочные, но неважные задачи квадранта III или искушение сбежать в квадрант IV будут стремиться перевесить запланированные важные дела из квадранта II. Ваш центр, основанный на принципах, самоосознание и совесть обеспечат вам большую внутреннюю безопасность, целеустремленность и мудрость, которые вдохновят вас применить свободную волю и поддержат в приверженности тому, что действительно важно. Но вы не всеведущи, а потому не всегда можете заранее определить, что истинно важно. Наверняка возникнут такие ситуации, когда вы как личность, опирающаяся на принципы, должны будете так же вдумчиво, как планировали свою неделю, подчинить планы более высокой ценности. А раз в центре вашей жизни находятся принципы, вы сможете сделать это со спокойной душой. В какой-то момент один из моих сыновей очень увлекался планированием, составлением расписаний и идеей производительности, повышения КПД. В один из дней у него был крайне напряженный график, где с точностью до минуты были расписаны разные дела, включая подбор книг в библиотеке, мытье машины и т. д. Среди прочего в плане значилось «расстаться с Кэрол» – так звали его подружку. Все проходило по плану, пока дело не дошло до Кэрол. Они встречались довольно давно, и сын пришел к выводу, что их отношения зашли в тупик. В соответствии со своими представлениями об эффективности сын выделил в своем графике 10–15 минут на то, чтобы позвонить Кэрол и сообщить о своем решении. Однако новость оказалась для Кэрол очень болезненной. Полтора часа спустя их чрезвычайно эмоциональный разговор все еще продолжался. И даже после этого одной встречи оказалось недостаточно. Эта ситуация стала тяжелым испытанием для обоих. Еще раз хочу повторить: в отношениях с людьми нельзя ориентироваться на производительность . С людьми нужно быть эффективным , а производительным – с вещами. Я пытался быть «производительным», общаясь с несговорчивыми и просто неприятными мне людьми, но ничего хорошего не получалось. Я пытался уделять десять минут «драгоценного времени» ребенку или подчиненному, помогая решить проблему, но обнаруживал, что такая «производительность» лишь порождает новые сложности и редко избавляет от серьезных забот. Я часто встречал родителей, преимущественно матерей, которые отчаялись переделать множество дел, поскольку весь день, похоже, только тем и занимались, что удовлетворяли потребности своих маленьких детей. Помните: отчаяние есть следствие наших ожиданий, а наши ожидания часто отражают социальное зеркало, а не наши собственные ценности и приоритеты. Но если вы глубоко, сердцем и умом, усвоили навык 2, значит, вами движут именно ваши высшие ценности. Вы можете спокойно подчинить им свои планы. Вы способны приспосабливаться к новым условиям и сохранять гибкость. Вы не испытываете чувства вины, когда не удается выполнить свой план или когда его приходится изменить. ПРЕИМУЩЕСТВА ЧЕТВЕРТОГО УРОВНЯ Одна из причин, по которым люди отказываются использовать инструменты третьего уровня управления временем, в том, что они утрачивают непосредственность, спонтанность, становятся черствыми и негибкими. План начинает значить больше, чем люди, ведь парадигма производительности третьего уровня не соответствует принципу «Люди важнее вещей». Инструмент четвертого уровня признает этот принцип. Он также признает, что первый человек, к которому вы должны относиться с точки зрения эффективности, а не производительности, – это вы сами. Он побуждает вас расходовать время в квадранте II, внимательно относиться к своей жизни и помещать в центр ее принципы, четко определять ценности и цели, которые будут направлять ваши повседневные решения. Он помогает обрести сбалансированность в жизни, преодолеть ограниченность ежедневного планирования и подняться до планирования дел на неделю. А если планы вступают в противоречие с высшими ценностями, он наделяет вас самоосознанием и совестью; они помогают сохранить верность принципам и целям, которые вы считаете наиболее важными. Вместо дорожной карты вы пользуетесь компасом. Четвертый уровень самоуправления прогрессивнее третьего в пяти важнейших аспектах. Во-первых, он основан на принципах. Он не просто декларирует приоритетность квадранта II – он создает основную парадигму, которая побуждает вас рассматривать свое время с точки зрения того, что на самом деле важно и эффективно. Во-вторых, его направляет совесть. Он дает вам возможность организовывать жизнь наилучшим образом и в гармонии с глубинными ценностями. В то же время он предоставляет вам свободу подчинять свои планы высшим ценностям. В-третьих, он определяет вашу уникальную миссию, включая ценности и долгосрочные цели. Это придает направленность и осмысленность каждому дню. В-четвертых, он помогает вам сбалансировать свою жизнь, определив свои роли, а также устанавливая цели и планируя дела для всех ключевых ролей на каждую неделю. И в-пятых, он привносит больше смысла в ваши дела с помощью еженедельного планирования (и при необходимости ежедневной адаптации); преодолевая ограниченность ежедневного планирования, вы получаете возможность взаимодействовать с собственными глубинными ценностями, пересматривая свои ключевые роли. Все эти пять прогрессивных отличий объединяет одно: внимание уделяется в первую очередь человеческим отношениям и результатам, а уж во вторую – времени. УВЕЛИЧЕНИЕ СООТНОШЕНИЯ Р/РС С ПОМОЩЬЮ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Все, что мы делаем, происходит через делегирование – либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, то действуем производительно, делегируя что-то другим людям, мы поступаем эффективно. Многие отказываются делегировать дела другим; они убеждены, что для этого требуется слишком много времени и сил и сами они справятся лучше. Однако правильное делегирование – это, возможно, самый мощный и наиболее эффективный из видов деятельности. Передача ответственности другим людям – специально обученным и профессионально подготовленным – позволяет направить свою энергию на прочие важные дела. Делегирование означает рост как для отдельных людей, так и для организаций. Говорят, покойный Дж. К. Пенни [21] как-то признался, что самым мудрым из всех его решений было «отпустить бизнес», когда он понял, что в одиночку больше не в состоянии им управлять. Это решение, принятое много лет назад, привело к развитию и росту сотен крупных магазинов и тысяч людей. Поскольку делегирование связано с привлечением других людей, это победа в сфере взаимодействий, и оно по праву может быть отнесено к навыку 4. Но, поскольку в этой главе мы говорим о принципах управления собой, а способность передавать ответственность другим – это основное отличие менеджера от независимого производителя, я подхожу к делегированию с точки зрения способностей в области управления собой. Производитель делает все необходимое, чтобы получить желаемый результат, иметь золотые яйца. Родитель, моющий посуду; архитектор, работающий над чертежом; секретарь, печатающий письма, – производители. Но, если человек для получения золотых яиц работает вместе с другими, он становится менеджером во взаимозависимом смысле этого слова. Родитель, который делегирует мытье посуды ребенку, – менеджер. Архитектор, возглавляющий команду других архитекторов, – менеджер. Секретарь, руководящий работой других секретарей и технического персонала офиса, – менеджер офиса. Производитель, потратив час усилий, может произвести единицу результата. Менеджер, потратив час усилий, может получить десять, пятьдесят, сто единиц результата, если он эффективно делегирует. Менеджмент – это, по сути, смещение точки опоры, а ключ к эффективному менеджменту – это делегирование. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЯ Существует два основных вида делегирования: делегирование исполнения и делегирование руководства. Делегирование исполнения означает: «Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет готово!» Многим людям-производителям свойственна парадигма делегирования исполнения. Помните людей, прокладывающих себе дорогу в джунглях с помощью мачете? Они – производители. Они засучивают рукава и выполняют работу. Даже на месте бригадира или руководителя они продолжают мыслить как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование так, чтобы другой принял на себя ответственность за результат. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих. Как-то раз мы с семьей отправились кататься на водных лыжах, и я поймал себя на делегировании исполнения. Я управлял моторной лодкой, которая тянула за собой моего сына, а он великолепно катается на водных лыжах. Я передал Сандре фотоаппарат с просьбой сделать несколько снимков. Сначала я просто посоветовал тщательнее выбирать моменты и ракурсы для съемки, потому что пленки осталось не так много. Потом, увидев, что Сандра совершенно не умеет пользоваться фотокамерой, решил дать ей более конкретные указания. Я сказал, что прежде всего нужно дождаться, чтобы солнце оказалось перед катером, а затем поймать момент, когда сын будет прыгать через волну или делать разворот. Но чем больше я думал о том, как мало осталось пленки и как неопытна жена, тем сильнее становилась моя озабоченность. В конце концов я сказал: – Вот что, Сандра, ты нажмешь на кнопку, когда я скажу. Хорошо? И следующие несколько минут я только и делал, что кричал: – Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!.. Я боялся, что, если не буду ежесекундно контролировать каждое ее движение, ничего не получится. Это было самое настоящее делегирование исполнения, надзор за каждым шагом. Многие постоянно пользуются именно этим методом. Но много ли работы можно так сделать? И каким количеством людей можно управлять, если вам необходимо контролировать каждое их движение? Существует более хороший и эффективный способ передать ответственность другим. Он основан на парадигме, признающей наличие у окружающих таких качеств, как самоосознание, воображение, совесть и свободная воля. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ РУКОВОДСТВА Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Право выбора метода предоставляется тому, на кого возлагается ответственность за результаты. На первом этапе такое делегирование требует больших затрат времени, но они очень эффективны. Делегируя руководство, вы можете сместить точку опоры, повысить свою эффективность. Делегирование руководства предусматривает безусловное взаимопонимание и взаимные обязательства сторон в пяти областях. Желаемые результаты. Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на что , а не на как, то есть на результатах, а не на методах. Выделите на это время. Сохраняйте терпение. Зримо представьте желаемый результат. Пусть ваш партнер тоже увидит его, опишет, даст его качественные характеристики и назовет сроки достижения. Правила. Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их должно быть как можно меньше (старайтесь избежать делегирования исполнения), но достаточно для того, чтобы описать все серьезные ограничения. Не нужно создавать у партнера впечатление, что вы дали ему чрезвычайные полномочия для достижения цели только потому, что вы хотите пойти наперекор каким-то устаревшим методам и правилам. Это губит инициативу и отбрасывает назад – к постулату делегирования исполнения: «Только скажите, что вам надо, и я все сделаю!» Если вы знаете, как не надо выполнять ваше задание, расскажите об этом. Будьте честны и открыты, расскажите человеку, где его ожидают зыбучие пески, а где притаились дикие звери. Незачем каждый раз заново изобретать велосипед. Лучше пусть люди учатся на ваших промахах и на ошибках других. Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите, чего не надо делать, но при этом не говорите, что надо делать. Ответственность за результат оставьте своему партнеру, пусть он сделает все необходимое в очерченных вами границах. Ресурсы. Определите человеческие, финансовые, технические или организационные ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых результатов. Отчетность. Установите стандарты и критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки отчетов и оценок. Последствия. Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки. Это может быть финансовое вознаграждение, моральное поощрение, повышение в должности и естественные последствия, связанные с миссией организации в целом. Хочу поделиться интересным опытом делегирования руководства собственному сыну. Это произошло несколько лет назад. У нас шел семейный совет, и мы повесили на стену миссию семьи, чтобы быть уверенными в гармонии наших планов и ценностей. Все домашние были в сборе. Я поставил большую школьную доску, и мы записывали на ней свои цели – то главное, чего мы хотели добиться, и дела, из этих целей вытекающие. Потом я спрашивал, кто бы хотел выполнить то или иное задание. – Кто бы хотел произвести платеж по кредиту? – задал вопрос я и заметил, что один поднял руку. – Кто бы хотел внести плату за страховку? Оплатить продукты? Машины? – спросил я и убедился, что и тут у меня абсолютная монополия. – Кто будет кормить младенца? Этот вопрос вызвал у всех больший интерес, однако соответствующей квалификацией обладала только жена. Мы продолжали разбираться со списком дел, и становилось все более очевидным, что рабочая неделя у мамы с папой длится более 60 часов. При этом все же нашлось несколько дел, распределение которых выходило за рамки этой парадигмы. Наш семилетний сынишка Стивен вызвался убирать двор перед домом. Прежде чем всерьез поручить ему такую работу, я провел инструктаж. Мне хотелось, чтобы сын имел четкое представление о том, каким должен быть ухоженный двор, поэтому я повел его к соседям и сказал: – Посмотри, сынок, видишь, какой у наших соседей зеленый и чистый дворик? Вот и у нас он должен быть таким: зеленым и чистым. Ну а теперь пойдем посмотрим на наш двор. Видишь, какая мешанина цветов и оттенков? Мы хотим совсем другого. Это не зеленый цвет. Зелено и чисто – вот что нам нужно. Ты сам решишь, как сделать дворик зеленым. Можешь делать все что хочешь, только краской не крась. Но я скажу тебе, как бы поступил я, если бы это дело поручили мне. – И как бы ты поступил, папа? – Я бы включил разбрызгиватели. Но ты, если хочешь, можешь пользоваться ведрами или шлангом. Для меня это значения не имеет. Важно одно: чтобы цвет был зеленым. Хорошо? – Хорошо. – А теперь, сынок, поговорим, что такое «чисто». Чисто – это когда на земле ничего не валяется, никаких бумажек, веревочек, костей, палочек и всего, что создает беспорядок. Вот что мы с тобой сделаем: давай прямо сейчас уберем половину дворика и потом сравним ее с неубранной! Мы взяли два бумажных мешка и убрали одну сторону дворика. – Теперь посмотри сюда и туда. Видишь разницу? Вот это и есть чистый дворик. – Подожди! – закричал сынишка. – Вон бумажка за кустом валяется! – Вот молодец! А я и не заметил. У тебя зоркий глаз, сын! А теперь, пока ты еще не решил окончательно, браться или нет за эту работу, позволь мне сказать тебе кое-что еще. Если возьмешься, то я эту работу больше делать не буду. Она будет твоей. Я передам тебе «руководство» этой работой. Это значит, что ты будешь выполнять ее на доверии. Я доверяю тебе выполнение этой работы. А теперь скажи мне, кто будет твоим боссом? – Ты, папа? – Нет, не я. Ты сам будешь боссом. Ты – босс для самого себя. Тебе нравится, когда мама с папой вечно тебя учат, говорят, что делать? – Нет. – Нам это тоже не нравится. Иногда от этого даже портится настроение, верно? Итак, ты босс самому себе. Теперь угадай, кто будет твоим помощником? – Кто? – Я. Ты – мой босс. – Я? – Точно. Но я не всегда могу тебе помогать. Иногда меня не бывает дома. Но, когда я здесь, ты сам говори, чем я могу помочь. Я сделаю все, что ты скажешь. – Идет! – А теперь угадай, кто будет оценивать твою работу. – Кто? – Ты сам. – Я сам? – Совершенно верно. Дважды в неделю мы будем вдвоем обходить дворик, и ты сможешь показать мне, как идут дела. А что ты будешь оценивать? – Насколько зелено и чисто. – Молодец! С помощью этих двух слов я пару недель обучал сына уходу за двориком, пока не почувствовал, что он готов взяться за работу. Наконец долгожданный день наступил. – Ну что, сынок, по рукам? – По рукам! – Каким должен быть дворик? – Зеленым и чистым! – Что значит «зеленый»? Сын окинул взглядом наш двор, который уже выглядел несколько лучше. Затем указал пальцем на соседский: – Значит вот такого цвета! – Что значит «чистый»? – Никакого мусора! – Кто босс? – Я! – Кто твой помощник? – Помощник ты, когда у тебя есть время. – Кто оценивает твою работу? – Я сам. Будем с тобой обходить дворик дважды в неделю, и я смогу показать тебе, как идут дела. – А как должны идти дела? – Так, чтобы дворик был зеленым и чистым! Тогда я не упоминал ни о каких уступках или послаблениях. Но я бы ничего не возражал против них, учитывая особые условия этого делегирования руководства. Понадобилось всего две недели и два слова. Я считал, что сын готов. Прошла суббота. Он ничего не сделал. Воскресенье – ничего. Понедельник – ничего. Во вторник, отъезжая от дома на работу, я увидел желтеющий, замусоренный дворик и встающее над ним знойное июльское солнце. «Сегодня он непременно наведет порядок!» – сказал я себе. Я мог найти оправдание для субботы: только в этот день мы с сыном заключили соглашение. Я мог найти оправдание для воскресенья, ведь в воскресенье бывает много других дел. Но я не мог найти оправдания для понедельника. А сегодня был уже вторник. Конечно же, сегодня он уберет. Сейчас лето. Что ему еще делать? Весь день я с нетерпением ждал возвращения домой, чтобы посмотреть, что произошло. Но, повернув за угол, увидел ту же самую картину, что и утром. А мой сын играл в парке на другой стороне улицы. Такое состояние дел было недопустимым. Я был огорчен и разочарован тем, как после двухнедельной подготовки мой сын выполняет принятые на себя обязательства. Мы вложили в этот дворик столько сил, любви и средств, и вот он постепенно приходит в упадок! А соседский двор был так ухожен, так прекрасен, что ситуация становилась просто невыносимой. Я уже был готов обратиться к тактике делегирования исполнения: «Сын, немедленно иди сюда и сейчас же убери этот мусор!» Я знал, что так я бы получил свое золотое яйцо. А как же гусыня? Что станет с внутренним обязательством моего сына? Поэтому я изобразил на лице улыбку и крикнул через улицу: – Привет, сынок! Как дела? – Отлично! – отозвался он. – Как там наш дворик? – спросил я и в то же мгновение понял, что нарушил наше соглашение. Такой вопрос у нас с ним предусмотрен не был. Так мы не договаривались. Поэтому Стивен, со своей стороны, тоже посчитал возможным нарушить соглашение: – Отлично, папа! Я прикусил язык, дождался окончания ужина и сказал: – Сынок, давай сделаем, как договорились. Пройдемся вместе по дворику, и ты покажешь мне, как продвигается работа, за которую ты отвечаешь. Едва мы вышли за дверь, подбородок у сына задрожал и на глазах заблестели слезы, а когда мы вышли на середину дворика, он захныкал: – Это так трудно, папа! «Что ему трудно? – подумал я. – Ведь он же еще и пальцем не пошевелил!» Но на самом деле я знал, что ему трудно – трудно управлять собой, руководить собой, заставлять самого себя. И я спросил: – Я могу как-то помочь тебе? – А ты вправду поможешь, папа? – Как мы с тобой договорились? – Ты сказал, что поможешь, если будет время. – У меня есть время. Тогда сын побежал в дом и вынес два мешка. Один он протянул мне: – Ты не мог бы собрать это? – Он указал на остатки мусора после воскресного барбекю. – Меня от этого тошнит! Я собрал мусор. Я в точности сделал то, о чем он меня попросил. И именно тогда в своем сердце он поставил подпись под нашим договором. Дворик стал его двориком – делом, которым он руководит. За все то лето он попросил меня о помощи всего два-три раза. Он сам ухаживал за двориком. И дворик стал зеленее и чище, чем в те времена, когда за ним ухаживал я. Сын даже делал замечания братьям и сестрам, когда кто-то из них бросал на лужайку, скажем, обертку от жевательной резинки. Доверие – это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что в нем есть. Но доверие требует времени и терпения и вовсе не исключает необходимости обучать и развивать другого, чтобы его способности смогли оправдать это доверие. Я убежден: если делегировать руководство правильно, то обе стороны только выиграют и за значительно меньшее время удастся сделать гораздо больше. Я думаю, что хорошо организованная семья, заботящаяся об эффективном делегировании, может добиться того, чтобы каждый ее член выполнял все свои обязанности, тратя на них около часа в день. Но это потребует внутренней способности и желания не только производить, но и руководить. Акцент требуется делать на эффективности, а не просто на производительности. Разумеется, вы можете убрать комнату гораздо лучше, чем это сделает ваш ребенок, но суть в том, что вы хотите побудить ребенка сделать это. Это получится не сразу. Вам придется заняться обучением и развитием ребенка. Да, для этого потребуется время, но какую отдачу принесет это вложение в перспективе! Такой подход предполагает абсолютно новую парадигму делегирования. Действительно, изменяется сама природа взаимоотношений: тот, кому делегировали руководство, становится боссом, а к достижению оговоренных желаемых результатов его направляет собственная совесть. Кроме того, этот подход высвобождает его творческую энергию, позволяя делать для достижения желаемых результатов все необходимое, сохраняя гармонию с верными принципами. Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. Если человек недостаточно зрелый, вы обозначаете более простые желаемые результаты, детальнее оговариваете правила, выделяете больше ресурсов, чаще выслушиваете отчеты и оговариваете более конкретные последствия. С человеком более зрелым можно говорить о более значительных желаемых результатах, его в меньшей степени следует ограничивать правилами, реже просить отчитываться, а критерии оценки при этом могут быть менее измеримыми, но более четкими. Эффективное делегирование – это, пожалуй, лучший индикатор эффективного управления по той простой причине, что оно представляет собой основу как для роста личности, так и для роста организации. ПАРАДИГМА КВАДРАНТА II Суть эффективного самоуправления и управления другими через делегирование заключается не в каком-то конкретном методе, инструменте или внешнем факторе. Суть его заключена именно внутри – в парадигме квадранта II, которая побуждает вас смотреть через призму важности, а не срочности. Я включил в книгу приложение Б – упражнение «Рабочий день в квадранте II», оно поможет вам увидеть, насколько сильно эта парадигма способна влиять на вашу эффективность на работе. Работая над развитием парадигмы квадранта II, вы одновременно укрепите способность планировать каждую неделю жизни и выполнять намеченное, опираясь на свои главные приоритеты. Вы сможете, не завися ни от кого и ни от чего, эффективно управлять собственной жизнью. Интересно, что все семь навыков относятся к квадранту II. Каждый из них содержит принципиально важные рекомендации, которые, если следовать им постоянно, внесут в жизнь огромные позитивные изменения. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Найдите действие, относящееся к квадранту II, которым вы ранее пренебрегали и которое, если выполнять его регулярно, принесло бы огромные перемены к лучшему в вашей личной и профессиональной жизни. Сделайте соответствующую пометку в своих записях и обязуйтесь выполнить это действие. 2. Начертите матрицу управления временем и попытайтесь подсчитать, какую долю времени вы тратите на каждый квадрант. А теперь запишите, чем занимались в последние три дня, указав потраченное на эти дела время с точностью до 15 минут. Насколько точна была ваша первоначальная оценка? Довольны ли вы тем, как используете свое время? Что нужно изменить? 3. Составьте перечень дел, которые могли бы делегировать, и список людей, которым могли бы делегировать их исполнение или которых могли бы обучить. Определите, что необходимо, чтобы начать процесс делегирования или обучения. 4. Спланируйте следующую неделю. Сначала выпишите свои роли и цели на неделю, затем преобразуйте эти цели в конкретный план действий. В конце недели оцените, насколько полно ваш план помогал реализовывать ваши глубинные ценности и цели и насколько вы сами были верны им. 5. Возьмите обязательство начать планирование на недельной основе и выделите для этого конкретное время. 6. Приобретите инструмент планирования четвертого уровня управления временем или преобразуйте в него ваш нынешний инструмент. 7. Чтобы лучше понять практическое значение парадигмы квадранта II, выполните упражнение «Рабочий день в квадранте II» (приложение Б). Новый взгляд на навык 3: «сначала делайте то, что необходимо делать сначала» ШОН КОВИ Много лет назад на семейном собрании отец объявил: «Я задумал потрясающую поездку. Вы готовы? Мы отправимся в Германию!» Мы, дети, необычайно оживились: «Когда?» «Через три года!» – сказал отец. Мы схватились за свои ежедневники (тогда смартфонов еще не было!) и обнаружили, что ни у кого даже нет календаря на такой отдаленный год! Даже при громадной занятости отца мы многое делали сообща, потому что он был мастер сначала делать то, что необходимо делать сначала, заранее намечая для этого время. Он любил повторять: «В тех семьях, где не планируют наперед, нет совместных дел». Отец строил планы на недели, месяцы, годы, даже десятилетия. Пожалуй, вполне могу сказать, что именно поэтому у нас с братьями и сестрами довольно тесные отношения. Этот навык ни к кому не приходит сам по себе. Мой старший брат Стивен – автор книги «Скорость доверия» [22] и всемирно известный лектор. Он всегда тщательно готовится к лекциям, заранее собирая подробные данные о слушателях. Между тем в детстве Стивен был прокрастинатором, каких свет не видел. Накануне решающего экзамена или контрольной он всю ночь до рассвета просиживал за учебниками, оставляя на сон всего пару часов. И засыпал прямо на кухонном столе при зажженном свете, зная, что кто-нибудь непременно наткнется на него, заглянув утром в кухню приготовить себе тост. Проспать экзамен он позволить себе не мог, а иначе бы он ни за что вовремя не проснулся. Подобный режим в конце концов сыграл с ним злую шутку, когда брат не выполнял заданий по математике вплоть до конца семестра. В ночь перед экзаменом он в первый раз раскрыл учебник и зубрил всю ночь напролет. На следующий день на экзамене заявил, что «у него что-то с памятью» и он совсем ничего не помнит. Экзамен брат, понятно, провалил. Я даже почувствовал некоторое удовольствие. Одержимость срочностью Овладеть навыком «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала» не просто. Как раз именно этот навык, как правило, освоить труднее всего. Именно поэтому отец после завершения «7 навыков» сразу же взялся описывать его подробнее, посвятив ему отдельную книгу. Отчего этот навык так труден? Ответ очевиден и прост: все дело в срочности. По сути, многие из нас просто одержимы ею. Давайте быстро оценим уровень срочности в вашей жизни. Оценка уровня срочности В каждом пункте обведите кружком цифру, которая наиболее точно соответствует положению дел в вашей жизни (0 = никогда, 2 = иногда, 4 = всегда). Теперь подсчитайте свои баллы: 0–25 – низкая склонность к срочности; 26–45 – выраженная склонность к срочности; 46 и больше – одержимость срочностью. Каков ваш результат? Большинство людей либо уже одержимы срочностью, либо близки к этому. И неважно, что, как выяснили ученые Сильвия Белецца, Нееру Пахариа и Анат Кейнан, постоянная занятость стала символом высокого социального статуса. На всем протяжении истории он был пропорционален количеству у вас свободного времени [23] . Теперь все по-другому. Вот что пишет Бригид Шульте: «Еще сто лет назад американцы измеряли свой статус количеством свободного времени, но теперь почетным знаком стала занятость. И пусть мы жалуемся, что на работе все чем-то заняты, но продуктивности при этом никакой, именно занятость, по сути, стала способом продемонстрировать преданность работе и лидерский потенциал. Объясняется это отчасти тем, что если производительность труда в цехе или на ферме относительно легко определить, то разработать надежную систему оценки продуктивности умственного труда нам только еще предстоит. Потому мы воспринимаем как маркеры достижений в первую очередь количество времени, затрачиваемого на работу и, в частности, проведенного в офисе; развитие технологий и инструментов дистанционной работы создало новый вариант «присутствия в офисе»: постоянно быть на связи и оперативно реагировать в любое время суток» [24] . СДВИНЬТЕ СВОЮ ПАРАДИГМУ Чтобы победить одержимость срочностью, необходимо осуществить сдвиг вашей парадигмы от срочности к важности . Вот так выглядит матрица управления временем. Из-за смартфонов, соцсетей и тому подобного нам все труднее избежать квадрантов I и III. Как говорят данные, на срочные дела мы тратим 51,2 % времени (см. «В каких квадрантах мы проводим время»). Я дал квадрантам названия по основным характеристикам людей, которые предпочитают соответствующую деятельность. В квадранте I обитают прокрастинаторы. Слишком долго пребывая в нем, вы начинаете испытывать стресс, беспокойство и выгорание при невысокой результативности. В КАКИХ КВАДРАНТАХ МЫ ПРОВОДИМ ВРЕМЯ Соглашатель – термин, которым я обозначаю обитателей квадранта III. Им трудно сказать «нет» срочному или привычному, в результате они постоянно невероятно заняты, хотя ничего особо существенного не делают. В квадранте IV находится множество людей. Знакомьтесь – это бездельники. Все, что сверх меры, – это деятельность из квадранта IV. Конечно, и отдых, и просмотр хорошего фильма – часть здорового образа жизни. Но, если за первым фильмом следует второй и третий подряд, это уже пустая трата времени, порождающая чувство вины или апатию. Квадрант II – это квадрант качества. Тут обитает приоритизатор. Жаль, что в среднем мы проводим здесь лишь 30,8 % времени. Время, проведенное в квадранте II, способствует упрочению взаимоотношений, повышению производительности и гармонии. Именно здесь мы выделяем время на то, чтобы установить на окна защитную сетку, чтобы не приходилось вылавливать мух по одной. Планирование семейной поездки в Германию за три года – это действие из квадранта II, точно так же, как занятия физкультурой, замена масла в машине, недельное планирование, обед с коллегой и проактивная деятельность – иными словами, работа важная, но еще несрочная. Отдача от времени и сил, которые вы расходуете на деятельность из квадранта II, растет в геометрической прогрессии, тогда как в квадранте I она всего лишь тождественна вложению, а в квадрантах III и IV практически отсутствует. Чтобы дольше находиться в квадранте II, надо сократить количество времени, которое вы проводите в квадранте III, потому что это – квадрант иллюзорного. Он кажется важным из-за срочности дел и потому сбивает с толку. Когда времени в обрез, мы оказываемся в ситуации, которую психологи называют «когнитивный туннель», то есть способны концентрироваться исключительно на самых неотложных и зачастую малозначимых задачах. Этот режим срочности приводит к тому, что IQ у нас снижается примерно на 30 баллов [25] . Не знаю, как вы, а я не могу себе позволить потерять ни единого балла IQ! Способ покинуть квадрант III – это начать говорить «нет». Скажите «нет» немедленному ответу на каждое электронное письмо или СМС. Скажите «нет» работе в общественном совете, если она негативно скажется на вашей семье или здоровье. Скажите «нет» составлению отчета, который никто не прочтет. Ключ к умению говорить «нет» – это наличие горящего глубоко в вас «да». Выявите в себе то, что получается лучше всего, и начните говорить «нет» всему остальному. Помните: хорошее – враг лучшего. Эмерсон говорил: «Преступление, разоряющее людей и нации, – это уклоняться от своей главной цели, хватаясь за любую другую работу». Вспоминаю время, когда я решил написать «7 навыков высокоэффективных тинейджеров». В тот момент я работал полный день, дети были дома, и я не знал, как справиться с этой книгой. Но мне казалось, что ознакомить подростков с семью навыками крайне важно, так что мне просто пришлось найти возможность это сделать. Моим решением было сказать «нет» всем остальным делам, кроме интересов семьи, работы и этой книги. Но проще сказать, чем сделать. Через пару недель мне предложили серьезный руководящий пост в нашей общине, и мне этого по-настоящему хотелось . Человек, который ко мне обратился, раньше был моим наставником, я восхищался им и хотел сделать ему приятное. Я просто разрывался на части. Что же делать? Но едва я вспомнил про свое глубокое «да», как все встало на свои места. Это был один из самых ужасных телефонных звонков в моей жизни; я сказал своему наставнику «нет». Я объяснил ему, как сильно хочу написать эту книгу, но не думаю, что он меня понял. Три следующих года я был вынужден говорить «нет» сладкому сну субботним утром, «нет» – семейной поездке в отпуск, «нет» – сотням других хороших и приятных вещей. Но в итоге мой план сработал, и я смог закончить книгу, совмещая ее написание с работой и домашними делами. Воистину, хорошее – враг лучшего. ПЛАНИРУЙТЕ ЗАРАНЕЕ Если свести все знания об управлении временем, накопленные во FranklinCovey в работе с миллионами людей по всему миру, к одной главной идее, то вот она: каждую неделю выделяйте полчаса на планирование следующей недели и посмотрите, как это изменит вашу жизнь. Помню, отец неоднократно повторял: «Планирование только на один день – это кризисное управление». И еще: «Если знаешь, что 30 минут планирования в неделю значительно увеличат полезность остальных ее 168 часов, почему бы этим не воспользоваться?» Я наблюдал, как отец, обычно воскресным вечером, планировал свою неделю. Он выписывал различные свои роли, а затем обдумывал, чего бы хотел добиться в каждой из этих на следующей неделе. Он потрясающе умел прислушиваться к своей совести и задавать себе вопрос: «Что самое важное я могу сделать в этой роли на неделе?» Еще он считал, что жизнь человека состоит из взаимоотношений и что для эффективных людей люди важнее вещей, а отношения важнее расписаний. Моя коллега Сью Дейс-Дугласс рассказывает об одном своем потрясающем друге, капитане Денни Флэнагане, пилоте компании United Airlines, который как раз человек такого плана: Если кто по-настоящему знает, что такое «Сначала делайте то, что надо делать сначала» (то есть заботиться о пассажирах), то это – Денни Флэнаган. В нашем мире, где авиапутешествие так часто – суровое испытание, его отношение к пассажирам уникально. Я – свидетель. После того, как мы провели 20 изнурительных часов в переполненном накопителе аэропорта в Чикаго, именно от Денни как от командира корабля зависело, доставит он нас в Лос-Анджелес до закрытия аэропорта на ночь или не доставит. Время было позднее, и решать надо было срочно. Я была просто зачарована, когда Денни, собрав вокруг пассажиров, взял в руки микрофон. Он сказал, что понимает, какой ужасный день у нас был из-за задержки рейса, и хочет выполнить обещание компании доставить нас в Калифорнию; однако ему потребуется помощь каждого из нас. Я помню, как все выстроились в очередь, помогая пассажирам с детьми, колясками, ходунками, – никогда не видела, чтобы самолет заполнялся людьми так быстро и весело. Увидев, что командир берет на руки малышей, помогает пассажирам подняться на борт и погрузить багаж, стюарды пришли на подмогу. Примерно через два часа полета я получила личную записку от командира с благодарностью за понимание. Храню ее до сих пор. За годы полетов и миллионы летных миль я ни разу не припомню, чтобы кто-то из пилотов вел себя так, как Денни в ту ночь. Уже потом я узнала, что такое поведение типично для Денни Флэнагана. Если рейс отменяют или задерживают, он заказывает для всех пассажиров пиццу или что-нибудь из McDonald's. Пока они едят, Денни подробно объясняет, почему рейс задержали, и развлекает их шутками. «Кстати, это мой первый полет… – говорит он, делает паузу и, когда по салону пробегает нервный шепоток, добавляет: – Сегодня!» Капитан Флэнаган разыгрывает призы для пассажиров. Звонит родителям детей, летевших без сопровождения, сообщая, что самолет благополучно приземлился. Фотографирует на свой телефон животных в багажном отсеке, чтобы показать владельцам, что их любимцы удобно устроены и в безопасности. Сам лично помогает пассажирам в колясках оказаться на борту. Часто летающим пассажирам раздает свои визитные карточки с написанной от руки благодарностью за полет. Никто не требует от Флэнагана ничего подобного. Но он, будучи по-настоящему проактивным, признается: «Каждый день я вкладываю в работу всю душу и делаю это сознательно». Вы вправе подумать, что у капитана авиалайнера есть дела поважнее, чем фотографировать кошек и собак. Но для капитана Флэнагана суть навыка «Сначала делать то, что надо делать сначала» заключена именно в этом. Он абсолютно убежден, что, если большую часть времени проводить в квадранте II – предотвращая экстренные ситуации, планируя наперед и выстраивая взаимоотношения, – то в результате получишь огромную отдачу: дружеское отношение, симпатию пассажиров и чувство личного удовлетворения. Желаю вам успешно освоить умение чаще говорить «нет», чтобы у вас в итоге была возможность сказать «да» самым важным для вас людям и делам. ---------- Часть третья Победа в сфере взаимодействий Часть третья Победа в сфере взаимодействий Парадигмы взаимозависимости Не может быть дружбы без доверия, а доверия – без порядочности. Сэмюэл Джонсон Прежде чем перейти к теме побед в сфере взаимодействий, давайте вспомним, что эффективная взаимозависимость может быть построена только на основе подлинной независимости. Победам в сфере взаимодействий предшествует личная победа. Сначала – алгебра, потом – дифференциальное исчисление. Окидывая взглядом путь, пройденный от начала до точки, где сейчас находимся, мы ясно видим, что не смогли бы достичь своей цели, – выбрав другой маршрут. Сюда не ведут другие дороги, поэтому нет возможности срезать угол; сюда нельзя спуститься на парашюте. О неудачных попытках тех, кто пробовал это сделать, свидетельствуют окрестности, усеянные обломками их разрушенных отношений с другими людьми. Они пытались «впрыгнуть» в эффективные отношения, еще не созрев для этого, не обретя силы характера, способной их поддержать. Но так сделать не получится. Необходимо пройти весь путь. Нельзя достичь успеха в отношениях с другими, не добившись сперва успеха в отношениях с самим собой. Несколько лет назад, когда я проводил семинар на океанском побережье в штате Орегон, ко мне подошел один из слушателей и сказал: – Знаете, Стивен, я совершенно не получаю удовольствия от участия в этих семинарах! Стоит ли говорить, что ему удалось полностью завладеть моим вниманием! – Здесь такие интересные люди, – продолжал он, – изумительная природа и море и все так замечательно! А я только сижу и мучительно жду вечера, когда позвонит жена и начнет терзать меня по телефону. Каждый раз, когда я уезжаю, она учиняет мне допрос с пристрастием. Где я сегодня завтракал и с кем? Все ли утро я провел на занятиях? Когда объявили перерыв на обед? С кем я обедал? О чем шел разговор? Что я делал после обеда? Как я развлекался вечером? С кем? О чем мы разговаривали?.. Но больше всего она хочет знать – хотя и не спрашивает об этом прямо, – кому можно позвонить, чтобы проверить все, что я ей сказал. Каждый раз, когда я уезжаю, она буквально изводит меня допросами. Все это отравляет мое пребывание здесь. И мне это совершенно не нравится. Этот человек и впрямь выглядел несчастным. Мы поговорили еще немного, и вдруг он произнес весьма интересную фразу: – Видите ли, она прекрасно знает, какие вопросы задавать. – Он несколько сконфузился. – Ведь мы с ней познакомились на одном из подобных семинаров… Тогда я был женат на другой! Осмыслив значение этих слов, я сказал: – Вы, похоже, сторонник быстрых решений, не так ли? – Что вы имеете в виду? – Ну, вы бы хотели взять отвертку, вскрыть жене голову и подрегулировать ее отношение к происходящему, да? – Ну, разумеется, я бы хотел, чтобы ее отношение изменилось! – воскликнул мужчина. – По-моему, это очень неразумно с ее стороны – постоянно так меня изводить. – Друг мой, – сказал я, – вы не можете с помощью слов вывести себя из тупика, в который загнали себя своими поступками! Мы с вами говорим о коренном, фундаментальном сдвиге парадигмы. Можно попытаться улучшить отношения с другими, используя специальные приемы и техники. Но при этом есть риск повредить саму основу своего характера. Не бывает плодов без корней. Это принцип очередности: личная победа предшествует победе, требующей взаимодействия с окружающими. Самоуправление и самодисциплина – это основа хороших отношений с другими людьми. Говорят, прежде чем уважать других, надо научиться уважать себя. На мой взгляд, в этой мысли есть рациональное зерно. Но если вы себя не знаете, не контролируете, не способны собой управлять, то вам очень трудно уважать себя. Ваше уважение в этом случае может быть лишь краткосрочным и поверхностным, похожим на самовнушение. Настоящее самоуважение проистекает из умения владеть собой, из истинной независимости – а это суть навыков 1, 2 и 3. Независимость – это достижение. Взаимозависимость – это выбор, который может сделать только независимый человек. Пока мы не пожелаем достичь настоящей независимости, бессмысленно развивать свои навыки отношений с другими. Попытаться, конечно, можно. И даже добиться некоторого успеха, когда над головой засияет безоблачное небо. Но едва настанут тяжелые времена – а они обязательно настанут, – как окажется, что фундамента, на котором все и должно держаться, у нас нет. Наиболее важный элемент, который мы закладываем в любые отношения, – это не то, что мы говорим или что мы делаем, а то, каковы мы сами. И если наши слова и поступки обусловлены в большей степени поверхностной техникой человеческих отношений (этикой личности), а не нашей внутренней сущностью (этикой характера), окружающие почувствуют фальшь. Попросту говоря, тогда у нас не получится создать и сохранить основу, необходимую для эффективной взаимозависимости. Изменить характер взаимодействия между людьми могут только техники и приемы, которые естественным образом проистекают из истинно независимого характера, поэтому строительство любых отношений начинается внутри нас самих, внутри нашего круга влияния, в нашем собственном характере. Только став независимыми – проактивными, сосредоточенными на верных принципах, движимыми ценностями и способными организовать собственную жизнь и действовать в соответствии с приоритетами, мы можем решить сделаться взаимозависимыми – способными строить многосторонние, прочные, высокоэффективные отношения с другими. Заглядывая вперед, мы понимаем, что вступаем в совершенно новую область. Взаимозависимость открывает целые миры новых возможностей для глубоких, исполненных смысла отношений и возрастающей в геометрической прогрессии продуктивности, для служения, внесения личного вклада, просвещения и развития. Но при этом именно взаимозависимость способна причинить самую острую боль, привести к жестокому разочарованию, возвести непреодолимые препятствия на пути к счастью и успеху. Можно долгие годы жить с хронической болью, вызванной отсутствием видения, лидерства или управления в личной жизни. Мы ощущаем смутное неудобство и беспокойство и порой предпринимаем какие-то шаги, чтобы хотя бы на время заглушить неприятные ощущения. Но эта болезнь хроническая, и мы постепенно приспосабливаемся к ней, привыкаем с ней жить. Однако стоит возникнуть проблемам в отношениях с другими, как мы начинаем испытывать действительно сильные страдания, от которых страстно желаем избавиться. Вот тогда мы и предпринимаем попытки лечить симптомы, используя средства из арсенала этики личности – «социальный пластырь» или «социальный аспирин». Нам невдомек, что эта острая боль – следствие более глубокой, хронической проблемы. И пока мы не переключим внимание с симптомов на саму проблему, наши усилия будут оставаться непродуктивными. Единственное, что у нас может получиться, так это загнать свою хроническую болезнь еще глубже внутрь. А теперь, раз уж мы заговорили об эффективном взаимодействии с другими, давайте вернемся к определению эффективности. Мы сказали, что это Р/РС-баланс, фундаментальная концепция, лежащая в основе истории о гусыне и золотых яйцах. Во ситуации взаимозависимости золотые яйца – это эффективность, синергия и результаты, порожденные искренней коммуникацией и позитивным взаимодействием с людьми. И чтобы получать такие яйца регулярно, мы должны заботиться о гусыне: создавать и беречь отношения, которые позволяют получать такие результаты. Итак, прежде чем мы спустимся со своего наблюдательного пункта и приступим к обсуждению навыков 4, 5 и 6, я бы хотел познакомить вас с метафорой, которая будет очень полезна при описании природы отношений и определении сути Р/РС-баланса в условиях взаимозависимой реальности. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ СЧЕТ Всем известно, что такое банковский счет. Мы открываем счет в банке, чтобы сформировать резерв, из которого при необходимости можно черпать средства. Эмоциональный банковский счет – метафора, обозначающая уровень доверия, достигнутый в отношениях. Это чувство уверенности и надежности, которое вы испытываете в отношениях с другим человеком. Выражая уважительное, доброе и честное отношение к вам и выполняя свои обязательства, я делаю вклад на наш с вами эмоциональный банковский счет, тем самым создавая резерв. Ваше доверие ко мне возрастает, и я при необходимости смогу неоднократно им воспользоваться. Даже если я совершу ошибку, этот уровень доверия, этот эмоциональный резерв сможет ее компенсировать. Даже если я буду выражаться не очень ясно, вы все равно поймете меня правильно. Вы не станете цепляться к моим словам. Когда счет доверия высок, общение бывает легким и эффективным. Но если я постоянно проявляю неуважение, невежлив, перебиваю вас, завожусь с пол-оборота, игнорирую вас, критикую ваши поступки, злоупотребляю вашим доверием, угрожаю вам или строю из себя этакого божка, от которого зависит ваша жизнь, постепенно мой эмоциональный банковский счет иссякает. Уровень доверия падает до минимума. Есть ли у меня какая-то надежда на понимание в этом случае? Никакой! Я иду по минному полю. Я должен быть предельно осторожным в своих высказываниях. Взвешиваю каждое слово. Постоянно нахожусь в напряжении. Должен все помнить. Интригую и охраняю тылы. В этих условиях существуют многие организации. Так зачастую бывает в семьях. Подобным образом живут много супружеских пар. Если резерв доверия не пополняется постоянными вкладами, супружеские отношения разрушаются. Полное и естественное взаимопонимание сменяется приспособлением, и двое попросту пытаются жить каждый своей жизнью, проявляя уважительность и взаимную терпимость. Продолжая разрушаться, их отношения могут вылиться во враждебность и оборонительное поведение. Реакция «бей или беги» ведет к стычкам, хлопанью дверями, прекращению общения, эмоциональному отчуждению и жалости к себе. Все это может закончиться холодной войной, которую сдерживает лишь наличие детей, секс, общественное мнение или забота об имидже. Или же будут развязаны открытые военные действия в зале суда, где ожесточенные, опустошающие душу схватки – бесконечное перечисление грехов бывших супругов – могут длиться годами. А ведь мы говорим о наиболее интимных, потенциально самых ценных, приносящих наибольшую радость и удовлетворение, самых продуктивных отношениях, возможных между двумя людьми на этой земле! Р/РС-маяк никогда не меняет своего положения. Мы можем либо разбиться об него, либо ориентироваться на него как на путеводную звезду. Самые прочные отношения – такие, как брак, – требуют постоянных вложений. Постоянно возникающие новые ожидания истощают имеющийся вклад. Если вы неожиданно встречаете старого школьного товарища, с которым не виделись много лет, то можете начать с того места, на котором ваше общение прервалось: прежние вклады никуда не делись, они были «заморожены». Но счета в отношении тех людей, с которыми вы взаимодействуете регулярно, требуют постоянного пополнения. Иногда средства с вашего счета списываются автоматически, без вашего ведома, и это связано с вашей привычной манерой общения или с представлением других о вас. Особенно часто это происходит в отношениях со взрослеющими детьми. Предположим, у вас есть сын-подросток и вы, как правило, разговариваете с ним следующим образом: «Прибери комнату! Застегни рубашку! Выключи радио! Пойди постригись! И не забудь вынести мусор!» Через какое-то время «сумма», снятая со счета, намного превысит вложения. Теперь предположим, что вашему сыну предстоит принять важное решение, которое повлияет на всю его последующую жизнь. Но уровень доверия к вам так низок, а процесс общения настолько неискренен, формален и неприятен, что сын просто не пожелает спросить у вас совета. Возможно, ваши знания и мудрость могли бы помочь ему, но ваш счет исчерпан, и сын сам примет решение, опираясь на сиюминутные эмоции, и в долгосрочной перспективе это может привести к негативным последствиям. Для взаимодействия в таких тонких вопросах необходим положительный баланс. И как же поступить? А что произойдет, если вы начнете делать вклады в отношения с сыном? Возможно, вам удастся сделать для сына что-то хорошее: принести журнал по скейтбордингу, если он этим интересуется, или просто подойти к нему, когда он занят сложным заданием, и предложить помощь. Можно пригласить его вместе сходить в кино или поесть мороженого. Не исключено, что самый ценный вклад вы можете внести тем, что просто выслушаете его без критики, нотаций и примеров из личного опыта. Просто слушайте и старайтесь понять. Дайте ему почувствовать, что вы заботитесь о нем и воспринимаете его как личность. Вполне возможно, что вначале он не откликнется. Он даже может отнестись к происходящему с подозрением: «Что папа задумал на сей раз? Что за приемчики пытается использовать мама?» Но если вклады начнут поступать регулярно, они в конце концов сделают свое дело. Счет доверия начнет пополняться. Помните, что быстрые решения – это всего лишь мираж, фикция. Для создания и налаживания отношений нужно много времени. Если, не получив желаемого отклика или благодарности, вы проявите нетерпение, то сами снимете колоссальную сумму со своего счета, перечеркнув все хорошее, что успели сделать. «Как ты после всего, что мы для тебя сделали, после всех наших жертв можешь быть таким неблагодарным? Мы хотели, чтобы все было по-хорошему, а ты так себя ведешь! Уму непостижимо!» Очень трудно проявлять терпение. Чтобы быть проактивным, фокусироваться на своем круге влияния и заботливо ухаживать за ростками, а не «выдергивать цветы из земли, чтобы посмотреть, в порядке ли корни», требуется сильный характер. Быстрых решений действительно не существует. Создание и поддержание отношений – это долгосрочные вклады. ШЕСТЬ ГЛАВНЫХ ВКЛАДОВ Позвольте назвать шесть главных вкладов, которые пополняют ваш эмоциональный банковский счет. Понимание Стремление понять другого человека – это, пожалуй, один из самых существенных вкладов, который можно сделать, и это ключ ко всем остальным вкладам. Пока не поймете человека, вы просто не будете знать, что именно он расценивает как вклад. То, что вы сами считаете вкладом (погулять вместе и обсудить различные вопросы, сходить в кафе-мороженое, вместе поработать над проектом), другой может так не расценивать. А если вы не учтете глубинные интересы и потребности человека, с вашего счета даже, наоборот, могут списаться средства. То, что для одного человека – дело всей его жизни, может ровным счетом ничего не значить для другого. Если вы хотите сделать вклад, нужно, чтобы то, что является важным для другого, было для вас настолько же значимым, насколько для вас важен он сам. Ваш шестилетний ребенок может обратиться с какой-то ерундой, с его точки зрения очень важной, как раз когда вы заняты работой, имеющей первостепенное значение для вас. Тут потребуется навык 2, чтобы понять и переориентировать себя на ценности другого человека, и навык 3, чтобы подчинить свой план приоритетам этого человека. Признавая ценность того, что другой хочет вам сообщить, вы показываете, что понимаете его, и тем самым ощутимо пополняете свой эмоциональный банковский счет. Сын моего друга страстно любил бейсбол, сам же мой друг никакого интереса к этой игре не испытывал. Но однажды летом он свозил сына в своеобразное турне. Они посетили матчи с участием каждой из команд высшей лиги. Эта поездка заняла полтора месяца и обошлась недешево, однако значительно укрепила их отношения. По возвращении домой моего друга спросили: – Неужели вы так сильно любите бейсбол? – Нет, – отвечал он, – я так сильно люблю сына. У другого моего приятеля – преподавателя колледжа – были ужасные отношения с сыном-подростком. Вся жизнь этого человека была связана с наукой, и он считал, что сын понапрасну тратит время, работая руками, вместо того чтобы развивать интеллект. В результате приятель буквально терроризировал мальчика, а в моменты раскаяния делал вклады, которые не имели для того никакой ценности. Более того, дружеские жесты отца на деле оказывались огромными снятиями со счета, поскольку сын воспринимал их как очередное проявление отчужденности, сравнения и осуждения. Их отношения становились все хуже, и это разрывало сердце отца. Однажды я поделился с приятелем этим принципом: нужно сделать так, чтобы то, что значимо для другого, приобрело для вас такую же важность, как сам этот человек. Приятель воспринял это всем сердцем и предложил сыну построить вокруг их дома Великую Китайскую стену в миниатюре. Проект захватил их обоих и потребовал значительных усилий. Они полтора года плечом к плечу трудились над его реализацией. Этот опыт единения помог сыну преодолеть сложный период в жизни, и у него появилось желание заняться интеллектуальным развитием. Но настоящее достижение заключалось в том, как поразительно изменились взаимоотношения отца и сына. Из болевой точки они превратились для обоих в источник радости и силы. Мы склонны судить о желаниях и потребностях других людей, исходя из собственного жизненного опыта. Мы проецируем на поведение других собственные намерения. Мы решаем, что является вкладом, опираясь на наши собственные потребности и желания – те, что у нас есть сейчас или те, что были в том же возрасте или на том же этапе жизни, что у другого. Если наши усилия не воспринимаются как вклад, мы склонны считать, что нашими благими намерениями пренебрегли, и прекращаем дальнейшие попытки. Золотое правило гласит: «Поступайте по отношению к другим людям так, как хотели бы, чтобы они поступали по отношению к вам». Хотя и кажется, что значение этих слов лежит на поверхности – «делай так, как хочешь, чтобы делали другие», – я все же думаю, что в них заключен более глубокий смысл: нужно понять другого человека так, как вы сами хотели бы быть понятым, и затем обращаться с ним в соответствии с этим пониманием. Один родитель, добившийся больших успехов в воспитании, сказал: «Обращайтесь с детьми одинаково: каждому обеспечьте индивидуальный подход». Внимание к мелочам Небольшие знаки внимания и проявления доброты и заботы имеют очень большое значение для пополнения эмоционального банковского счета. И наоборот, даже малейшая невежливость, недоброжелательность и неуважение могут вызвать значительные списания средств. В отношениях мелочей не бывает. Как-то я проводил вечер вне дома вместе с двумя сыновьями. Это было заранее спланированное мероприятие: физическая активность, рестлинг, хот-доги, газировка и кино – полный комплект. Во время сеанса Шон, которому тогда было четыре года, уснул. Его старший брат – шестилетний Стивен – бодрствовал, и мы с ним досмотрели фильм до конца. Потом я подхватил Шона на руки, отнес в машину и уложил на заднее сиденье. В тот вечер было очень холодно, поэтому я снял с себя пальто и заботливо укрыл малыша. Когда мы приехали домой, я быстро отнес Шона в дом и уложил его в постель. Стивен тем временем натянул пижаму и, почистив зубы, лег в постель. Я прилег рядом с ним, чтобы обсудить впечатления вечера. – Тебе понравилось, Стивен? – Понравилось, – ответил он. – Тебе было весело? – Да. – Что тебе понравилось больше всего? – Не знаю. Наверное, прыжки на батуте. – Да, это было здорово – кувыркаться, выделывать всякие штуки в воздухе! Правда? Не получив ответа, я вдруг понял, что говорю один. Я недоумевал, почему Стивен, обычно живо реагирующий на все, так немногословен. Что-то здесь не так: слишком молчалив он был на обратном пути и чересчур охотно отправился в постель. Вдруг Стивен отвернулся к стене. Я очень удивился и, приподнявшись, заглянул ему в глаза. Они были полны слез. – Что с тобой, милый? Что случилось? Сын повернулся ко мне, и я почувствовал, что ему стыдно за свои слезы, за дрожащие губы и подбородок. – Скажи, папа, если бы я замерз, ты бы меня тоже укрыл пальто? Из всех событий вечера самым главным для него стал этот маленький знак человеческой доброты – естественное и спонтанное выражение любви к его младшему брату. Каким важным уроком лично для меня был и до сих пор остается тот случай! В действительности люди очень чувствительны, очень ранимы. Я не думаю, что это проходит с годами, исчезает с опытом. Даже под самой суровой и грубой оболочкой порой скрываются нежная душа и чуткое сердце. Выполнение обязательств Выполнение обязательств или обещаний – очень эффективный способ пополнить эмоциональный банковский счет, а вот нарушение обещания скажется на его состоянии самым негативным образом. Действительно, ничто не нанесет вашему счету такой ощутимый ущерб, как невыполненное обещание, которое для кого-то было очень важным. И вероятно, в следующий раз вам уже не поверят. Люди склонны строить планы, опираясь на данные им обещания, особенно в жизненно важных вопросах. Как отец я задался целью никогда не обещать детям того, что не смогу выполнить. Поэтому я стараюсь давать обещания очень осторожно и скупо, предварительно учитывая все возможные обстоятельства, которые могут помешать. Случается и так, что, несмотря на все мои усилия, возникает ситуация, в которой выполнить обещание неразумно или невозможно. Но я не могу пренебречь им и либо все-таки выполняю его, либо честно рассказываю о создавшемся положении человеку, которому дал обещание, и прошу освободить меня от обязательств. Я уверен, что если вы воспитаете в себе навык выполнять обещания, то возведете мосты доверия через пропасть непонимания в отношениях с детьми. И тогда, если ребенок захочет сделать то, чего, с вашей точки зрения, делать не стоит (ведь вы с высоты своего жизненного опыта предвидите последствия, о которых он не догадывается), можете просто сказать: – Сынок, если ты поступишь так-то, я обещаю тебе, что результат будет таким-то. И если ребенок привык верить вашим словам, он прислушается к этому совету. Прояснение ожиданий Представьте себе, что произойдет, если у вас и начальника окажутся разные представления о том, в чьи обязанности входит составление должностной инструкции. – Когда я смогу получить свою должностную инструкцию? – спрашиваете вы. – Я жду, что вы сами придете ко мне с предложениями и мы вместе их обсудим, – отвечает ваш начальник. – Но я считал, что определение содержания моей работы входит в ваши обязанности. – Ничего подобного! Разве вы не помните? С самого начала я предупредил: то, как вы будете выполнять свою работу, полностью зависит от вас! – Я думал, вы имеете в виду, что от меня зависит качество работы. Но я даже не знаю, в чем именно она заключается! Неясность ожиданий в отношении целей также снижает качество общения и подрывает доверие. – Я сделал все точно так, как вы сказали. Вот мой отчет. – Мне не нужен отчет. Ваша задача заключалась в том, чтобы решить эту проблему, а не анализировать ее и составлять отчет. – Мне казалось, что целью был поиск подхода к решению проблемы, чтобы можно было поручить дальнейшую работу исполнителям. Всем нам неоднократно приходилось вести подобные разговоры. – Так ведь вы сказали… – Ничего подобного! Я сказал… – Да что вы! Вы вовсе не говорили, чтобы я… – Да нет же, говорил! Я ясно сказал… – Вы даже не упоминали о… – Как! Именно об этом мы и договорились… Причина почти всех трудностей, возникающих в отношениях, кроется в противоречивости или неопределенности ожиданий, связанных с ролями и целями. Решаем ли мы вопрос о том, кто за что отвечает на работе, просим ли дочь, чтобы она убрала в своей комнате, или обсуждаем, кто должен кормить рыбок и выносить мусор, – мы можем быть уверены, что неопределенные ожидания приведут к непониманию, разочарованию и утрате доверия. Часто ожидания бывают скрытыми. Люди могут их не формулировать, не высказывать открыто и тем не менее ориентироваться на них. Скажем, вступая в брак, и мужчина, и женщина имеют скрытые ожидания в отношении ролей друг друга. Хотя эти ожидания не обсуждались, а порой даже не были осознаны, их осуществление обеспечивает колоссальный вклад в отношения, а неосуществление уменьшает счет. Вот почему так важно, чтобы в каждой ситуации все ожидания были четко сформулированы. Дело в том, что люди судят друг о друге, исходя из собственных ожиданий. Стоит им почувствовать, что они обманулись в своих главных ожиданиях, и резерв доверия уменьшится. Мы сами создаем множество неприятных ситуаций, предполагая, будто наши ожидания очевидны и другие люди их знают и разделяют. Прояснение ожиданий с самого начала – хороший вклад в отношения. Для этого на первом этапе потребуется потратить время и приложить усилия, но впоследствии это вложение обернется значительной экономией и того и другого. Если ожидания не ясны и не разделяются, то в игру вступают эмоции и простое недопонимание перерастает в конфликт и приводит к столкновению характеров и разрыву отношений. Иногда для прояснения ожиданий требуется большое мужество. Ведь проще поступать так, словно никаких различий не существует, и надеяться, что все уладится само собой, а не смотреть правде в глаза и совместно вырабатывать согласованный свод ожиданий. Цельность личности Цельность личности человека порождает доверие и лежит в основе множества других вкладов на эмоциональный банковский счет. Недостаток цельности может подорвать практически любые усилия по созданию счета высокого доверия. Если по натуре вы двуличны, то, как бы ни стремились понять другого человека, уделять внимание мелочам, выполнять обещания, прояснять и оправдывать ожидания, вы так и не сумеете накопить желаемого резерва доверия. Цельность включает в себя честность, но она шире этого понятия. Быть честным – это значит говорить правду, обеспечивать соответствие своих слов реальности. Быть цельным – это обеспечивать соответствие реальности своим словам, то есть выполнять обещания и оправдывать ожидания. Для этого требуются цельный характер и согласие – главным образом с самим собой, но также и с жизненной реальностью. Одно из важнейших проявлений цельности – это лояльность к отсутствующим. Проявляя лояльность к тем, кого рядом нет, вы приобретаете доверие присутствующих. Предположим, мы с вами разговариваем наедине и оба критикуем своего руководителя, чего никогда не осмелились бы сделать в его присутствии. А что произойдет, если у нас с вами случится размолвка? Вы прекрасно знаете, что я буду с кем-то обсуждать ваши недостатки – именно этим мы и занимались за спиной руководителя. Вы знаете мою натуру. В лицо я говорю приятные вещи, а за спиной злословлю. Вы видели, как я умею это делать. Это и есть суть двуличия. Создает ли это резерв доверия на моем счете в отношениях с вами? А теперь представьте себе, что начинаете критиковать нашего общего начальника, а я, заявив, что согласен с сутью некоторых аргументов, предлагаю пойти прямо к нему и рассказать о том, что, на наш взгляд, нужно делать по-другому для улучшения ситуации. Какой реакции вы теперь можете ожидать от меня, если кто-то при мне начнет критиковать вас за вашей спиной? Еще пример. Предположим, стремясь установить с вами дружеские отношения, я рассказываю вам то, что мне по секрету рассказал кто-то еще. – Мне не следовало бы это рассказывать, – говорю я, – но поскольку вы мой друг… Может ли это предательство интересов другого человека способствовать росту вашего доверия ко мне? Не задумаетесь ли вы о судьбе информации, которой сами делились со мной по секрету? Может быть, она тоже стала достоянием других людей? Может показаться, что подобным поведением вы вносите вклад на счет отношений с человеком, который находится рядом. Но на самом деле это снятие со счета, ведь своими поступками вы демонстрируете отсутствие цельности. В качестве золотых яиц вы можете получить временное удовлетворение от того, что дискредитируете кого-то или выдаете информацию, предназначенную не для всех, но ведь при этом вы будете душить гусыню, подрывать отношения, которые могли бы доставить вам много радости в будущем. Цельность во взаимозависимой реальности означает, что в любых отношениях вы руководствуетесь одной и той же системой принципов. Если вы будете так поступать, люди начнут вам доверять. Поначалу их может испугать открытое противостояние, которое иногда становится результатом такой цельности. Оно требует мужества, а многие предпочитают идти по пути наименьшего сопротивления – унижать, критиковать, выдавать чужие тайны или шепотом злословить. Но со временем, если в отношениях вы проявляете честность, открытость и доброту, люди начнут вам доверять. Вы достаточно неравнодушны, чтобы не поступать «как все». Говорят, что доверие – это даже больше, чем любовь. И я убежден: если вам будут доверять, то вас будут и любить. Когда мой сын Джошуа был совсем маленьким, он постоянно задавал мне один и тот же переворачивающий душу вопрос. Он был очень ранимым и открытым, а наши отношения были исключительно честными и искренними; и всякий раз, когда я слишком резко реагировал на чье-то поведение или проявлял нетерпение и недоброжелательность, он заглядывал мне в глаза и спрашивал: «Папа, ты меня любишь?» Если папа поступает недостойно по отношению к кому-то еще, думал он, не может ли он точно так же поступить и по отношению ко мне? Как педагог и как отец я пришел к выводу, что ключом к сердцам 99 человек является наше отношение к сотому – тому, кто испытывает наше терпение и портит настроение. Именно в любви и выдержке по отношению к этому одному студенту или ребенку отражается наша любовь ко всем. То, как вы относитесь к одному, говорит о том, как вы относитесь к остальным 99, ведь в конечном счете каждый из них – единственный. Помимо всего прочего цельность означает отказ от отношений, проникнутых обманом и вероломством или унижающих человеческое достоинство. Согласно одному из определений, «ложь – это любой вид общения с намерением обмануть». В чем бы ни выражалось общение – в словах или поведении, если мы обладаем цельностью, мы не можем стремиться к обману. Искренние извинения при снятии со счета Если мы произвели снятие с эмоционального банковского счета, то должны извиниться, причем сделать это искренне. Значительного пополнения счета можно добиться искренними признаниями: – Я был неправ. – Я поступил нехорошо. – Я проявил неуважение. – Я вас обидел и очень об этом сожалею. – Я поставил вас в неловкое положение в присутствии друзей. Я не должен был этого говорить. Прошу простить меня. Чтобы попросить прощения от всего сердца, а не просто из жалости, требуется большая сила характера. Чтобы выразить действительно искреннее сожаление, необходимо самообладание и глубокое ощущение внутренней безопасности, основанное на фундаментальных принципах и ценностях. Люди, у которых чувство внутренней безопасности развито слабо, не способны искренне извиниться. Это делает их слишком беззащитными. Они уверены, что тем самым проявляют слабость, и боятся, что другие воспользуются ею и получат преимущество. Их безопасность зависит от мнения других. Они беспокоятся о том, что о них могут подумать. Кроме того, они нуждаются в одобрении своих поступков. Собственные ошибки они оправдывают ошибками других, а если и извиняются, то неискренне. «Если уж решил кланяться, кланяйся ниже!» – гласит восточная мудрость. «Плати все до последней монеты!» – говорит христианская мораль. Чтобы стать вкладом, извинение должно быть искренним. И воспринято оно должно быть как искреннее. Лео Роскин учил: «Жестоки именно слабые. Мягкости следует ждать только от сильных». Как-то я сидел в кабинете и писал, в частности, о терпении. А по коридору в это время взад-вперед с шумом носились мальчишки, доносились громкие удары, и мое собственное терпение было на исходе. Вдруг мой сын Дэвид стал колотить в дверь ванной и истошно кричать: «Пусти меня! Пусти!» Я выбежал из кабинета и набросился на него с гневной тирадой: – Дэвид, ты не понимаешь, как мне мешаешь? Знаешь, как трудно сосредоточиться для творческой работы? Немедленно ступай к себе в комнату и сиди там, пока не научишься вести себя как следует! Сын понуро поплелся к себе и закрыл дверь. Повернувшись к остальным, я обнаружил, что дело обстоит не так, как я себе представлял. Оказывается, дети играли в нашем широченном коридоре в футбол и одному из них локтем разбили губу. Сын лежал на полу, и изо рта у него текла кровь. Как выяснилось, Дэвид помчался в ванную за мокрым полотенцем. Но в это время его сестра Мария принимала душ и не хотела открывать дверь. Как только я понял, что совершенно превратно истолковал ситуацию и переборщил, я немедленно пошел к Дэвиду просить прощения. Не успел я открыть дверь, как он сказал: – Я тебя не прощу! – Но почему, родной? – воскликнул я. – Честное слово, я не знал, что ты старался помочь брату. Почему ты не хочешь простить меня? – Да потому, что ты уже говорил это на прошлой неделе! – ответил он. Это следовало понимать так: «Папа, ты израсходовал свой кредит доверия, и никакие слова не помогут тебе выбраться из тупика, в который ты сам загнал себя своими поступками». Искренние извинения – это вклады. Постоянные извинения, воспринимаемые как неискренние, влекут за собой снятие средств со счета. И все это отражается на отношениях. Одно дело – совершить ошибку, и совершенно другое – не признать ее. Люди простят ошибку, поскольку ошибки – это обычно следствие неверных суждений, выводов. Но людям трудно простить ошибки по злому умыслу, недобрые побуждения, гордыню, мешающую признать свой промах. Законы любви и законы жизни Когда нашим вкладом становится безусловная любовь, когда мы живем по основным законам любви, мы побуждаем других жить по основным законам жизни. Иными словами, если мы по-настоящему, без всяких условий и скрытого расчета любим людей, мы помогаем им чувствовать себя защищенными, спокойными, достойными, укрепляем в них веру в себя, в свою индивидуальность и цельность своей личности. Мы создаем благоприятные условия для их естественного развития. Мы облегчаем им задачу жить в согласии с основными законами жизни – сотрудничеством, внесением личного вклада, самодисциплиной и цельностью. Мы помогаем им открыть все самое высокое и лучшее, что в них есть, и реализовать эти качества. Мы предоставляем другим свободу действовать в соответствии с их внутренними убеждениями, а не реагировать на заданные нами условия или ограничения. Это вовсе не означает, что мы поощряем вседозволенность или легко поддаемся влиянию – и то и другое обернулось бы огромным списанием с нашего счета. Мы советуем, отстаиваем, устанавливаем ограничения и определяем последствия. И все-таки мы любим, несмотря ни на что. Но когда мы нарушаем основные законы любви, когда мы отягощаем этот дар нагрузкой тайных помыслов и условий, тогда мы побуждаем других нарушать основные законы жизни. Мы вынуждаем их занять реактивную, оборонительную позицию, пробуждаем в них потребность доказывать: «Я что-то значу сам по себе; я независим от тебя». На самом деле они не независимы, они контрзависимы – это еще одна форма зависимости, которая соответствует начальной стадии процесса постоянного совершенствования. Они становятся реактивными, в центре их жизненных интересов оказывается враг. Они заботятся о защите своих «прав» и утверждении индивидуальности, а не о проактивном слушании и уважении собственных внутренних убеждений. Бунтарство рождается в сердце, а не в разуме. Поэтому возможно только одно решение: делать вклады – постоянной, безусловной любовью. Один мой знакомый, декан очень престижного колледжа [26] , много лет откладывал деньги, чтобы сын имел возможность в нем учиться, но, когда пришло время, мальчик отказался туда поступать. Отец был глубоко огорчен. Сам факт окончания такого учебного заведения был бы для сына огромным преимуществом. К тому же учеба в нем уже стала традицией в их семье: три поколения ее членов были выпускниками этого колледжа. Отец умолял, настаивал, уговаривал. Он также пытался выслушать доводы сына, понять его, при этом не теряя надежды, что тот все-таки изменит решение. Причиной проблемы стало неявное ощущение «условности» любви отца. Желание, чтобы сын поступил в конкретное учебное заведение, перевешивало в глазах отца его ценность как личности и как ребенка. Мальчик это чувствовал, и это было крайне опасно. Он боролся за собственную индивидуальность и цельность своей личности, все более укрепляясь в решении не поступать в колледж и стараясь обосновать это решение. После долгих размышлений отец пошел на жертву, заявив, что отказывается от «условной» любви. Он знал, что сын может сделать выбор, противоречащий его желаниям. Но, несмотря на это, они с женой решили, что будут любить сына «безусловно», независимо от его решения. Им было нелегко на это пойти, ведь хорошее образование занимало очень важное место в их иерархии ценностей и они с самого рождения сына откладывали деньги, мечтая о том, что когда-то и он будет учиться в этом колледже. Отец и мать прошли через сложнейший процесс переписывания сценария, изо всех сил стараясь постичь суть безусловной любви. Они беседовали с мальчиком, объясняли ему, что делали и почему, и в конце концов настал момент, когда они смогли совершенно искренне сказать, что его решение нисколько не повлияет на их глубокую и безусловную родительскую любовь. Говоря это, они не пытались манипулировать сыном или исправить его. Они сделали это потому, что таково было логическое следствие развития их характеров. Тогда мальчик не придал их словам большого значения, но родители настолько развили в себе парадигму безусловной любви к сыну, что его реакция уже никак не могла повлиять на их отношение к нему. Через неделю сын заявил, что принял окончательное решение не поступать в колледж. Родители были уже готовы к этому и продолжали выказывать ему безусловную любовь. Все успокоились, жизнь пошла своим чередом. Однако спустя короткое время произошла интересная вещь. Теперь, когда мальчик больше не ощущал необходимости отстаивать свою позицию, он заглянул поглубже в себя и понял, что на самом деле хочет учиться в колледже. Он подал заявление с просьбой допустить его до вступительных экзаменов, и сообщил об этом отцу, который снова продемонстрировал безусловную любовь, полностью одобрив решение сына. Приятель был счастлив, но это никак не изменило его отношения к сыну: он и в самом деле научился любить своего ребенка без всяких условий. Бывший генеральный секретарь ООН Даг Хаммаршёльд высказал однажды очень мудрую мысль: «Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному человеку, чем усердно трудиться ради спасения масс». Я понимаю это так: можно отдавать почти все свое время тысячам людей и проектов, которые находятся «где-то там», и при этом не иметь глубоких, содержательных отношений с собственной женой, сыном-подростком или с коллегой, с которым тесно сотрудничаешь. А чтобы построить эти отношения, требуется больше благородства характера, смирения, мужества и силы, чем для того, чтобы по-прежнему отдавать все свое время неизвестным лично людям и «масштабным» проектам. Вот уже четверть века консультируя различные организации, я постоянно вижу подтверждения справедливости этого высказывания. Многие сложности организаций связаны с проблемами во взаимоотношениях на самом верху – между двумя партнерами, владельцем и президентом компании или президентом и исполнительным директором. Действительно, чтобы признать существование этих проблем и решить их, нужно гораздо больше благородства, чем для того, чтобы продолжать самоотверженно трудиться над многочисленными проектами и ради миллионов незнакомых людей. Впервые это высказывание Хаммаршёльда попалось мне на глаза, когда я работал в одной организации, где два человека имели непроясненные ожидания в отношении друг друга. Это были мой ближайший помощник и я сам. Мне просто не хватило мужества посмотреть в лицо фактам: наши ожидания относительно ролей, целей и ценностей, в особенности методов управления, были абсолютно разными. Несколько месяцев я занимал компромиссную позицию, стремясь избежать открытой конфронтации. И все это время в нас обоих копились отрицательные эмоции. Прочитав, что всецело посвятить себя одному человеку благороднее, чем старательно трудиться ради спасения масс, я стал вынашивать идею перестроить наши отношения. Мне пришлось готовить себя к следующему шагу, ведь я понимал, что выложить все начистоту, вскрыть проблему и достичь глубокого взаимопонимания и согласия будет нелегко. Помню, как меня буквально бросало в дрожь при мысли о предстоящем разговоре. Мой помощник был человеком с очень сильным характером, упорным, настойчивым и уверенным в своей правоте. Но я нуждался и в его силе, и в его способностях. Я опасался, что столкновение обострит наши отношения и я лишусь его сильных сторон. Я неоднократно мысленно проигрывал предстоящую встречу и в конце концов сумел сосредоточиться на принципах и перестал постоянно думать о том, что именно сделаю и скажу. Я успокоился, обрел душевное равновесие и почувствовал в себе мужество, необходимое для нашей беседы. Когда мы наконец встретились, я, к своему огромному удивлению, обнаружил, что коллега пережил тот же мучительный процесс, что и я, и тоже был готов к разговору. С его стороны я не встретил ни жесткости, ни агрессивности. Тем не менее наши с ним стили руководства серьезно различались, и это сказывалось на организации в целом. Мы оба признали: имеющиеся сложности вызваны тем, что между нами нет единства. После нескольких встреч мы уже могли совместно бороться с ключевыми проблемами. Мы открыто – одну за другой – рассматривали их и обсуждали пути их решения в атмосфере глубокого взаимного уважения. Мы смогли создать сильную команду и построить подлинно дружеские отношения, что позволило значительно повысить эффективность совместной работы. Чтобы добиться единства, столь необходимого для успеха в бизнесе, а также в семейных и супружеских отношениях, необходимы огромное личное мужество и сила характера. Никакие методы и приемы управления не компенсируют недостаток благородства характера, а ведь оно необходимо для развития отношений. Главные законы любви и жизни мы воплощаем на самом высоком уровне – на уровне личного общения. Р-ПРОБЛЕМЫ – ЭТО РС-ВОЗМОЖНОСТИ Описанный выше эпизод открыл мне еще одну значимую парадигму взаимозависимости. Она связана с тем, как мы склонны воспринимать сложности. Месяцами я избегал столкновения с проблемой, видя в ней лишь источник раздражения и непреодолимое препятствие, мечтая, что она разрешится сама собой. Однако, как выяснилось, в самой этой проблеме была скрыта возможность выстроить глубокие отношения, позволившие нам создать сильную команду, участники которой поддерживают и дополняют друг друга. Я считаю, что во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема – это РС-возможность , то есть шанс создать эмоциональный банковский счет, который серьезно повлияет на взаимозависимые результаты. Если родители видят в проблемах, связанных с детьми, возможность построения отношений, а не источник негативных эмоций и постоянного раздражения, то это в корне меняет суть взаимодействия «родитель–ребенок». Родители с большим желанием и даже с радостью будут стремиться глубже понять детей и помочь им. Когда ребенок обращается за помощью, родители не думают «О нет! Опять проблема!», а опираются на парадигму «Какая хорошая возможность помочь ребенку и сделать вклад в наши отношения!». Многие взаимодействия из транзакционных превращаются в трансформирующие, и, когда дети начинают чувствовать, насколько серьезно родители относятся к их проблемам и к ним самим, формируются прочные узы любви и доверия. Такой же силой эта парадигма обладает и в бизнесе. Благодаря ей одна сеть универмагов завоевала огромную популярность. Каждый раз, когда покупатель обращается в универмаг с проблемой, пусть даже самой незначительной, работники относятся к ней как к возможности установить более тесные отношения с покупателем. Они реагируют с огромным желанием помочь покупателю, сделать так, чтобы он остался доволен. Они настолько вежливы, предупредительны и услужливы, что большинство покупателей даже не думают пойти за покупками в другой магазин. Признав, что Р/РС-баланс – это необходимое условие эффективности во взаимозависимой реальности, мы сможем относиться к проблемам как к возможности развить РС. НАВЫКИ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ Познакомившись с парадигмой эмоционального банковского счета, мы можем перейти к навыкам победы в сфере взаимодействий, навыкам успешной совместной работы с другими людьми. Изучая их, мы увидим, как их совокупность создает эффективную взаимозависимость. Мы также осознаем, насколько глубоко укоренились в нас другие, неэффективные модели мышления и поведения. Кроме того, мы еще более укрепимся во мнении, что эффективной взаимозависимости могут достичь только по-настоящему независимые люди. Побед в сфере взаимодействия невозможно добиться инструментами из арсенала этики личности, искажающими жизненно важные основы характера: популярными приемами достижения обоюдной выгоды, техникой «рефлексивного слушания» или методами «творческого решения проблем». Давайте подробнее рассмотрим навыки побед в сфере взаимодействий. Навык 4 Думайте в духе «выиграл–выиграл» Принципы межличностного лидерства Мы запомнили золотое правило, давайте же претворим его в жизнь. Эдвин Маркхэм [27] Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президента которой очень заботил недостаток взаимодействия между подчиненными. – Главная проблема, Стивен, состоит в том, что все они очень эгоистичны, – сказал он мне. – Они совершенно не желают сотрудничать. Убежден, если бы они работали более слаженно, мы смогли бы производить гораздо больше. Не предложите ли вы нам программу развития отношений, которая могла бы разрешить эту проблему? – Так в чем же заключается ваша проблема – в людях или в парадигме? – спросил я. – Вот вы и разберитесь! – ответил президент. И я стал разбираться. И действительно обнаружил эгоизм, нежелание сотрудничать, взаимодействовать и подчиняться, а также склонность занимать оборонительную позицию. Было очевидно, что полное истощение эмоционального банковского счета породило культуру низкого доверия. И я задал прямой вопрос: – Давайте взглянем на проблему глубже. Как вы считаете, почему люди отказываются сотрудничать? Что им это дает? Какое вознаграждение они за это получают? – Ничего им это не дает! У нас нет никакого вознаграждения за отсутствие сотрудничества, – заверил меня президент. – Вот за сотрудничество вознаграждение действительно полагается. – Правда? – усомнился я. На одной из стен президентского кабинета, за занавеской, висела диаграмма. На ней были изображены несущиеся к финишу скаковые лошади, на морды которых были наклеены фотографии менеджеров компании. А в конце беговой дорожки красовался туристический плакат с изображением вида Бермудов – этакая идиллическая картинка с голубым небом, пышными облачками и романтической парочкой, прогуливающейся, держась за руки, по белому песчаному пляжу. Раз в неделю президент собирал менеджеров в своем кабинете и твердил о необходимости сотрудничества: – Давайте работать вместе! Сотрудничая, мы все сможем заработать больше, чем сейчас! После этого он отодвигал занавеску и тыкал пальцем в диаграмму: – Ну, кто из вас выиграет поездку на Бермуды? Это было то же самое, что уговаривать один цветок расти, а поливать при этом другой; то же, что заявить: «Буду увольнять до тех пор, пока не улучшится моральный климат!» Президент хотел сотрудничества. Он хотел, чтобы его подчиненные работали вместе, делились идеями и получали отдачу от общих усилий. Но при этом он создал ситуацию внутреннего соперничества. Успех одного менеджера означал поражение всех остальных. Как и многие другие проблемы, возникающие между людьми в бизнесе, в семейных и прочих отношениях, проблема данной компании стала результатом порочности парадигмы. Президент пытался получить плоды сотрудничества в парадигме соперничества. А когда это не сработало, ему понадобились техника, метод, программа, быстродействующее противоядие, чтобы заставить подчиненных сотрудничать друг с другом. Нельзя изменить плод, не меняя корней. Работать над установками и поведением – значит всего лишь обрывать листья. Порой мы занимаемся именно этим, вместо того чтобы стремиться к совершенствованию личности и организации абсолютно иным способом – меняя систему информирования и вознаграждения и тем самым повышая привлекательность сотрудничества. Не важно, кто вы по должности – президент компании или дворник, переходя от независимости к взаимозависимости, вы берете на себя роль лидера. Вы оказываетесь в позиции человека, влияющего на других людей. А навык межличностного лидерства – это навык 4: «Думайте в духе "выиграл–выиграл"». ШЕСТЬ ПАРАДИГМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ «Выиграл–выиграл» – это не техника, а общая философия взаимодействия между людьми. Собственно, это одна из шести парадигм взаимодействия. Альтернативные парадигмы: «выиграл–проиграл», «проиграл–выиграл», «проиграл–проиграл», «выиграл» и «выиграл–выиграл или отказ от сделки». «Выиграл–выиграл» «Выиграл–выиграл» – это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при любом взаимодействии. «Выиграл–выиграл» означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны и удовлетворяют обе стороны. При принятии решения типа «выиграл–выиграл» обе стороны бывают довольны и придерживаются принятого плана действий. Люди с установкой «выиграл–выиграл» воспринимают жизнь как поле сотрудничества, а не соперничества. Мы в большинстве своем склонны к полярным оценкам: сильный – слабый, упрямый – безвольный, выигрыш – проигрыш. Но такой способ мышления порочен. Он опирается на представления о власти и статусе, а не на принципы. Установка же «выиграл–выиграл» основана на парадигме, в соответствии с которой всего хватит всем, а успех одного человека не должен достигаться за счет потерь другого и исключать его успех. Установка «выиграл–выиграл» – это вера в существование третьей альтернативы. Это решение не твое и не мое – это лучшее решение, решение более высокого порядка. «Выиграл–проиграл» Одна из альтернатив подходу «выиграл–выиграл» – это установка «выиграл–проиграл», парадигма гонки с финишем на Бермудах. Она гласит: «Если я выиграл, то ты проиграл». Подход «выиграл–проиграл» соответствует авторитарному стилю руководства: «Будет по-моему, а не по-твоему». Чтобы добиться своего, люди с установкой «выиграл–проиграл» склонны использовать собственные положение, власть, состояние или личные качества. Большинство людей с самого рождения программируются в духе менталитета «выиграл–проиграл». Здесь первая и самая важная из сил, влияющих на человека, это семья. Когда одного ребенка сравнивают с другим, а терпение, понимание и любовь распределяются по результатам такого сравнения, задействуется менталитет «выиграл–проиграл». Когда любовь зависит от условий и ее требуется заработать, человек получает неявный намек, что сам по себе не является ценностью и не заслуживает любви. Ценность не в нем, ценность существует вовне; она заключена в сравнении с кем-то другим или в соответствии каким-то ожиданиям. Что может случиться с юными умами и сердцами, такими ранимыми, такими нуждающимися в помощи и эмоциональной поддержке родителей, когда они сталкиваются с обусловленной любовью? Ребенок вырастает, формируется и программируется в рамках менталитета «выиграл–проиграл». – Если я буду лучше своего брата, родители станут больше меня любить! – Родители любят меня меньше, чем сестру. Наверное, я не такая хорошая. Еще один мощный программирующий фактор – это общество сверстников. Сначала ребенку необходима поддержка родителей, а потом – таких же, как он, детей – братьев, сестер или друзей. А все мы знаем, как они могут быть жестоки. Часто сверстники полностью отвергают то, что противоречит их собственным ожиданиям и эталонам (и наоборот), внося свою лепту в программирование по сценарию «выиграл–проиграл». В школьные годы этот сценарий усугубляется. Известная всем кривая нормального распределения на самом деле говорит, что вы получили высшую оценку только потому, что кто-то другой получил низкую, так что ценность индивидуума выявляется в сопоставлении с остальными. Внутренняя ценность, присущая человеку как таковому, не признается, всех оценивают лишь по внешним атрибутам. – Ах, как мы рады видеть вас на нашем собрании Ассоциации родителей и преподавателей! Вы должны гордиться своей Кэролайн! Она входит в 10 % лучших учеников! – О, это меня очень радует! – А вот у вашего сына Джонни есть проблемы. Он никак не выберется из четверти отстающих. – Да что вы? Какой ужас! Что же делать? При таких сопоставлениях в тени остается то обстоятельство, что Джонни, возможно, задействует все восемь цилиндров своего двигателя, а Кэролайн едет по инерции лишь на четырех. Однако людей не оценивают по их потенциалу или уровню реализации возможностей. Их оценивают, сравнивая с другими. И эти оценки начинают определять социальную ценность человека, они либо открывают перед ним двери возможностей, либо захлопывают их. В основе образовательного процесса лежит соревнование, а не сотрудничество. Сотрудничество же, как правило, ассоциируется с подсказками и шпаргалками. Очередной мощный фактор этой программы – спорт, в особенности среди юношей – старшеклассников и студентов. Часто он подкрепляет парадигму, в соответствии с которой жизнь – это большая игра с нулевой суммой, где один выигрывает, а остальные проигрывают. В спорте победа одного означает поражение другого. Еще один «соавтор» такой программы – закон. Мы живем в обществе сутяжников. Первое, о чем думают люди, попавшие в тяжелое положение, – это предъявить кому-то иск, привлечь к суду, «выиграть» за чужой счет. Однако такая агрессивно-оборонительная позиция не имеет никакого отношения ни к творчеству, ни к сотрудничеству. Конечно, закон нужен, без него общество разрушится. Закон обеспечивает выживание, но не создает синергии, в лучшем случае приводит к компромиссу. Он основан на концепции противостояния двух сторон. Не так давно юристов и юридические учебные заведения начали призывать концентрировать внимание на мирном урегулировании, технике «выиграл–выиграл» и судопроизводстве в частном порядке. Это едва ли сможет окончательно решить проблему противостояния, но явно свидетельствует: ее существование признано. Безусловно, мышление «выиграл–проиграл» вполне оправданно в ситуации истинной конкуренции и нехватки доверия. Но большая часть нашей жизни – это не конкуренция и не соревнование. Нам не нужно постоянно соперничать с женой, детьми, сослуживцами, соседями, друзьями. «Кто выигрывает в вашем браке?» – вопрос нелепый. Если не выигрывают оба супруга – они оба проигрывают. Большая часть жизни – это взаимозависимая, а не независимая реальность. Достижение большинства результатов, к которым вы стремитесь, зависит от умения сотрудничать. А менталитет «выиграл–проиграл» пагубно сказывается на сотрудничестве. «Проиграл–выиграл» Некоторые люди запрограммированы иначе – «проиграл–выиграл». Вот фразы, отражающие их позицию: – Я проигрываю, а ты выигрываешь. – Давай, делай со мной что хочешь. – Вытирайте об меня ноги, все так делают. – Я неудачник, я всегда проигрываю. – Я человек неконфликтный и на все готов ради сохранения мира. Позиция «проиграл–выиграл» еще хуже, чем «выиграл–проиграл», поскольку не имеет критериев – требований, ожиданий, представлений о будущем. Те, кто думает в духе «проиграл–выиграл», обычно готовы угождать или потакать. Они черпают силу в популярности у других или в одобрении своих поступков. Им недостает смелости выражать свои собственные чувства и убеждения, и они легко подпадают под влияние сильных личностей. При переговорах мышление в духе «проиграл–выиграл» означает капитуляцию – сдачу или отступление. Стиль руководства, связанный с таким менталитетом, называется попустительством. Мыслить в духе «проиграл–выиграл» – значит быть «хорошим парнем», даже если, как говорят в спорте, «хорошие парни не побеждают». Люди с установкой «выиграл–проиграл» обожают тех, кто применяет подход «проиграл–выиграл», поскольку могут жить за их счет. Сильным нравится чужая слабость, она позволяет им добиваться преимущества. Слабость слабых делает сильных еще сильнее. Но проблема заключается в том, что люди с мышлением «проиграл–выиграл» многие свои чувства прячут, глубоко закапывают. А невыраженные чувства не умирают: когда их хоронят заживо, они возвращаются и выглядят при этом куда ужаснее. Накапливающиеся отрицательные эмоции, глубокое разочарование и крах иллюзий, подавляемые менталитетом «проиграл–выиграл», часто оборачиваются психосоматическими заболеваниями, в особенности проблемами дыхательной и нервной систем и кровообращения. Чрезмерная гневливость, ярость, неадекватная реакция на незначительные раздражители и цинизм – это тоже последствия подавления эмоций. Если человеку приходится постоянно, из высших соображений, сдерживать эмоции, это влияет на уровень его самооценки и в конечном счете на качество взаимоотношений. Обе эти позиции – «выиграл–проиграл» и «проиграл–выиграл» – неэффективны, поскольку основываются на слабостях личности. В краткосрочной перспективе позиция «выиграл–проиграл» может приносить определенные результаты, поскольку часто основана на силе и таланте человека, стремящегося к выигрышу. Позиция же «проиграл–выиграл» изначально слаба и неустойчива. Многие руководители, менеджеры и родители, подобно маятнику, раскачиваются из стороны в сторону – от пренебрежения интересами другого в духе «выиграл–проиграл» к всепрощению «проиграл–выиграл». Когда путаница, дезорганизация, размытость целей и недисциплинированность становятся невыносимыми, эти люди занимают позицию «выиграл–проиграл» и придерживаются ее, пока чувство вины не подтолкнет их вновь к позиции «проиграл–выиграл»; там они пробудут лишь до тех пор, пока гнев и раздражение вновь не потянут их в сторону «выиграл–проиграл». «Проиграл–проиграл» Когда сходятся двое людей с установкой «выиграл–проиграл» – две решительные, упрямые, эгоистичные натуры, – результат «проиграл–проиграл» неизбежен. Проиграют оба. Оба захотят отомстить, «поквитаться» или «свести счеты», не понимая, что убийство есть самоубийство, а месть – меч обоюдоострый. Я слышал о бракоразводном процессе, на котором судья постановил, что муж должен продать все имущество и половину суммы вернуть жене. Подчиняясь постановлению, муж продал автомашину стоимостью 10 000 всего за 50 долларов и 25 отдал жене. Когда жена опротестовала эту сумму, судебный исполнитель изучил ситуацию и обнаружил, что все остальное имущество было распродано подобным же образом. Некоторые настолько концентрируются на образе врага, становятся до такой степени одержимы поведением другого человека, что для них уже не существует ничего, кроме желания заставить «неприятеля» проиграть, даже если это означает их собственный проигрыш. «Проиграл–проиграл» – философия обоюдного конфликта, философия войны. Кроме того, «проиграл–проиграл» – философия в высшей степени зависимого человека, лишенного внутренних ориентиров, человека несчастного, считающего, что несчастными должны стать и все остальные. «Если никто никогда не выигрывает, то и проигравшим быть не так уж плохо». «Выиграл» Еще одна распространенная альтернатива заключается в установке «выиграл». Люди с менталитетом «выиграл» совсем не обязательно хотят, чтобы кто-то проигрывал. Для них это не имеет значения. Им важно просто получить желаемое. Когда в конкуренции и споре нет смысла, установка «выиграл», наверное, наиболее распространенный подход к каждодневным переговорам. Человек с менталитетом «выиграл» мыслит категориями собственных интересов, а другие пусть сами о себе позаботятся. Какой из вариантов лучше? Какая же из этих пяти описанных философий наиболее эффективна – «выиграл–выиграл», «выиграл–проиграл», «проиграл–выиграл», «проиграл–проиграл» или «выиграл»? Вот мой ответ: все зависит от обстоятельств. Если вы выигрываете в футбольном матче, то другая команда проигрывает. Если вы работаете в одном региональном отделении фирмы, находящемся на значительном расстоянии от другого отделения и между ними нет никакой функциональной связи, то, чтобы оживить бизнес, вам, возможно, захочется вступить в конкурентную борьбу и действовать в духе «выиграл–проиграл». Однако вам вряд ли захочется создавать ситуацию «выиграл–проиграл» в духе «гонки к Бермудам» внутри компании или в ситуации, когда для максимального успеха необходимо сотрудничество отдельных людей или групп. Если вы цените сложившиеся отношения и выигрыш для вас не слишком важен, то в определенных обстоятельствах, желая поддержать близкого человека, можете занять позицию «проиграл–выиграл»: «Мое собственное желание для меня не так важно, как наши отношения. Давайте в этот раз сделаем по-вашему». А еще можете воспользоваться подходом «проиграл–выиграл», если видите, что выигрыш потребуют серьезных затрат времени и сил, а в результате пострадают более значительные ценности. Может, выигрыш не стоит того? Бывают ситуации, когда вы нацеливаетесь на модель «выиграл» и вас не особенно заботит, как ваш выигрыш повлияет на окружающих. Например, если жизнь вашего ребенка в опасности, то другие люди и обстоятельства вас меньше всего заботят, а первостепенную важность приобретает спасение этой жизни. Таким образом, наилучший выбор зависит от конкретной ситуации. Трудность заключается в том, чтобы точно оценить ее и не пытаться каждый раз применять только один сценарий – «выиграл–проиграл» или любой другой. Большинство ситуаций – это часть взаимозависимой реальности, и для них установка «выиграл–выиграл» поистине единственная жизнеспособная из всех пяти. Менталитет «выиграл–проиграл» нежизнеспособен; пусть я вроде бы и выиграл в столкновении, вашим чувствам, вашему отношению ко мне и нашим связям нанесен ущерб. Скажем, если я – поставщик вашей компании – выиграл переговоры, настоял на своих условиях, то сегодня я получу желаемое. Но обратитесь ли вы ко мне в следующий раз? Если вы не захотите вновь иметь со мной дело, то мое краткосрочное «выиграл» обернется долгосрочным «проиграл». Таким образом, в долгосрочной перспективе в условиях взаимозависимости установка «выиграл–проиграл» превращается в «проиграл–проиграл». Если я вынужденно руководствуюсь установкой «проиграл–выиграл», то может показаться, что вы получаете то, чего хотите. Но как это повлияет на мое отношение к работе с вами, на выполнение мною условий контракта? Возможно, я уже не буду стремиться доставлять вам удовольствие своей работой, как раньше. Возможно, во всех предстоящих переговорах я буду незримо нести на себе боевые шрамы. Я могу поделиться своим отношением к вам и вашей компании с теми, с кем мне приходится общаться по делам бизнеса. Итак, мы снова оказались в ситуации «проиграл–проиграл», которая, очевидно, нежизнеспособной ни при каких обстоятельствах. Если же я сконцентрируюсь на своем «выиграл», а ваша точка зрения мне будет совершенно безразлична, то основы для каких бы то ни было продуктивных взаимоотношений не возникнет. Если взаимодействие не приносит выигрыша обоим, то в долгосрочной перспективе мы оба проигрываем. Вот почему в условиях взаимозависимой реальности единственная жизнеспособная альтернатива – это «выиграл–выиграл». Как-то раз один клиент, президент крупной сети розничных магазинов, сказал мне: – Послушайте, Стивен, идея «выиграл–выиграл» звучит заманчиво, но уж слишком она идеалистична. Наш суровый, практичный мир бизнеса не таков. Повсюду действует правило «выиграл–проиграл», и если вы ему не следуете, то просто выпадаете из игры. – Ну что ж, – сказал я, – попробуйте применить принцип «выиграл-проиграл» к своим клиентам. Это будет практично? – Конечно, нет! – ответил он. – Отчего же? – Я потеряю клиентов! – Тогда воспользуйтесь подходом «проиграл–выиграл» и подарите кому-нибудь свой магазин. Это будет практично? – Нет! Без прибыли мы не сможем выполнить свою миссию. По мере обсуждения альтернатив выяснялось, что «выиграл–выиграл», похоже, является единственным действительно практичным подходом. – Я думаю, этот подход справедлив по отношению к клиентам, – согласился президент. – Но для поставщиков он не годится. – Но вы же являетесь клиентом своего поставщика, – заметил я. – Почему не применить здесь тот же принцип? – Ну хорошо, приведу вам пример, – сказал собеседник. – Мы только что провели переговоры, желая пересмотреть условия арендного соглашения с владельцами и руководителями торгового центра. Мы настроились на установку «выиграл–выиграл». Вели себя открыто, разумно, миролюбиво. Но они увидели в нашей позиции уступчивость и слабость и полностью нас обставили! – Понятно. Так почему же вы воспользовались моделью «проиграл–выиграл»? – спросил я. – Ничего подобного! Мы ориентировались на «выиграл–выиграл»! – Позвольте, но вы же сами сказали, что они вас обставили! – Ну да! – Иными словами, вы проиграли! – Вот именно! – А они выиграли! – Да! – Ну и как это называется? Осознав, что то, что он считал установкой «выиграл–выиграл», на самом деле было подходом «проиграл–выиграл», президент был потрясен. А когда мы вместе проанализировали долгосрочные последствия установки «проиграл–выиграл» – подавленные эмоции, попранные ценности, закравшееся в отношения чувство обиды, – то пришли к выводу, что на самом деле обе стороны проиграли. Если бы мой клиент действительно настроился на установку «выиграл–выиграл», он бы дольше оставался в процессе коммуникации, внимательнее слушал владельцев торгового центра и потом с большим мужеством отстаивал свою точку зрения. Он придерживался бы подхода «выиграл–выиграл», пока не было бы принято решение, устраивающее обе стороны. И это решение, эта третья альтернатива, могла бы стать синергетической – такой, до которой ни одна из сторон не могла додуматься самостоятельно. «Выиграл–выиграл или нет сделки» Если стороны не приходят к синергетическому решению – такому, которое удовлетворило бы их обеих, – они могут взять за основу принцип, представляющий собой более высокий уровень позиции «выиграл–выиграл», – «выиграл–выиграл или нет сделки». «Нет сделки» означает вот что: если мы не в состоянии найти решение, устраивающее обоих, то отказываемся от прежних договоренностей и сохраняем согласие друг с другом. Это и означает «нет сделки». Не возникает никаких ожиданий, не составляется никаких контрактов. Я не беру вас на работу, или мы с вами не подписываемся под взаимными обязательствами, поскольку очевидно, что наши ценности и цели принципиально отличны. Гораздо лучше осознать это в самом начале, а не потом, когда обе стороны испытают разочарование, поскольку их ожидания не были реализованы. Воспринимая установку «нет сделки» как возможный вариант, вы чувствуете себя независимым: вам нет нужды манипулировать людьми, проталкивать свои идеи, настаивать на том, чтобы все было по-вашему. Вы можете сохранять открытость. Вы можете искренне стараться понять мотивы, лежащие в основе каждой из позиций. Имея в арсенале установку «нет сделки», вы можете честно сказать: «Я стремлюсь только к результату "выиграл–выиграл"». Я хочу выиграть сам и хочу, чтобы выиграли вы. Я бы не хотел, настояв на своем, оставить у вас негативное впечатление, поскольку впоследствии ваши чувства проявятся, и это ухудшит наши отношения. С другой стороны, не думаю, что и вы будете чувствовать себя хорошо, добившись полного выигрыша за счет моего проигрыша. Давайте же стремиться к ситуации "выиграл–выиграл". Попробуем добиться воплощения именно этого принципа. А если не получится, давайте договоримся не заключать никаких соглашений. Лучше вообще не вступать во взаимодействие, чем принимать и выполнять решения, не устраивающие нас обоих. Тогда в следующий раз нам, возможно, удастся что-то сделать вместе». Через некоторое время после знакомства с концепцией «выиграл–выиграл или нет сделки» президент небольшой компании, разрабатывающей программное обеспечение, поделился своими впечатлениями: – Мы разработали новое программное обеспечение, которое продали одному банку на основе пятилетнего контракта, предусматривающего переход на нашу программу. Президент банка был очень доволен, но его сотрудников принятое решение не слишком вдохновляло. Примерно через месяц президент банка сменился. Новый руководитель встретился со мной и сказал: «Я не очень комфортно себя чувствую из-за этого нового программного обеспечения. Происходит какая-то неразбериха. Сотрудники в один голос твердят, что у них ничего не получается, и я понимаю, что сейчас не могу на них давить». Моя компания в то время испытывала серьезные финансовые трудности. Я знал, что у меня есть все юридические основания настаивать на соблюдении условий контракта. Но я уже был убежден в ценности принципа «выиграл–выиграл». Поэтому я ответил: «У нас заключен контракт. Ваш банк гарантировал закупку нашей продукции и услуг, необходимых для перехода на новую программу. Однако мы видим, что вы не очень довольны соглашением. Поэтому мы хотели бы сделать следующее: мы расторгнем контракт и возвратим уже внесенные вами деньги, но, если когда-либо в будущем вам потребуется новое программное решение, пожалуйста, обращайтесь к нам». Я сам отказался от контракта на сумму 84 тысячи долларов. Это граничило с финансовым самоубийством. Но я чувствовал, что в долгосрочной перспективе, если этот принцип верен, деньги не просто вернутся: наши убытки будут возмещены с лихвой. Через три месяца президент банка позвонил и сказал: «Я собираюсь внести изменения в систему обработки данных и хотел бы, чтобы этим занялись вы». И он подписал со мной контракт на 240 тысяч долларов. В условиях взаимозависимой реальности любой выбор, за исключением «выиграл–выиграл», будет слабым и нежизнеспособным, негативно повлияет на долгосрочные отношения. Цену этих последствий необходимо как следует просчитать. Если не можете добиться взаимного выигрыша, то очень часто решение «нет сделки» будет наилучшей альтернативой. Принцип «выиграл–выиграл или нет сделки» дает огромную эмоциональную свободу в семейных отношениях. Если члены семьи не могут договориться, какой фильм смотреть, чтобы все были довольны, они просто могут решить заняться чем-то другим, то есть использовать подход «нет сделки», а не давать одним получать удовольствие за счет других. Дети одной моей знакомой вот уже несколько лет увлекаются хоровым пением. Пока они были маленькими, мать сама подбирала им музыку, готовила костюмы, аккомпанировала на фортепиано и отбирала номера. По мере того как дети вырастали, их музыкальные вкусы менялись, и им захотелось активнее участвовать в выборе номеров и костюмов. Ими стало труднее руководить. Знакомая имела многолетний опыт собственных выступлений и была уверена, что лучше других знает вкусы пожилых людей, живущих в домах престарелых, где они обычно выступали. Она считала большинство детских идей не слишком подходящими, но в то же время видела потребность детей в самовыражении и в том, чтобы участвовать в процессе принятия решений. Поэтому моя знакомая приняла установку «выиграл–выиграл или нет сделки». Она сказала детям, что ей хотелось бы достичь с ними такого соглашения, чтобы все были довольны, – в противном случае они просто вместе подыщут другой способ раскрытия талантов. В результате при выработке соглашения «выиграл–выиграл» каждый свободно мог выражать свои чувства и идеи, зная, что, даже если совместное решение найти не удастся, эмоционально никто не пострадает. Наиболее реалистичен подход «выиграл–выиграл или нет сделки» в самом начале деловых отношений или делового предприятия. В длительных отношениях позиция «нет сделки» может оказаться нежизнеспособной и вызвать серьезные проблемы, особенно в семейном предприятии или бизнесе, основанном на дружеских отношениях. Пытаясь сохранить хорошие отношения, люди иногда много лет подряд идут на один компромисс за другим, мысля в духе «выиграл–проиграл» или «проиграл–выиграл» даже тогда, когда говорят о «выиграл–выиграл». Это создает серьезные проблемы как для них самих, так и для бизнеса, в особенности если конкуренты действуют на основе подхода «выиграл–выиграл» и синергии. Если вариант «нет сделки» отсутствует, во многих семейных и дружеских компаниях попросту начинается разлад; в итоге они либо совсем разваливаются, либо их приходится передавать в руки профессиональных менеджеров. Опыт показывает, что при создании семейного предприятия или бизнеса с друзьями часто бывает лучше с самого начала признать потенциальную возможность ситуации «нет сделки» и составить соответствующее соглашение вроде договора купли-продажи, чтобы бизнес мог процветать без ущерба для отношений. Разумеется, в ряде случаев установка «нет сделки» попросту невозможна. Я не могу отказаться от собственного ребенка или от жены, упорствуя в своем «нет сделки» (уж лучше, раз так необходимо, прибегнуть к компромиссу – не самом совершенном варианте подхода «выиграл–выиграл»). Но в большинстве случаев в переговорах можно вполне успешно использовать установку «выиграл–выиграл или нет сделки»: она предоставляет практически безграничную свободу. ПЯТЬ ПАРАМЕТРОВ УСТАНОВКИ «ВЫИГРАЛ–ВЫИГРАЛ» Мышление в духе «выиграл–выиграл» – это навык межличностного лидерства. Он предполагает, что в наших отношениях с другими задействованы все уникальные дары человека – самоосознание, воображение, совесть и независимая воля. Он подразумевает взаимное обучение, взаимное влияние и взаимную выгоду. Для получения взаимной выгоды необходимы как мужество в достижении своих целей, так и внимательное отношение к чужим интересам, особенно если вы имеете дело с людьми, запрограммированными на результат «выиграл–проиграл». Вот почему этот навык включает в себя принципы межличностного лидерства. Для эффективного межличностного лидерства требуются видение, проактивная инициатива, а также проистекающие из личного лидерства, основанного на принципах, чувство защищенности, уверенность в себе, ориентированность, мудрость и сила. Принцип «выиграл–выиграл» является основополагающим для успеха всех взаимодействий и охватывает пять взаимозависимых параметров жизни. Он берет начало в характере , затем возникают отношения, из которых вытекают соглашения. Он взращивается в среде, структура и системы которой основаны на установке «выиграл–выиграл». Кроме того, этот принцип подразумевает процесс, так как невозможно достичь целей типа «выиграл–выиграл» при помощи средств, характерных для «выиграл–проиграл» или «проиграл–выиграл». Схема показывает, как эти пять параметров соотносятся друг с другом. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности. ХАРАКТЕР Характер – это фундамент принципа «выиграл–выиграл», и все остальное возводится на этой основе. Для парадигмы «выиграл–выиграл» существенно необходимы три свойства характера. Цельность. Мы уже говорили о цельности как о качестве, определяющем ценность личности. Навыки 1, 2 и 3 помогают нам развивать и поддерживать цельность, единство личности. Если мы четко представляем себе свои ценности и ежедневно проактивно организуем деятельность с учетом этих ценностей, значит, мы развиваем самоосознание и независимую волю, давая и сдерживая обещания и выполняя обязательства. Невозможно реализовать установку на выигрыш без четкого, глубокого представления о том, из чего этот выигрыш состоит и как это гармонирует с глубинными ценностями. И если мы не способны принимать на себя и выполнять обязательства – в отношении как самих себя, так и других, – то эти обязательства теряют смысл. Это знаем мы, это знают и другие. Они чувствуют неискренность, становятся осторожнее и занимают оборонительную позицию. Фундамент доверия отсутствует, и подход «выиграл–выиграл» превращается в неэффективную поверхностную технику. А краеугольным камнем в этом фундаменте должна быть цельность. Зрелость. Зрелость – это баланс между способностью отстаивать свои интересы и проявлять уважение к интересам других. Если человек способен уверенно выражать свои чувства и убеждения и одновременно быть внимательным к чувствам и убеждениям собеседника, в особенности в важных для обеих сторон вопросах, это человек зрелый. Зрелость – это нахождение баланса между отвагой и разумными поступками. Я впервые услышал это определение зрелости осенью 1955 года от замечательного преподавателя Хранда Саксеняна, который вел у меня в Гарвардской бизнес-школе занятия по методике управления. Он дал точнейшее, простейшее, однако исчерпывающее определение эмоциональной зрелости, которое мне доводилось слышать: «Способность выражать собственные чувства и убеждения, соразмеренная с вниманием к мыслям и чувствам окружающих». В процессе работы над докторской диссертацией Саксенян в течение нескольких лет оттачивал этот критерий, опираясь на исторические и внекабинетные исследования. В дальнейшем он исчерпывающе изложил результаты своих оригинальных исследований, дополненные сопутствующей аргументацией и практическими рекомендациями, в статье, напечатанной в Harvard Business Review (январь–февраль 1958 года). Дополняя и расширяя значение слова, определение, данное понятию «зрелость» Храндом Саксеняном, все же не идентично тому, что подразумевается в контексте континуума зрелости в системе семи навыков. В нашем случае акцент делается на процессе роста и развития: от зависимости через стадию независимости к взаимозависимости. Проанализировав психологические тесты, используемые при приеме на работу, продвижении по службе и для повышения квалификации, вы обнаружите: все они призваны оценить именно зрелость, как бы она ни называлась: балансом силы личности и эмпатии, соотношением уверенности в себе и уважения к другим, балансом заботы о людях и о выполнении задачи («Я в порядке – ты в порядке», как это принято говорить в транзактном анализе) – за всем этим стоит качество, которое я называю способностью находить баланс своих и чужих интересов. Уважение к этому качеству – отличительная черта теории взаимодействия, управления и лидерства. Это качество воплощает в себе Р/РС-баланс. Способность отстаивать свои интересы фокусируется на добывании золотых яиц, а внимание к интересам других отвечает за долгосрочное благополучие тех, кто помогает получать эти яйца. Основная задача лидера – повысить стандарт и качество жизни всех заинтересованных лиц. Многие люди обладают дихотомическим мышлением – они думают в терминах «или – или». Они считают, что приятный человек не может быть жестким. Однако парадигма «выиграл–выиграл» одновременно приятная… и жесткая! Она вдвое суровее парадигмы «выиграл–проиграл». Если вы хотите следовать установке «выиграл–выиграл», надо быть не только приятным, но и способным отстоять свои интересы. Нужно не только сочувствовать другим, но и быть уверенным в себе. Нужно проявлять не только чуткость и внимательность, но и смелость. Достижение этого баланса – суть истинной зрелости и основа принципа «выиграл–выиграл». Если мне хватает уверенности отстаивать свои интересы, но недостает внимательности к интересам окружающих – к какому типу отнести мое мышление? Это «выиграл–проиграл». Я проявлю силу характера и личный интерес, буду смело отстаивать свои убеждения и не слишком учитывать ваши. Чтобы компенсировать отсутствие в себе внутренней зрелости и эмоциональной силы, я могу воспользоваться преимуществами своего положения и властью, дипломом, именем компании, в которой работаю, членством в престижных организациях. Если я чуткий человек, но у меня мало мужества, то я буду думать в духе «проиграл–выиграл». Ваши желания и убеждения окажутся настолько влиятельными, что у меня не хватит смелости выразить и отстоять свои собственные. Для менталитета «выиграл–выиграл» необходимы как способность защитить свои интересы, так и желание учесть при этом интересы окружающих. Такой баланс – свидетельство истинной зрелости. Обладая им, я способен слушать, сопереживать и понимать, но в то же время мужественно отстаивать свою точку зрения. Менталитет изобилия. Третье свойство характера, необходимое для развития мышления в духе «выиграл–выиграл», это менталитет изобилия – парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Большинство людей запрограммировано на сценарий, который я называю менталитетом нехватки. Такие люди смотрят на жизнь как на дележ одного пирога на всех. И если кто-то отхватит себе кусок побольше, то всем остальным достанется меньше. Менталитет нехватки и всеобщего дефицита – это парадигма нулевой суммы. Носителям менталитета нехватки бывает очень трудно делиться признанием, доверием, властью или прибылью даже с теми, кто помогает им все это получать. Им также затруднительно испытать искреннюю радость от успехов других людей – даже (а иногда в особенности) если это члены их же собственной семьи, близкие друзья или коллеги. Когда кто-нибудь другой удостаивается особого признания, или на него обрушивается неожиданная удача либо необыкновенный успех, или он сделал открытие, людям с менталитетом недостаточности кажется, будто что-то отняли конкретно у них. Хотя на словах они могут радоваться успехам других людей, на самом деле они просто лопаются от зависти. Их представление о собственной ценности основано на сравнении с окружающими, так что чужой успех для них в некоторой степени означает собственное поражение. Отличников может быть несколько, но лучший из лучших – только один. «Выиграть» для них означает «побить». Часто люди с менталитетом нехватки живут в тайной надежде, что другого постигнет неудача – не катастрофическая, но достаточная, чтобы он «помнил свое место». Эти люди постоянно сравнивают себя с другими, вечно соревнуются. Все их усилия направлены на то, чтобы завладеть вещами или другими людьми и этим укрепить чувство собственного достоинства. Им хочется, чтобы все вокруг плясали под их дудку. Часто они стараются превратить других людей в свое подобие и окружают себя конформистами – теми, кто не смеет им перечить, кто слабее их. Людям с менталитетом нехватки трудно работать в команде, члены которой дополняют друг друга благодаря своим уникальным качествам. С точки зрения таких людей, различия – это признак нарушения субординации и нелояльности. Менталитет изобилия, с другой стороны, проистекает из глубокого внутреннего ощущения собственного достоинства и уверенности в себе. Это парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Ее результат – способность делиться престижем, признанием, прибылью, правом участия в принятии решений. Благодаря ей открываются новые варианты, альтернативы и возможности для творчества. Личное удовольствие, удовлетворение и достижения, обусловленные навыками 1, 2 и 3, менталитет изобилия проявляет вовне – придавая огромное значение уникальным качествам, внутренней ориентированности и проактивной природе окружающих. Этот менталитет признает, что возможности для позитивного развития взаимодействий неограниченны, и создает третью альтернативу. Победа в сфере взаимодействий не означает победы над другими людьми. Она означает успех в эффективном взаимодействии, приносящий положительный результат каждому из участников. Такая победа подразумевает коллективную работу, общение, совместное создание того, что нельзя было создать поодиночке. И наконец, победа в сфере взаимодействия – это порождение парадигмы менталитета изобилия. Характер, обогащенный цельностью, зрелостью и установкой на изобилие, обретает подлинность и естественность, а они куда важнее, чем владение (или невладение) любыми методиками взаимодействия. Есть способ, который я считаю особенно полезным для развития в людях склада «выиграл–проиграл» установки «выиграл–выиграл». Это общение с истинными носителями мышления «выиграл–выиграл». Когда люди запрограммированы на результат «выиграл–проиграл» или другой неконструктивный сценарий и регулярно общаются с носителями таких же установок, у них редко возникает возможность увидеть и испытать в действии философию «выиграл–выиграл». Поэтому я рекомендую читать книги – например, вдохновляющую биографию Анвара Садата «В поисках самого себя » (In Search of Identity) – и смотреть такие фильмы, как «Огненные колесницы», они продемонстрируют вам преимущества модели «выиграл–выиграл». Но помните: если достаточно глубоко заглянуть внутрь себя, то там, за всеми сценариями, программами, заученными установками и правилами поведения, мы увидим, что наша собственная жизнь подтверждает истинность подхода «выиграл–выиграл» и всех остальных верных принципов. Отношения Опираясь на свой характер, мы строим и развиваем отношения «выиграл–выиграл». Доверие, эмоциональный банковский счет – вот суть мышления «выиграл–выиграл». Лучшее, что можно сделать без доверия, – это пойти на компромисс; без доверия мы не можем открыться для учебы друг у друга, общения и истинного творчества. Но если наш эмоциональный банковский счет значителен, то вопрос доверия перестает быть проблемой. На счет уже внесено достаточно средств, так что и вы, и я – мы оба знаем, что глубоко уважаем друг друга. Мы сосредоточиваемся на деле, а не на личностях или позициях. Поскольку мы доверяем друг другу, мы открыты. Каждый из нас выложил карты на стол. И пусть мы видим вещи по-разному, я знаю, что вы готовы с уважением выслушать мое описание молодой девушки, а вы знаете, что я с таким же внимание отнесусь к вашему описанию пожилой женщины. Мы оба настроены на то, чтобы попытаться глубже понять точку зрения другого и вместе постараться найти третью альтернативу – синергетическое решение, которое будет лучшим для нас обоих. Отношения, при которых эмоциональный банковский счет значителен и обе стороны глубоко прониклись мышлением «выиграл–выиграл», – идеальный трамплин для колоссальной синергии (навык 6). Эти отношения не уменьшают масштаб или важность проблемы и не стирают существующих различий. Но они нейтрализуют отрицательную энергию, которую обычно порождают различиями между людьми и позициями, и создают позитивную энергию сотрудничества, направленную на то, чтобы глубже понять проблему и разрешить ее к взаимной выгоде. А что, если таких отношений нет? Что, если приходится достигать соглашения с человеком, который и слыхом не слыхал про менталитет «выиграл–выиграл» и запрограммирован на сценарий «выиграл–проиграл» или какой-то другой? Необходимость иметь дело с носителем установки «выиграл–проиграл» – настоящий экзамен для того, кто мыслит в духе «выиграл–выиграл». Достигнуть результата, соответствующего парадигме «выиграл–выиграл», – задача непростая при любых обстоятельствах. Всегда приходится иметь дело с глубокими проблемами и фундаментальными различиями, но все гораздо проще, когда обе стороны понимают суть концепции «выиграл–выиграл», придерживаются ее, а на их эмоциональном банковском счете имеются солидные накопления. Если вы имеете дело с человеком, который исходит из парадигмы «выиграл–проиграл», ключ ко всему тоже ваши отношения. Концентрируйтесь на своем круге влияния. Вы вносите вклады на эмоциональный банковский счет, демонстрируя искреннее уважение и внимание к человеку и к его точке зрения. Вы не стремитесь прервать процесс общения. Слушаете дольше и внимательнее. Выражаете свои взгляды с внутренней уверенностью. Вы не реактивны и обращаетесь к своим глубинным источникам, черпая в них силу для проактивности. Вы изобретаете варианты решения до тех пор, пока другой не начнет осознавать: вы искренне хотите, чтобы от принятого решения выиграли вы оба. Этот процесс сам по себе огромный вклад на эмоциональный банковский счет. И чем вы сильнее – чем естественнее ваш характер, чем выше уровень проактивности, чем больше приверженность установке «выиграл–выиграл» – тем сильнее будет ваше воздействие. Это настоящая проверка межличностного лидерства. Это выход за рамки транзакционного лидерства и переход к лидерству трансформирующему, которое изменяет как всех участников, так и их отношения. «Выиграл–выиграл» – это принцип, подтверждение верности которого люди находят в собственной жизни, а потому большинство из них можно подвести к осознанию того, что их выигрыш будет значительнее, если они нацелятся на достижение того, что нужно обеим сторонам. И все же найдутся те, кто настолько одержим менталитетом «выиграл–проиграл», что просто не способен мыслить в духе «выиграл–выиграл». Поэтому помните, что всегда остается вариант «нет сделки», а иногда вас может устроить и менее совершенный вариант подхода «выиграл–выиграл» – компромисс. Важно отдавать себе отчет в том, что не все решения обязательно должны относиться к разряду «выиграл–выиграл», даже если эмоциональный банковский счет велик. Здесь во главе угла опять-таки стоят отношения. Например, мы с вами работаем вместе и вы приходите ко мне со словами: – Стивен, я знаю, тебе не понравится это решение. У меня сейчас нет времени, чтобы объяснить тебе его суть, тем более обсуждать его с тобой. Вполне возможно, что ты сочтешь это решение неправильным. Но я тебя очень прошу поддержать его! Если наш с вами эмоциональный банковский счет положителен, то я, конечно, вас поддержу. Я буду надеяться, что вы были правы, а я нет. Я буду делать все, чтобы ваше решение заработало. Но если на эмоциональном банковском счете ничего нет и я реактивен, то не поддержу вас. Возможно, в глаза я пообещаю вам поддержку, но за вашей спиной особого энтузиазма проявлять не стану. И не буду прикладывать силы для реализации вашего решения. – Ну вот, не сработало, – скажу я потом. – А теперь что мне делать? Если я сверхактивен, то могу даже препятствовать реализации вашего решения и приложить все силы к тому, чтобы то же сделали и остальные. Или же стану нарочито исполнительным и буду делать только то, что вы мне скажете, и только так, как скажете, и не брать на себя никакой ответственности за результаты. За пять лет жизни в Великобритании я дважды был свидетелем того, как страна оказывалась в глубоком кризисе, когда проводники в поездах принимались нарочито исполнительно, до мелочей следовать всем правилам и процедурам, предусмотренным инструкциями. Любое соглашение остается не более чем листом бумаги, если в его основе нет характера и отношений, поддерживающих его дух. Поэтому стремление к достижению результата «выиграл–выиграл» должно базироваться на искреннем желании внести вклад в те отношения, благодаря которым оказывается возможным достичь успеха для обеих сторон. Соглашения Из отношений вытекают соглашения, которые придают определенность и направленность подходу «выиграл–выиграл». Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности с вертикального взаимодействия на горизонтальное, с контроля сверху – на самоконтроль, с оберегания собственной позиции – на партнерство в достижении успеха. Соглашения «выиграл–выиграл» охватывают широкий спектр взаимозависимых взаимодействий. Мы обсуждали один важный вариант такого соглашения, говоря о делегировании руководства «зеленым и чистым» двором, когда речь шла о навыке 3. Те же пять элементов, что были перечислены там, составляют структуру соглашений «выиграл–выиграл» между работником и работодателем; независимыми профессионалами, совместно работающими над проектом; группами людей, сотрудничающих для достижения общей цели; компаниями и поставщиками – между всеми, кому для достижения результата требуется взаимодействие. Эти элементы дают эффективный способ прояснять ожидания людей, вовлеченных во взаимозависимое предприятие, и управлять этими ожиданиями. В соглашении типа «выиграл–выиграл» ярко выражены следующие пять элементов: Желаемые результаты (не методы!) определяют, что должно быть сделано и когда. Правила определяют параметры (принципы, политику и т. п.), в рамках которых должны быть достигнуты результаты. Ресурсы определяют, что можно использовать для получения результатов (имеются в виду необходимые человеческие, финансовые, технические ресурсы или организационная поддержка). Отчетность устанавливает стандарты деятельности и сроки оценки. Последствия определяют, чего нам ждать (хорошего или плохого) в результате оценки. Наличие этих пяти элементов позволяет соглашению «выиграл–выиграл» жить самостоятельной жизнью. Достигнутое во всех пяти областях взаимное понимание и согласие создает стандарт, с помощью которого люди могут измерять свой успех. Традиционное авторитарное руководство – это следствие парадигмы «выиграл–проиграл». Это, кроме того, следствие полного истощения эмоционального банковского счета. Если у вас нет доверия или общего представления о желаемых результатах, вы будете постоянно стоять у сотрудника над душой, проверяя и учитывая каждый его шаг. Доверия нет, поэтому вам кажется, что вы должны всех контролировать. А как вы будете действовать, если на счете доверия есть накопления? Вы не станете стоять у других на дороге. Если вы достигли соглашения «выиграл–выиграл» и сотрудники точно знают, чего от них ждут, ваша роль заключается в том, чтобы предоставлять им поддержку и принимать отчеты. Если дать людям возможность самим оценивать себя, это придаст им куда больше благородства в собственных глазах, чем сторонние оценки. Такой подход гораздо более правилен и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди гораздо лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы. Проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения. ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЮ ПО ПРИНЦИПУ «ВЫИГРАЛ–ВЫИГРАЛ» Несколько лет назад я участвовал в консультировании крупного банка со множеством отделений. Нас попросили оценить и усовершенствовать программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750 тысяч долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей, которым затем давали возможность полгода поработать на двенадцати позициях в разных подразделениях (по две недели на каждой позиции), чтобы получить общее представление об отрасли. Выпускники две недели работали в отделе коммерческих кредитов, еще две – в отделе промышленных кредитов, потом в отделе маркетинга, в операционном отделе и т. д. По окончании этих шести месяцев стажеров назначали заместителями управляющих в различные отделения банка. Наша задача заключалась в оценке этого шестимесячного обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что самой большой проблемой для стажеров при назначении на должность было получить четкое представление о желаемых результатах. Мы напрямую спросили руководителей банка: – Что эти люди должны уметь делать, пройдя обучение? Ответы были расплывчатыми и противоречивыми. Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, которую мы назвали «обучение, управляемое обучаемыми». Это было соглашение «выиграл–выиграл», которое предусматривало определение конкретных целей и критериев их достижения, а также правил, ресурсов, отчетности и последствий, которые возникнут, если цели будут достигнуты. Последствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на должность заместителя управляющего, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы. Нам пришлось здорово надавить на руководителей, чтобы получить от них формулировки целей: – Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области маркетинга? А в области ипотечного кредитования? И так мы прошлись по всему списку. В итоге руководство банка составило перечень более чем из 100 целей; их объединяли, упрощали и сокращали их количество, пока не получили 39 конкретных целей вместе с критериями их достижения. Открывающиеся возможности и перспектива высокой зарплаты мотивировали обучаемых достигать поставленных целей как можно скорее. Это был большой выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в 12 разных должностях, приобретала заместителей управляющих, отвечающих требованиям, ориентированным на высокий результат. Объясняя стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и обучением, управляемым системой, мы сказали: – Вот ваши цели, а вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, в том числе возможность учиться друг у друга. А теперь – вперед! Как только вы будете соответствовать этим критериям, получите назначение на должность заместителя управляющего. Они завершили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанный с организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию. Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, было и сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства достижения поставленных целей, руководители банка сказали: – У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, которые необходимы заместителю управляющего отделением! Из дальнейших разговоров мы поняли, что на самом деле суть их высказываний заключалась совсем в другом: «Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться?» Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более приемлемым будет обвинить новичков в отсутствии «закалки». К тому же и отдел по работе с персоналом по вполне понятным причинам (вспомним о 750 тысячах долларов на полугодовую программу!) большого энтузиазма не испытывал. – Что ж, ваши сомнения понятны! – сказали мы тогда. – Давайте определим дополнительные цели и критерии их достижения и останемся в пределах парадигмы «обучения, управляемого обучаемыми». Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено: молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности заместителя управляющего отделением и продолжения обучения на рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие требования, то будут подготовлены к работе лучше, чем любой из их предшественников после шестимесячной программы. Мы заранее подготовили обучаемых к возможному сопротивлению. Мы ознакомили их с дополнительными целями и критериями и сказали: – Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с еще более жесткими критериями. На сей раз нас заверили, что если вы справитесь с этой задачей, то точно станете заместителями управляющих отделениями. И стажеры применили удивительный метод. Они приходили к руководителям различных подразделений, например бухгалтерии, и говорили примерно следующее: – Сэр, я участник новой экспериментальной программы под названием «Обучение, управляемое обучаемыми». Насколько мне известно, вы участвовали в разработке целей и критериев для нее. Передо мной было поставлено шесть задач, относящихся к вашему подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в колледже; еще одну я решил, изучив литературу; пятую осилил с помощью приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня осталась всего одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или кто-либо из сотрудников уделить мне время и показать, что и как нужно делать. В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель. Сотрудничая и обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли решить дополнительные задачи за полторы недели, а полугодовая программа сократилась до пяти недель и обеспечила значительное повышение результатов. Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере жизни организации, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и придерживаться принципа «выиграл–выиграл». Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают поставленные перед ними задачи. СОГЛАШЕНИЯ «ВЫИГРАЛ–ВЫИГРАЛ» Для подготовки соглашений «выиграл–выиграл» требуется существенный сдвиг парадигмы. Концентрироваться следует на результатах, а не на методах. Большинство из нас склонно следить за методами. Мы применяем делегирование исполнения, описанное в разделе, посвященном навыку 3, то самое управление методами, которое я применял, когда просил Сандру сфотографировать, как наш сын катается на водных лыжах. Соглашения «выиграл–выиграл», напротив, фокусируются на результатах, высвобождая при этом колоссальные индивидуальные возможности, порождая синергию и создавая РС, а не концентрируясь исключительно на Р. Отчетность в духе «выиграл–выиграл» предполагает, что люди оценивают себя сами. Традиционные игры в оценивание, которые они обычно ведут, нелепы и отнимают много сил. При подходе «выиграл–выиграл» человек сам оценивает себя, пользуясь критериями, в выработке которых он принимал участие. И если критерии определены верно, то он может справиться с этой задачей. Когда соглашение о делегировании заключается в духе «выиграл–выиграл», даже семилетний ребенок способен оценить, насколько хорошо справляется с задачей сделать двор «зеленым и чистым». Наибольших успехов в преподавательской деятельности я достиг тогда, когда в духе «выиграл–выиграл» добился общего со студентами понимания цели нашей совместной работы: – Вот то, что мы с вами хотим осуществить. А вот основные требования для получения оценок «отлично», «хорошо» и «удовлетворительно». Моя цель – помочь каждому из вас получить высшую оценку. Теперь каждый из вас может обдумать все, о чем мы говорили, и выработать собственное понимание, чего лично он хотел бы достичь. После этого давайте соберемся и договоримся, какую оценку вы хотите получить и что планируете для этого сделать. Чтобы передать суть соглашения об исполнении между менеджером и его сотрудниками, философ и специалист в области управления Питер Друкер рекомендует использовать «письмо менеджеру». Глубоко и обстоятельно обсудив ожидания, правила и ресурсы и желая обеспечить их гармонию с целями организации, сотрудник пишет менеджеру служебную записку, в которой обобщает достигнутые соглашения и указывает дату составления очередного плана работы или обсуждения итогов года. Заключение соглашений «выиграл–выиграл» – основной вид деятельности руководителя. Когда такие соглашения достигнуты, работники сами управляют собой, придерживаясь рамок, заданных этими соглашениями. Менеджер как бы играет роль машины безопасности на автогонках. Он дает импульс движению, а сам уходит с дороги. Его работа теперь – удалять с дорожного покрытия разлившееся масло. Когда босс становится главным помощником для каждого из подчиненных, уровень управляемости можно значительно повысить. Можно значительно сократить административный аппарат и, соответственно, накладные расходы. Такой менеджер может руководить не шестью или восемью сотрудниками, а двадцатью, тридцатью или пятьюдесятью. В соглашениях «выиграл–выиграл» последствия становятся логическим результатом проделанной работы, а не поощрением или наказанием, произвольно назначаемым ответственным руководящим лицом. Существует четыре основных вида последствий (поощрений и штрафов), определяемых менеджерами и родителями, – финансовые последствия, психические последствия, возможности и ответственность . Финансовые последствия – это доход, право на покупку акций компании, прибавки к зарплате или штрафы. Психические, или психологические, последствия включают признание, одобрение, уважение, доверие или утрату всего этого. За исключением ситуаций, когда люди едва сводят концы с концами, психологическая компенсация часто стимулирует сильнее, чем финансовая. Возможности включают в себя обучение, развитие, дополнительные льготы и другие выгоды. Ответственность связана с границами деятельности и власти, которые могут быть как расширены, так и сужены. Соглашения в духе «выиграл–выиграл» определяют последствия в одной или нескольких из этих сфер, и участники соглашений об этом знают. Никому не приходится гадать, все ясно с самого начала. Помимо этих логических, индивидуальных последствий важно четко определить и естественные последствия для организации. Скажем, что произойдет, если я опоздаю на работу, откажусь сотрудничать, не стану заключать с подчиненными соглашений об исполнении в духе «выиграл–выиграл», требовать от них ответственности за достижение результатов или не буду содействовать их профессиональному росту и развитию их карьеры? Когда моей дочери исполнилось 16 лет, мы заключили с ней соглашение «выиграл–выиграл», касающееся пользования семейным автомобилем. Мы договорились, что она будет соблюдать правила движения и содержать машину в чистоте и порядке. Мы условились, что дочь будет пользоваться машиной только в случае крайней необходимости и что, когда автомобиль понадобится мне или маме, ей придется выступить в роли водителя. Мы также договорились, что она будет легко и без напоминаний выполнять все остальные свои обязанности. В этом заключался наш выигрыш. Мы договорились, что я предоставлю некоторые ресурсы – саму машину, бензин и страховку. Кроме того, мы условились, что раз в неделю, обычно в воскресенье днем, будем встречаться и оценивать, насколько успешно она выполняет соглашение. Последствия были ясны: пока дочь будет выполнять свою часть соглашения, она сможет пользоваться машиной; если же она нарушит условия, то лишится этой привилегии, пока не исправится. Это соглашение «выиграл–выиграл» с самого начала четко определяло ожидания обеих сторон. Соглашение было выгодным для дочери: ей разрешили пользоваться машиной, и, разумеется, оно было выгодным для нас с Сандрой. Теперь дочь могла сама удовлетворять свои собственные транспортные потребности и даже часть наших. Нам больше не надо было заботиться об обслуживании машины и ее чистоте. Кроме того, мы опирались на внутреннюю, встроенную в характер систему отчетности, то есть я не должен был постоянно надзирать за дочерью или управлять ею. Цельность ее личности, ее совесть, способность к оценке своих поступков и ее высокий эмоциональный банковский счет в наших отношениях, безусловно, гораздо эффективнее руководили ее действиями. Нам с Сандрой не нужно было испытывать эмоциональное напряжение, следить за каждым шагом дочери и тут же наказывать ее, если ее действия в чем-то не соответствовали нашим ожиданиям. Мы заключили соглашение «выиграл–выиграл», и оно всех нас сделало свободными. Соглашение «выиграл–выиграл» обладает огромной освобождающей силой. Но если применять его изолированно – в качестве отдельной техники, приема, оно не сработает. Если такое соглашение не будет подкреплено цельностью личности и отношениями, основанными на доверии, соблюдать его окажется невозможно (даже если вам удастся его заключить). Истинное соглашение «выиграл–выиграл» – это продукт парадигмы, характера и отношений, из которых оно произрастает. Оно определяет и регулирует взаимозависимое взаимодействие, ради которого и было создано. Системы Принцип «выиграл–выиграл» может прижиться в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности установке «выиграл–выиграл», а на деле поощряете подход «выиграл–проиграл», ваша программа не сработает. Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и хотите отразить в миссии свои ценности, следует адаптировать систему вознаграждений к этим целям и ценностям. Если не делать это систематически, то ваши дела будут расходиться со словами. Вы окажетесь в положении того менеджера, который твердил о сотрудничестве, а практиковал соперничество в конкурсе «Гонка к Бермудам». Я несколько лет сотрудничал с очень крупной фирмой по продаже недвижимости со Среднего Запада. Мое знакомство с ней состоялось на огромной конференции, которая собрала более 800 торговых агентов и была посвящена награждению лучших сотрудников по итогам года. Это было шумное мероприятие с выступлениями школьных оркестров и громкими выкриками групп поддержки, как в перерывах спортивных соревнований с участием известных команд. Около 40 человек получили награды за высокие достижения в следующих «номинациях»: «За самый высокий уровень продаж», «За самые высокие комиссионные» и «За самый длинный список клиентов». Вручение премий сопровождалось шумными представлениями: фейерверки, крики «ура», свист, визг, аплодисменты. Не было никакого сомнения, что эти 40 человек выиграли, но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли . Мы сразу же приступили к просветительской и организационной работе, стремясь привести системы и структуры этой организации в соответствие с парадигмой «выиграл–выиграл». Мы привлекли к разработке систем мотивации самих продавцов – людей, на которых она должна была воздействовать. Кроме того, мы призвали их к сотрудничеству и достижению синергии, чтобы как можно больше сотрудников смогли достичь желаемых результатов, реализуя свои индивидуальные соглашения об исполнении. Год спустя на мероприятии присутствовало более 1000 участников, и около 800 из них получили награды. Методом сравнения было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение тех, кто смог достичь поставленных перед собой индивидуальных целей, и групп, которые реализовали командные цели. Школьные оркестры с бравурными мелодиями, и группы поддержки, изображающие бурное ликование, были уже не нужны. В зале царила атмосфера искренней заинтересованности и праздничного возбуждения: люди радовались успехам каждого, а команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной наградой, например всем отделом отправившись в поездку на отдых. Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера «выиграл–выиграл» значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники программы были поражены возникшей в результате синергией. Соревнование, конкуренция на рынке необходимы. Но соревноваться можно с прошлогодними достижениями и даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать и между вами нет особой взаимозависимости. Но насколько для рынка важна конкуренция, настолько же для организации важно сотрудничество на рабочем месте. Дух отношений «выиграл–выиграл» не может сохраниться в атмосфере соревнования и соперничества. Чтобы принцип «выиграл–выиграл» заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы – все они должны основываться на принципе «выиграл–выиграл». Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать тренинг по навыкам коммуникации с потребителями. Подразумевалось, что проблема в самих сотрудниках. Президент сказал мне: – Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как вас будут обслуживать. Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков, которые необходимы, чтобы потребитель захотел «заключить союз» с товаром. Я зашел в несколько магазинов и убедился, что президент был прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший вопрос: «Чем вызвано такое отношение?» – Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент. – Все руководители отделов – пример для своих сотрудников. Мы сказали, что их работа на две трети состоит из продаж, а на одну треть – из менеджмента и они продают больше, чем все остальные. Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов. Эти слова заставили меня насторожиться. – Давайте соберем побольше информации, – сказал я. Президенту мой ответ не понравился. Он ведь «знал», в чем дело, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была выявлена. Система распределения должностных обязанностей и оплаты труда давала руководителям отделов возможность «снимать сливки». Половину времени торговля шла вяло, зато в часы наплыва покупателей в магазине царил ажиотаж. В этот момент руководители отделов поручали продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, выкладку товара, уборку, – а сами вставали за кассу. Вот почему у них были самые высокие результаты продаж. Мы изменили всего одну систему – оплаты труда, и проблема мгновенно была решена. Теперь руководители получали деньги только в том случае, если их получали и продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в тренинге по навыкам коммуникации с потребителями сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно соответствующей духу «выиграл–выиграл». А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников. Он был очень недоволен оценкой, которую один из менеджеров получил в соответствии с рейтингом, разработанным самим руководителем. – Он заслуживает куда более низкой оценки, а мне пришлось дать ему высший балл, – сказал мой клиент. (Его оценка означала, что менеджер добился исключительных успехов и заслуживает карьерного роста.) – За что же? – спросил я. – За высокие результаты. – Тогда почему вы считаете, что он заслуживает более низкой оценки? – Он достигает этих результатов неверным способом. Люди для него ничего не значат, он идет по головам. От него у меня одни неприятности. – Похоже, он нацелен исключительно на Р – результат. И именно за него получает вознаграждение. А что, если вам поговорить с ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС – ресурсов и средств? Руководитель сказал, что уже пробовал, но безрезультатно. – Тогда, может быть, заключить с ним соглашение «выиграл–выиграл»: две трети его заработной платы будут начисляться за Р – количественные результаты работы, а одна треть – за РС, то есть за отношение к нему других людей, за то, насколько он хороший руководитель, как ему удалось создать команду, сплотить вокруг себя людей? – Пожалуй, это может на него повлиять, – ответил клиент. Очень часто оказывается, что проблема заключается в системе, а не в людях. Если поместить хороших людей в плохую систему, вы получите плохие результаты. Если хочешь вырастить цветы, их надо поливать. По-настоящему овладевая способностью думать в духе «выиграл–выиграл», люди получают возможность создавать системы, необходимые для укрепления и развития этого подхода. Они могут преобразовывать ситуации конкуренции (если она необязательна) в моменты сотрудничества и значительно повышать свою эффективность, заботясь как о Р, так и о РС. В бизнесе руководители могут адаптировать свои системы для создания высокоэффективных команд, члены которых работают сообща, стремясь превзойти стандарты, заданные внешней средой. В области образования учителя могут создавать системы оценки, основанные на индивидуальных достижениях учеников и согласованных с ними критериях, и побуждать учащихся к сотрудничеству и взаимопомощи в овладении знаниями. В семье родители могут сместить фокус с соревнования на сотрудничество: например, играя всей семьей в боулинг, вести счет очков, заработанных всей семьей, и стараться превзойти свои же прошлые результаты. На основе соглашения «выиграл–выиграл» можно распределять домашние обязанности между членами семьи; это избавит родителей от необходимости постоянно ворчать и даст им возможность делать то, что могут сделать только они. Приятель как-то рассказал мне о карикатуре, на которой один из детей говорил другому: «Если мама нас сейчас не поднимет, мы опоздаем в школу». Эти слова помогли приятелю осознать саму суть проблем, возникающих в семьях, где отсутствует ответственность, лежащая в основе принципа «выиграл–выиграл». Принцип «выиграл–выиграл» возлагает на человека ответственность за достижение заданных результатов в рамках оговоренных правил и доступных ресурсов. Он наделяет нас ответственностью за исполнение своей работы и оценку своих результатов и предусматривает последствия как естественный результат деятельности. А системы в парадигме «выиграл–выиграл» создают среду, которая поддерживает и укрепляет соглашения «выиграл–выиграл». Процессы Невозможно достичь целей «выиграл–выиграл» средствами из арсенала методов «выиграл–проиграл» или «проиграл–выиграл». Нельзя сказать человеку: «Ты должен мыслить в духе "выиграл–выиграл" независимо от того, нравится тебе это или нет». Вопрос должен быть поставлен таким образом: как прийти к решению в духе «выиграл–выиграл»? Профессора права Гарвардского университета Роджер Фишер и Уильям Юри в чрезвычайно полезной и глубокой книге «Переговоры без поражения» [28] проделали огромную работу по утверждению «принципиального» подхода к переговорам в противовес «позиционному». И хотя самой формулировки «выиграл–выиграл» в книге нет, ее дух и философия гармонируют с этим принципом. Авторы высказывают мнение, что суть принципиальных переговоров в том, чтобы отделить человека от проблемы, сфокусироваться на интересах, а не на позициях, выработать взаимовыгодные варианты и настаивать на объективных критериях – внешних эталонах или принципах, принятых обеими сторонами. Работая с людьми и организациями, ищущими решения проблем в духе «выиграл–выиграл», я предлагаю им следующий четырехступенчатый процесс. Во-первых, представьте себе проблему с точки зрения другого человека. Искренне стремитесь понять вторую сторону и выразить ее потребности и заботы так же хорошо или даже лучше, чем это сделала бы она сама. Во-вторых, выявите ключевые вопросы и соображения (не позиции), имеющие отношение к проблеме. В-третьих, определите, какие результаты обеспечат полностью приемлемое решение. И в-четвертых, выявите новые варианты достижения этих результатов. Навыки 5 и 6 имеют прямое отношение к двум составляющим этого процесса, и в последующих двух главах мы глубоко их изучим. Но в данный момент позвольте мне подчеркнуть теснейшую взаимосвязь между процессом «выиграл–выиграл» и сутью принципа «выиграл–выиграл». Достичь решения в духе «выиграл–выиграл» вы можете, только осуществив процесс «выиграл–выиграл», – цель и средства здесь одинаковы. «Выиграл–выиграл» – это не технический прием. Это всеобъемлющая парадигма взаимодействия. Она – продукт цельного и зрелого характера и менталитета изобилия. Она вырастает из отношений, основанных на высоком доверии, и находит воплощение в соглашениях, которые эффективно проясняют ожидания и управляют их осуществлением. Эта парадигма опирается на поддерживающие ее системы. А реализуется она через процесс, который мы готовы теперь более обстоятельно изучить в главах, посвященных навыкам 5 и 6. Практические задания 1. Подумайте о предстоящем взаимодействии, в ходе которого вы будете пытаться достичь соглашения или прийти к единому решению. Обещайте себе поддерживать баланс между приверженностью к достижению собственной цели и вниманием к чужой точке зрения. 2. Составьте список препятствий, которые мешают вам чаще применять парадигму «выиграл–выиграл». Подумайте, что вы можете сделать внутри своего круга влияния, чтобы их устранить. 3. Выберите конкретного человека, в отношениях с которым хотели бы заключить соглашение «выиграл–выиграл». Попытайтесь поставить себя на место этого человека и подробно опишите свое представление о том, каким он видит решение. Затем запишите результаты, достижение которых означало бы выигрыш для вас. Поинтересуйтесь у партнера, есть ли у него/нее желание обсуждать проблему до тех пор, пока вы не придете к взаимовыгодному решению. 4. Выберите трех человек, отношения с которыми для вас очень важны. Оцените баланс по каждому из трех эмоциональных банковских счетов. Напишите, какими конкретными способами могли бы пополнить каждый из них. 5. Проанализируйте собственную программу, собственный сценарий. Может быть, это сценарий «выиграл–проиграл»? Как он влияет на ваши отношения с людьми? Можете ли вы определить главный источник этого сценария? Определите, помогает вам этот сценарий в реальной жизни или мешает. 6. Попытайтесь найти среди знакомых человека, который мог бы служить для вас образцом мышления в духе «выиграл–выиграл», – того, кто даже в сложных ситуациях искренне стремится к обоюдной выгоде. Присматривайтесь к поведению этого человека, учитесь у него и следуйте его примеру. Новый взгляд на навык 4: «думайте в духе "выиграл–выиграл"» ШОН КОВИ Много лет назад наша компания FranklinCovey передала лицензию на свою интеллектуальную собственность небольшой технологической фирме с разрешением использовать ее в продукции. Казалось, что эта сделка – партнерство в духе «выиграл–выиграл». Они бы использовали нашу интеллектуальную собственность, а мы получали финансовую компенсацию. Поначалу все шло прекрасно. Однако через пару лет мы сочли, что их реклама наносит ущерб нашему бренду и противоречит первоначальным соглашениям. Я обратился к партнеру и предложил их компании изменить характер рекламы, иначе мы отзовем лицензию. Но он в ответ возразил: – Мы не собираемся ничего менять в рекламе и соблюдаем договоренности. Вообще-то это именно ваша компания нарушает наше соглашение. Его высокомерие меня поразило. Я посоветовался с менеджерами. Коллеги сочли, что продолжать сотрудничество слишком рискованно и необходимо отозвать лицензию. Тогда я попытался пересмотреть наше соглашение, но переговоры быстро зашли в тупик. Доверие было подорвано. Хотя мы всегда стремимся не доводить дело до суда и редко прибегаем к нему, это, похоже, был для нас единственный выход. Наши юристы считали, что закон на нашей стороне и мы выиграем дело. В последнем разговоре один из владельцев этой технологической фирмы сказал мне: – Я давно знаю вашу семью и всегда уважал ее, а твоего дядю считаю своим другом. Я всегда думал, что вы порядочные люди, – до этого момента. Его слова больно меня задели, и я задумался: «Судебные издержки обойдутся обеим сторонам в сотни тысяч долларов. Должен же быть вариант получше!» Без всякой уверенности, что партнер сейчас вообще станет говорить со мной, я через пару дней сделал новую попытку: – Послушайте, мы оба потеряем кучу денег, обратившись в суд. Может быть, встретимся наедине и обсудим, нельзя ли найти какой-то иной путь. Просто вдвоем, без всяких юристов. Не сразу, но партнер согласился. (Наш юрисконсульт не одобрял этого, считая, что встреча с представителями второй стороны может скомпрометировать наш иск в суде. Но мне показалось, что рискнуть стоит.) Назавтра партнер явился ко мне в офис. – Я намерен найти решение в духе «выиграл–выиграл», которое устроит всех нас, – начал я. – Если мы договориться не сможем, тогда придется сражаться в суде. Я все-таки хочу попытаться. А вы? – Не знаю, возможно ли это, но я готов попытаться. – Помогите мне взглянуть на ситуацию вашими глазами. – Я подошел к демонстрационной доске и стал записывать все, что он говорил; получилось 15 пунктов. – Что-то еще? Он добавил еще пару пунктов. Тогда я предложил: – Давайте-ка я пройдусь по всему списку – убедимся, что я понимаю вас правильно. Я изложил своими словами все его аргументы по порядку и спросил: – Как вы считаете, правильно ли я вас понял? – Да, правильно! В тот же миг атмосфера стала меняться. Мой партнер впервые почувствовал, что я его понимаю. На меня это тоже произвело сильное впечатление. Теперь я ясно увидел, почему он так настроен и считает, что именно мы не выполняем соглашение. – Не возражаете, если и я изложу вам наше видение ситуации? – спросил я и записал на второй половине доски все свои аргументы. Собеседник внимательно слушал, и я видел, что он понимает наши доводы и разговор производит на него глубокое впечатление. Внезапно напряжение обернулось позитивом и надеждой, и мы стали иначе воспринимать друг друга. Мы достигли полного взаимопонимания. – Теперь, когда мы понимаем друг друга, что бы вы предложили для решения проблемы? – спросил я. Начался совместный «мозговой штурм», наша креативность возросла, и примерно через полчаса мы выработали решение, которое удовлетворило обоих, – выкуп лицензии по справедливой цене с долгим переходным периодом. Было забавно наблюдать, как во время этого мозгового штурма мы оба отстаивали интересы друг друга. Наш разговор вылился в трансформирующее взаимодействие, занял меньше двух часов и сэкономил нам обоим кучу денег. Уже и речи не было о судебном разбирательстве. Мы простились, пожав друг другу руки. Через неделю партнер мне позвонил, мы вместе пообедали и прекрасно провели время. – Я всегда знал, что семья у вас замечательная! – сказал он мне. Даже наши юристы были довольны. Менталитет изобилия – ключ к человеческому счастью Кстати, о юристах. Работающий в Пенсильванском университете психолог Мартин Селигман заметил, что юристы неизменно входят в число наиболее высокооплачиваемых специалистов, опережая даже медиков, и при том они же среди самых недовольных своей работой. Селигман отметил, что 52 % юристов не удовлетворены выбранной профессией. Любопытнее всего именно то, что Селигман считает основной причиной недовольства: «Серьезнейшая из психологических причин неудовлетворенности юристов – это то, что само законодательство США постепенно становится игрой "выиграл–проиграл"». Далее он утверждает, что законодательство США «из практики, главным достоинством которой были добрые советы справедливости и честности, превратилось в большой бизнес, конечной целью которого становятся оплачиваемые часы, бескомпромиссные победы и чистая прибыль». Что ж, я знаю и множество добросовестных и счастливых юристов, и адвокатов, которые привержены парадигме «выиграл–выиграл», и к ним у меня претензий нет. Я просто хочу подчеркнуть, что как только мы начинаем склоняться к противоположной парадигме, то есть «выиграл–проиграл», ее отрицательная энергия способна нанести серьезный урон. Мышление «выиграл–выиграл» характеризует определенное отношение к жизни, говорящее: « Мы с тобой оба можем выиграть ». Не или я – или ты, а мы оба. Мышление «выиграл–выиграл» – основа умения договариваться с людьми. Оно начинается с веры в то, что все мы равны, никто не стоит ниже или выше другого и такого быть не должно. Отец часто говорил, как важно культивировать менталитет изобилия – веру в то, что успеха хватит на всех, что чужой успех не лишает меня моего собственного. Он считал, что такое мышление – истинный дар и основа достижения побед в сфере взаимодействий. В университете занятия моего отца стали настолько популярными, что их приходилось проводить даже на баскетбольном стадионе. Отец сталкивался с завистью, ограниченностью и узостью мышления коллег. Но я никогда не слышал, чтобы он презрительно отзывался о ком-нибудь из них, даже о своих завистниках. Он всегда проявлял великодушие. Едва он основал Covey Leadership Center, как один из его партнеров предпринял попытку переворота, пытаясь вытеснить отца из той самой компании, которую он же и основал. Ничего не получилось. Но меня поразило, что мой отец спокойно простил человека, попытавшегося его сместить, хотя все остальные сотрудники были готовы стереть его с лица земли. Отец не допускал никакой негативной энергии, избегал ее как чумы, неизменно повторяя «Даже не желаю вникать!» и находя способы смотреть на людей и события позитивно. Я познавал суть менталитета изобилия, наблюдая взаимоотношения отца и дяди Джона, его младшего брата. С самого детства их отношения были очень тесными, они крепко дружили. В колледже отец стал трехкратным чемпионом по боксу. В одном из матчей его противник нанес отцу удар такой силы, что выбил ему плечо, и все равно продолжал наносить удары. Дядя Джон рванулся на ринг и с криком «Прекрати избивать моего брата! Не видишь, у него повреждено плечо?» оттащил этого парня от отца. Когда они оба повзрослели и у них появились дети, мне казалось, что у меня два отца – мой родной и дядя Джон. Мои двоюродные братья и сестры так же относились и к моему отцу. Никогда не слышал, чтобы папа и дядя Джон плохо отзывались друг о друге. Отец получил всемирную известность, и это могло бы задевать его брата. Но вместо того, чтобы завидовать или испытывать унижение, Джон искренне радовался за моего отца, как будто это был его личный успех. Позитивной энергии глубокой дружбы двух братьев, повлиявшей затем на их детей и внуков, могло бы хватить на огромный город. «Выиграл–выиграл» – единственно возможный путь Путь «выиграл–проиграл» непродуктивен, он полон соперничества и тщеславия. К. С. Льюис [29] писал: «Тщеславие не удовлетворяется простым обладанием, главное – иметь больше, чем ближний… Именно сравнение питает тщеславие: радость от того, что ты выше других». Путь «проиграл–выиграл» тоже безрезультативен. Это синдром половичка: «Вытри об меня ноги. Все так делают». «Выиграл–выиграл» – единственный результативный путь. Правда, некоторые скажут, что принцип «выиграл–выиграл» непрактичен и в сложных бизнес-ситуациях может оставить вас с носом. Судя по истории с интеллектуальной собственностью, это не мой вариант. Пару лет назад компания FranklinCovey сотрудничала с телекоммуникационной компанией, которая занималась прокладкой кабеля в крупных городах США. Чаще всего города охотно шли на это, несмотря на временные неудобства. Но один крупный город все-таки не проникся этой идей. Власти города сочли, что если позволят одной фирме перекапывать город, то придется в дальнейшем разрешать то же самое всем остальным аналогичным компаниям. Они не хотели, чтоб в городе постоянно велись работы по прокладке кабеля. В итоге переговоры зашли в тупик. Город не хотел соглашаться, пока компания не выплатит компенсацию за неудобства. В итоге горожане могли бы лишиться возможности пользоваться кабелем (потеря для города), а компания – многих тысяч пользователей (ущерб для компании). Стороны оказались в ситуации «проиграл–проиграл». Один из переговорщиков телекоммуникационной компании, недавно проходивший обучение семи навыкам, задумался: «А можно ли превратить все в ситуацию "выиграл–выиграл"?» С его подачи компания обратилась с предложением: «Что, если, прокладывая свой кабель, мы одновременно проложим кабель и для двух-трех будущих провайдеров? Мы бы потом передали им доступ за более низкую цену, чем они ожидают. И город тогда придется перекапывать всего один раз». Городским властям идея понравилась. Кабель был проложен. Появившиеся позднее конкуренты обрадовались известию, что кабель уже проложен и работы обойдутся им намного дешевле. В выигрыше оказались город и его жители: никто постоянно не перекапывал улицы, а кабель они получили; да и конкуренты выиграли, ведь они воспользовались уже проложенным кабелем и сэкономили. Но самый большой выигрыш получил первый провайдер: два конкурента заплатили больше, чем было затрачено на работы! Получилось, собственный кабель они проложили бесплатно, да еще и сверху немного денег получили. Стоит хотя бы одному человеку начать думать в духе «выиграл–выиграл», и в конечном счете выиграют все. Мышление «выиграл–выиграл» – всегда оптимальный выбор. Нир Халеви и Л. Т. Филлипс проводили в Стэнфордском университете исследования со студентами MBA, опробовав более 12 млн игровых сценариев, и убедительно продемонстрировали, что стратегии кооперации (сотрудничества) значительно более выгодны финансово, чем стратегии конкуренции [30] . Я мог бы процитировать массу научных исследований, результаты которых подводили к такому же выводу, но это делать незачем, ведь все мы интуитивно знаем: так оно и есть. Словом, мыслите в духе «выиграл–выиграл». Находите баланс между желаниями обеих сторон. Будьте смелыми. Будьте чуткими. Применяйте подход «выиграл–выиграл» дома, в отношениях с женой, партнером, ребенком-подростком. Используйте этот принцип на работе, с начальником, подчиненными, коллегами. Задействуйте его в общении с поставщиками, партнерами, разработчиками и клиентами. Если почувствуете, что вам трудно, вернитесь к навыкам 1, 2 и 3. Проясните свои мотивы и первым делом добейтесь личной победы. Это придаст вам сил, чтобы начать мыслить в духе «выиграл–выиграл». Навык 5 Сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым Принципы эмпатического общения У сердца свое разумение, недоступное разуму. Паскаль Предположим, у вас проблемы со зрением и вы решили обратиться за помощью к окулисту. Нетерпеливо выслушав ваши жалобы, тот снимает очки и протягивает их вам со словами: – Вот, наденьте! Я их ношу уже лет десять, и мне они здорово помогают. Дома у меня есть запасные; берите, носите! Вы надеваете очки, но видите в них еще хуже. – Ужасные очки! – восклицаете вы. – Ничего не вижу! – Не может быть! – удивляется окулист. – Мне они великолепно помогают. Вы уж постарайтесь. – Да я пытаюсь! – отвечаете вы. – Все расплывается! – Да что с вами такое? Постарайтесь смотреть на мир положительно! – Хорошо! Но я в этих очках положительно ничего не вижу! – Ну какой же вы неблагодарный! – возмущается окулист. – И это после всего, что я сделал, чтобы помочь вам! Каковы шансы, что в следующий раз, когда вам потребуется помощь, вы обратитесь к этому же окулисту? Насколько я понимаю, невелики. Как можно доверять специалисту, который назначает лечение, не поставив диагноз? А часто ли мы сами, общаясь с другими людьми, ставим диагноз перед тем, как давать советы? – Прошу тебя, дорогой, расскажи, что происходит. Я знаю, это трудно, но я постараюсь понять тебя. – Мам, ну я не знаю! Боюсь, ты скажешь, что это глупость! – Ну что ты! Мне ты можешь рассказать все. Никто о тебе не беспокоится так, как я. Просто я хочу, чтобы у тебя все было хорошо. Отчего ты такой грустный? – Ну, я не знаю… – Ну же, милый! Что стряслось? – Ну, хорошо, я скажу. В общем, я больше не хочу учиться. – Что ты сказал? – переспрашиваете вы изумленно. – Что значит «не хочу учиться»? И это после всего, чем мы пожертвовали ради твоего образования! Образование – это основа твоего будущего! Если ты будешь так же стараться, как старшая сестра, дела пойдут на лад и тебе понравится учиться. Сколько раз тебе говорили: перестань валять дурака! Ты способный мальчик, просто ленишься. Возьмись за дело как следует! Настройся на учебу! Молчание. – А теперь расскажи мне, что тебя беспокоит. Мы готовы раздавать добрые советы направо и налево, но часто не удосуживаемся потратить время на то, чтобы перед этим поставить диагноз и по-настоящему, глубоко понять проблему. Если попытаться выразить одной фразой главный принцип, который я усвоил, изучая межличностные отношения, он будет звучать так: сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым . Этот принцип – ключ к эффективному межличностному общению. ХАРАКТЕР И ОБЩЕНИЕ Сейчас вы читаете книгу, которую я написал. Чтение и письмо – это формы общения. Точно так же, как речь и слушание. Фактически это четыре основных типа общения. Только представьте себе, сколько времени вы посвящаете каждому из них! Чтобы быть эффективными, крайне необходимо хорошо овладеть всеми типами общения. Умение общаться – самое важное в жизни человека. Когда мы не спим, мы почти все время общаемся. Но подумайте: мы тратим годы на то, чтобы научиться читать и писать, и еще годы, чтобы научиться говорить. А слушать? Какой курс обучения вы прошли, чтобы научиться слушать? Слушать так, чтобы по-настоящему, глубоко понимать другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения? В мире сравнительно мало людей, специально обучавшихся умению слушать. И чаще всего это обучение техникам, которое проводилось в рамках этики личности и было изолировано от основ характера и отношений, которые совершенно необходимы для подлинного понимания. Если вы хотите взаимодействовать со мной эффективно, влиять на меня – своего супруга, соседа, начальника, коллегу или друга, то в первую очередь вы должны понимать меня. А этого невозможно достичь только с помощью техники. Если я пойму, что вы применяете ко мне какие-то приемы, то почувствую вашу неискренность, желание манипулировать мною. Я буду стараться понять, зачем вам это надо, каковы ваши мотивы. И я не буду ощущать безопасность и тем более желание открыться перед вами. Ключ к вашему влиянию на меня – ваш личный пример, ваше собственное поведение. Оно напрямую связано с вашим характером, то есть тем, каков вы на самом деле, – а не с тем, что о вас говорят другие или каким вы хотите казаться. Ваш характер проявляется по мере того, как я вас узнаю. Он дает мне все больше и больше информации о вас. И, опираясь на нее, я впоследствии начинаю инстинктивно либо доверять, либо не доверять вам и вашим действиям по отношению ко мне. Если ваша жизнь двойственна, если вы одновременно язвительны и доброжелательны и – самое главное – в частной жизни и на людях вы ведете себя по-разному, мне будет довольно нелегко открыться вам. И тогда, как бы я сам ни нуждался в ваших любви и влиянии, рядом с вами я не буду чувствовать себя достаточно уверенно, не захочу открыть вам свои взгляды, мысли и сокровенные чувства. Кто знает, чего от вас можно ожидать? Но если я не откроюсь вам, если вы не сможете понять меня, мою ситуацию, мои чувства, вы не будете знать, как мне помочь, что посоветовать. Все, что вы скажете, будет прекрасно и замечательно, но ко мне не будет иметь никакого отношения. Допустим, вы говорите, что любите и цените меня. Мне всей душой хочется в это верить. Но как же вы можете меня ценить, если даже не способны меня понять? Ваши заверения – лишь слова, а одним словам я верить не могу. Возможно, я слишком зол и насторожен, возможно, я чувствую вину и слишком напуган, чтобы открыться вашему влиянию. И оно не достигнет цели, даже если я сам осознаю потребность выслушать то, что вы мне можете сказать. Пока вы сами не открылись для влияния на вас моей уникальной индивидуальности, я не откроюсь для влияния на меня ваших советов. Если вы хотите быть действительно эффективным в плане межличностного общения, одной техникой вам не обойтись. Необходимо овладеть навыками эмпатического слушания, которые основываются на характере, вызывающем открытость и доверие. Кроме того, надо заботиться о пополнении эмоционального банковского счета, который, подобно мостику, соединяет сердца. ЭМПАТИЧЕСКОЕ СЛУШАНИЕ Принцип «Сначала стремитесь понять» предполагает глубокий сдвиг парадигмы. Обычно мы стремимся к тому, чтобы в первую очередь поняли нас. Большинство людей слушает не с намерением понять, а с намерением ответить. Они или говорят, или готовятся говорить. Они все отфильтровывают через свои парадигмы, а в жизни других людей прочитывают свою биографию. – Ах, отлично знаю, что вы чувствуете! – Со мной произошло то же самое. Вот послушайте… Эти люди постоянно проецируют свое собственное видение на поведение других. Прописывают свои собственные очки каждому, с кем взаимодействуют. Если у них возникает проблема в отношениях – с сыном, дочерью, мужем или подчиненным, – их реакция всегда одинакова: «Он (она) просто не хочет меня понять!» Один отец пожаловался мне: – Не понимаю я своего сына. Он просто не желает меня слушать! – Позвольте мне уточнить, правильно ли я вас понял, – сказал я. – Вы не понимаете своего сына потому, что он не желает слушать вас? – Совершенно верно! – согласился отец. – Так, подождите… Вы не понимаете сына потому, что он не желает слушать вас ? – Именно это я и сказал! – нетерпеливо ответил он. – Мне-то казалось, чтобы понять другого человека, нужно слушать его . – Да? – удивился мой собеседник и надолго замолк. – Ах да! – воскликнул он снова, как бы что-то начиная осознавать. – Ну конечно! Но ведь я-то понимаю его! Я знаю, какой у него сейчас сложный возраст. Я и сам через это прошел. Но если я чего и не понимаю, так только того, почему все-таки он не желает меня слушать! Этот человек не имел ни малейшего представления о том, что творится в душе у сына. Отец заглянул внутрь себя и решил, что познал весь мир, в том числе и душу собственного сына. Так поступают многие. Мы преисполнены ощущения собственной правоты и ориентируемся на собственный жизненный опыт. Мы хотим, чтобы нас понимали. Разговор с другими людьми превращается в коллективный монолог, и мы никогда по-настоящему не понимаем, что происходит в душе у собеседников. Когда кто-то говорит, мы «слушаем», как правило, на одном из четырех уровней. Мы можем игнорировать говорящего, не слушать его вообще. Мы можем делать вид, что слушаем: «Угу! Да-да! Так-так!» Мы можем слушать избирательно, выхватывая из речи собеседника только отдельные фразы. Так мы обычно слушаем бесконечное щебетание ребенка-дошкольника. Еще мы можем внимательно слушать, концентрируя внимание, сосредоточиваясь на сказанном. Но лишь немногие из нас используют пятый уровень, высшую форму слушания – эмпатическое слушание. Говоря об эмпатическом слушании, я вовсе не имею в виду приемы «активного» или «рефлексивного» слушания, связанные с мимической реакцией или жестикуляцией в ответ на слова другого человека. Такая манера слушания базируется на технике, оторвана от характера и отношений и часто оскорбляет тех, кого таким образом «слушают». Кроме того, эта манера в основе своей автобиографична. Используя эту технику, вы, возможно, не станете проецировать свою биографию на конкретные отношения, но сам мотив слушания будет автобиографическим. Да, вы слушаете, демонстрируя понимание и «отражая» происходящее, но делаете это с намерением ответить, управлять собеседником, манипулировать им. Говоря об эмпатическом слушании, я имею в виду слушание с намерением понять. Я имею в виду, что сначала нужно стремиться понять, понять по-настоящему. Это совершенно иная парадигма. Эмпатическое (от слова эмпатия) слушание позволяет посмотреть на вещи с позиции другого, проникнуть в систему его представлений. Вы начинаете видеть мир таким, каким видит его собеседник, понимаете его парадигму, ощущаете то же, что и он. Эмпатия не есть симпатия. Симпатия – это форма согласия, оценки. В ряде случаев это наиболее подходящая эмоция и отклик. Но люди часто полагаются на симпатию, и это делает их зависимыми. Суть эмпатического слушания не в том, чтобы согласиться с говорящим; его суть в том, чтобы полностью, глубоко понять этого человека – как умом, так и сердцем. Эмпатическое слушание – это гораздо больше, чем регистрация, отражение или даже понимание произносимых слов. По оценкам экспертов в области общения, словами передается лишь 10 % информации; 30 % передается через интонацию и 60 % – через язык мимики и жестов. При эмпатическом слушании вы слушаете ушами, но кроме того – и это гораздо важнее – вы слушаете глазами и сердцем. Вы слушаете не только смысл, но и чувства. Вы «слушаете» поведение человека. Вы задействуете как левое, так и правое полушарие. Вы чувствуете, ощущаете, интуитивно угадываете. Эмпатическое слушание представляет собой мощную силу, оно обеспечивает нас точной информацией для дальнейших действий. Вместо того чтобы навязывать свой биографический опыт, свои суждения, мысли, чувства, мотивы и толкования, вы взаимодействуете с реальностью, находящейся в уме и сердце человека. Вы слушаете, чтобы понять. Вы настроены на восприятие информации, идущей из глубины души другого. Кроме того, эмпатическое слушание – это ключ к пополнению эмоционального банковского счета, ведь вклад только тогда становится вкладом, когда с этим согласен другой человек. Можно из кожи вон лезть, стараясь сделать вклад, который в итоге обернется снятием со счета, если другой истолкует ваши усилия как манипулирование, продиктованное корыстью, или снисхождение – ведь вы не понимаете, что именно для него важно. Эмпатическое слушание само по себе громадный вклад на эмоциональный банковский счет. Оно оказывает исцеляющее воздействие, давая человеку «психологический кислород». Если бы из комнаты, где вы сейчас находитесь, мгновенно выкачали весь воздух, вам было бы все еще интересно читать эту книгу? Да вы бы даже не вспомнили о ней! Вы думали бы только о том, чтобы сделать глоток воздуха. Единственным вашим мотивом в такой ситуации было бы выживание. Но сейчас, когда воздуха у вас достаточно, эта проблема уже не является мотивирующей. Это одно из величайших откровений в области человеческой мотивации: удовлетворенная потребность не мотивирует. Мотивировать может только неудовлетворенная потребность. Следующей после физического выживания главнейшей потребностью человека является выживание психологическое – стремление быть понятым, заслужить уважение других, занять достойное положение, быть оцененным по достоинству, получить признание. Слушая другого человека с эмпатией, вы даете ему психологический кислород. И, удовлетворив эту жизненно важную для него потребность, вы можете затем сосредоточиться на том, чтобы оказывать влияние на этого человека или решать возникшую проблему. Эта потребность в психологическом кислороде воздействует на человеческое общение во всех сферах жизни. Как-то я проводил семинар по этой теме в Чикаго и порекомендовал слушателям в тот же вечер попрактиковаться в эмпатическом слушании. На следующее утро ко мне подошел один из них и, едва сдерживая возбуждение, заговорил: – Позвольте рассказать, что произошло вчера вечером. Все время, что я нахожусь здесь, в Чикаго, я пытался заключить крупную сделку с недвижимостью. Вчера я вел переговоры с представителями второй стороны, их адвокатами и еще одним агентом по недвижимости, у которого было альтернативное предложение. Создавалось впечатление, что у меня ничего не получится. Я уже более полугода занимался только этой сделкой и, можно сказать, все поставил на карту. Меня охватила паника. Я делал все, что мог: задействовал все доступные средства, пускал в ход все свое коммерческое мастерство. Последнее, что можно было сделать, – это предложить: «Может, еще немного подумаем?» Но инерция переговоров набрала такую силу и партнерам так хотелось поставить финальную точку, что они уже готовы были принять решение не в мою пользу. И тогда я подумал: «А почему бы не попытаться? Почему бы не попробовать воспользоваться тем, что я сегодня узнал, и не постараться сначала понять, а потом быть понятым? Я ведь ничего не потеряю». И я сказал партнеру: «Позвольте мне проверить, правильно ли я понимаю вашу точку зрения и то, что вас беспокоит. Когда вы сочтете, что я верно представляю себе ситуацию, мы оценим, насколько вам подходят мои предложения». И я действительно попытался увидеть проблему его глазами. Я постарался сформулировать его потребности и заботы, и партнер стал понемногу открываться. Чем больше я вникал в суть волнующих его проблем, описывал желаемые для него результаты, тем больше он открывался. Наконец, в середине разговора он встал, подошел к телефону и набрал номер жены. Прикрыв рукой трубку, он сказал мне: «Вы меня уговорили!» Я был совершенно ошеломлен, – признался мой слушатель. – Я до сих пор не могу прийти в себя. Этот человек сделал огромный вклад на эмоциональный банковский счет, обеспечив своего партнера психологическим кислородом. В ситуации, когда нужно сделать выбор из приблизительно равных вариантов, динамика человеческих отношений становится важнее технических сторон сделки. Стремиться сначала понять, а уже потом быть понятым, сначала поставить диагноз и только после этого выписать рецепт – дело нелегкое. Гораздо проще предложить другому человеку очки, которые столько лет служили вам самим верой и правдой. Но в долгосрочной перспективе такой подход наносит невосполнимый ущерб как Р, так и РС. Вы не можете добиться максимальных результатов (Р) в условиях взаимозависимости без правильного понимания людей, с которыми имеете дело. И вы не можете иметь развитых взаимозависимых РС, отраженных в солидном эмоциональном банковском счете, если те, с кем вы взаимодействуете, не чувствуют, что вы их действительно понимаете. Эмпатическое слушание – дело рискованное. Надо быть очень уверенным в себе, чтобы погрузиться в слушание другого человека, так как при этом вы открываетесь для влияния. Вы становитесь уязвимым. В каком-то смысле это парадокс: чтобы получить возможность влиять, сначала нужно подвергнуться влиянию. Это означает, что вы должны по-настоящему понять другого человека. Вот почему навыки 1, 2 и 3 носят фундаментальный характер. Они создают устойчивое внутреннее ядро личности – центр, состоящий из принципов, опираясь на которые вы можете не бояться открываться и быть уязвимым. СНАЧАЛА – ДИАГНОЗ, ПОТОМ – РЕЦЕПТ Сначала стремиться понять, а потом – быть понятым, сначала ставить диагноз, а потом выписывать рецепт – это трудно и рискованно, но это абсолютно верный принцип для самых разных сфер жизни. Этот принцип отличает всех истинных профессионалов. Он обязателен для окулиста и терапевта. Вы не будете доверять предписаниям врача, если не уверены в правильности поставленного диагноза. Когда нашей дочке Дженни было всего два месяца, она внезапно заболела. Дело было в субботу. В этот день должен был состояться очень важный для нашего города футбольный матч, и этот факт накладывал отпечаток на поведение и психологию каждого из жителей. На стадионе собралось 60 тысяч зрителей. Мы с Сандрой тоже хотели туда пойти, но не могли оставить крошку Дженни. Ее тошнило, у нее была диарея, и нас это очень беспокоило. Врач тоже отправился на стадион. Это был не наш семейный доктор, но именно он в этот день дежурил. Когда Дженни стало хуже, мы поняли, что без профессиональной помощи не обойтись. Сандра позвонила на стадион и попросила пригласить врача к телефону. Как раз в это время в игре наступил решающий момент, и голос в трубке прозвучал натянуто. – Да! – сказал врач отрывисто. – Слушаю. – Доктор, это миссис Кови, мы обеспокоены состоянием нашей дочери Дженни! – Что случилось? – спросил врач. Сандра описала симптомы, и он ответил: – Ясно! Сделаю назначение по телефону. В какой аптеке вы покупаете лекарства? Положив трубку, Сандра сообразила, что в спешке сказала не все, что нужно, хотя в основном обрисовала ситуацию верно. – А ты думаешь, он понял, что Дженни новорожденная? – спросил я. – Я в этом уверена! – ответила Сандра. – Но ведь он не наш врач! Он никогда ее не лечил. – Да нет, я почти уверена, что он все понял правильно! – И ты дашь ей лекарство, не будучи абсолютно уверена, что врач знает ее возраст? Сандра замолчала. – Что же теперь делать? – после некоторой паузы произнесла она. – Звони ему снова! – сказал я. – Лучше ты позвони! – попросила Сандра. И я позвонил. Врача снова оторвали от игры. – Доктор, – сказал я, – назначая лекарство, вы учли, что Дженни всего два месяца? – Нет! – воскликнул он. – Я этого не знал! Хорошо, что вы перезвонили. Сейчас же выпишу другой рецепт! Если вы не уверены в диагнозе, то не будете уверены и в назначенном лечении. Тот же принцип справедлив и в торговле. Эффективный продавец сначала стремится понять нужды, заботы, ситуацию клиента. Продавец-непрофессионал просто продает товар; профессионал продает решения проблем и удовлетворяет потребности. Это совершенно иной подход. Профессионал учится ставить диагноз, понимать. Кроме того, он учится связывать потребности людей со своими товарами и услугами. И он должен обладать цельностью характера, чтобы сказать «Мой товар или мои услуги не отвечают вашим потребностям!», если это на самом деле так. В области права также чрезвычайно важно сначала поставить диагноз, а уж потом выбрать способ защиты. Адвокат-профессионал сначала собирает факты, чтобы понять ситуацию, старается осмыслить законы и прецеденты и только после этого готовит аргументацию. Хороший адвокат сначала выявляет возможные аргументы своего оппонента, а затем обдумывает свои. Это справедливо и при создании новых продуктов. Можете ли вы себе представить, чтобы кто-то из служащих компании заявил: «Исследование спроса – это самая настоящая чушь! Давайте займемся разработкой новых продуктов!» Иными словами, откажитесь от изучения психологии и мотивов покупателей и просто создавайте новые товары. Такой подход никогда не сработает. Хороший инженер, прежде чем разработать проект моста, должен понять распределение сил и рассчитать нагрузки. Хороший преподаватель еще до начала занятий должен оценить уровень подготовки учеников. Хороший студент должен усвоить знания, прежде чем их применить. Хорошие родители должны разобраться в ситуации, прежде чем судить или давать оценки. Ключ к полноценному суждению – понимание. Если вы сразу же начнете судить, то никогда не достигнете полного понимания. «Сначала стремитесь понять» – это верный принцип, применимый ко всем сферам жизни. Но наиболее ярко этот универсальный принцип проявляется в сфере межличностных отношений. ЧЕТЫРЕ ТИПА АВТОБИОГРАФИЧЕСКИХ ОТВЕТОВ Поскольку мы слушаем, помня о собственном прошлом опыте, опираясь на свою биографию, то реагируем обычно одним из четырех способов. Мы оцениваем – соглашаемся или не соглашаемся; зондируем – задаем вопросы, исходя из своей системы ценностей; советуем – даем рекомендации, отталкиваясь от личного опыта; интерпретируем – пытаемся понять характер человека, объяснить его мотивы и поступки, руководствуясь собственными мотивами и поступками. Подобные реакции вполне естественны. Мы запрограммированы именно на них. Как раз такую модель мы постоянно наблюдаем в жизни. Но как она влияет на способность по-настоящему понять другого человека? Если я, общаясь с собственным сыном, с ходу даю оценку всему, что он мне говорит, может ли он чувствовать себя свободным настолько, чтобы открыться мне? Обеспечиваю ли я его психологическим кислородом? А как он себя чувствует, когда я выпытываю у него сведения и лезу в душу? Зондирование – это игра в вопросы. Зондирование автобиографично. Оно предполагает вмешательство и давление. Кроме того, оно основано на логике, а язык логики не совпадает с языком чувств и эмоций. Вы можете задавать вопросы весь день, но так и не докопаться до того, что на самом деле важно. Постоянное зондирование – это одна из главных причин, которые мешают родителям достичь близости с детьми. – Как дела, сынок? – Хорошо. – Что новенького? – Ничего. – А что интересного в школе? – Ничего особенного. – А чем ты думаешь заняться в выходные? – Не знаю. Когда он болтает с приятелями, его невозможно оттащить от телефона, а отвечая на ваши вопросы, ограничивается парой слов. Дом для него как гостиница, где он только ест и спит, но никогда не делится чувствами и ничего о себе не рассказывает. Но, положа руку на сердце, скажите, зачем ему с вами откровенничать, если всякий раз, когда он приоткрывает свое уязвимое место, вы со всей силы давите на него с автобиографическим советом и неизменным «Я же тебя предупреждал!». Мы настолько сильно запрограммированы реагировать именно так, что даже не осознаем эту свою реакцию. Я познакомил с идеей автобиографических ответов тысячи человек по всей стране, и каждый раз люди испытывают глубокое потрясение, когда в процессе тренинга на эмпатическое слушание вдруг осознают, как обычно реагируют в общении. Но, научившись слушать с эмпатией, они моментально достигают потрясающих результатов. Для многих людей именно этот навык – сначала стремиться понять – становится самым важным и часто применяемым из всех семи навыков. Давайте рассмотрим типичный пример общения отца и сына-подростка. Обратите внимание на слова отца, помня о только что описанных нами четырех типах автобиографических ответов. – Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа? – Что случилось, сынок? (Зондирование.) – От этой учебы никакой пользы! Одна трата времени! – Ну, сынок, просто ты пока еще не видишь результатов. И я в твоем возрасте думал так же. Я тоже считал некоторые предметы пустой тратой времени. Но потом как раз эти предметы оказались самыми важными и полезными в жизни. Поэтому не спеши с выводами. Потерпи чуть-чуть. (Совет.) – Я уже десять лет жизни потратил на это! Скажи, зачем мне эти «икс плюс игрек», если я собираюсь стать автомехаником? – Автомехаником? Ты что, шутишь? (Оценка.) – Нет, не шучу! Джо, например, бросил школу. Теперь чинит автомобили. Получает кучу денег. Вот это дело! – Это тебе сейчас так кажется! Но пройдет несколько лет, и Джо пожалеет, что не остался в школе. Ты что, и вправду хочешь стать автомехаником? Тебе надо получить образование и подготовиться к более достойной работе. (Совет.) – Ну, не знаю. Джо прекрасно устроился. – Послушай, сынок, может, ты все-таки не очень старался? (Зондирование, оценка.) – Я уже в предпоследнем классе! Конечно, я старался! Но все впустую. – Но, сынок, ведь это очень престижная школа! Доверься своим учителям! (Совет, оценка.) – Другие ребята думают так же, как я! – Ты отдаешь себе отчет, скольким мы с твоей мамой пожертвовали ради твоего образования? Ты не можешь бросить школу сейчас, когда столько уже сделано и пройдено! (Оценка.) – Я знаю, папа, что вы многим пожертвовали. Только эти жертвы того не стоили! – Послушай, может, если бы ты побольше занимался и поменьше сидел у телевизора… (Совет, оценка.) – Да ну, папа, брось! Ладно… все! Не хочу больше об этом говорить! Очевидно, что у отца были добрые намерения. Очевидно, что он хотел помочь. Но пытался ли он понять сына? Давайте прислушаемся к сыну повнимательней – не просто к его словам, а к его мыслям, его чувствам (ниже мы выделим их курсивом) и к тому, как он мог воспринимать автобиографические ответы отца. – Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа? (Мне надо с тобой поговорить, привлечь твое внимание.) – Что случилось, сынок? (Ты заинтересован! Хорошо!) – От этой учебы никакой пользы! Одна трата времени! (У меня проблемы в школе, и мне из-за этого плохо.) – Ну, сынок, просто ты пока еще не видишь результатов. И я в твоем возрасте думал так же. (О нет, только не это! Начинается глава третья папиных мемуаров. Я хотел поговорить совсем о другом. Мне совсем не интересно, за сколько миль он таскался в школу – по снегу и без обуви. Я хочу поговорить о своих проблемах.) Я тоже считал некоторые предметы пустой тратой времени. Но потом как раз эти предметы оказались самыми важными и полезными в жизни. Поэтому не спеши с выводами. Потерпи чуть-чуть. (Время не решит моей проблемы. Если бы я мог тебе все сказать! Если бы мог излить тебе душу!) – Я уже десять лет жизни потратил на это! Скажи, зачем мне эти «икс плюс игрек», если я собираюсь стать автомехаником? – Автомехаником? Ты что, шутишь? (Он будет недоволен мной, если я стану автомехаником. Он будет недоволен мной, если я брошу школу. Надо чем-то подкрепить свои слова.) – Нет, не шучу! Джо, например, бросил школу. Теперь чинит автомобили. Получает кучу денег. Вот это дело! – Это тебе сейчас так кажется! Пройдет несколько лет, и Джо пожалеет, что не остался в школе. (О господи! Сейчас начнется лекция номер шестнадцать о пользе образования!) Ты что, и вправду хочешь стать автомехаником? (Что ты знаешь, папа? Имеешь ли ты хоть какое-то представление, чего я хочу?) Тебе надо получить образование и подготовиться к более достойной работе. – Ну, не знаю. Джо прекрасно устроился. (Я не считаю его неудачником. Хоть он и не окончил школу, все равно он не стал неудачником.) – Послушай, сынок, может, ты все-таки не очень старался? (Папа, мы зря теряем время! Если бы ты просто выслушал меня, я рассказал бы тебе об очень важных вещах! Мне так нужно поговорить с тобой!) – Я уже в предпоследнем классе! Конечно, я старался! Но все впустую. – Но, сынок, ведь это очень престижная школа! Доверься своим учителям! (Ну вот пожалуйста! Мы заговорили о доверии учителям! А я бы хотел поговорить о том, о чем я хочу поговорить.) – Другие ребята думают так же, как я! (Мое мнение тоже заслуживает доверия. Я ведь не идиот.) – Ты отдаешь себе отчет, скольким мы с твоей мамой пожертвовали ради твоего образования? (Ага! Сейчас у меня появится комплекс вины и окажется, что я все-таки идиот. Выяснится, что школа отличная, мама с папой молодцы, а я – идиот!) Ты не можешь бросить школу сейчас, когда столько уже сделано и пройдено! – Я знаю, папа, что вы многим пожертвовали. Только эти жертвы того не стоили! (Ты просто ничего не понимаешь!) – Послушай, может, если бы ты побольше занимался и поменьше сидел у телевизора… (Не в этом дело, папа! Совсем не в этом! Я никогда не смогу тебе этого объяснить! Напрасно я начал этот разговор!) – Да ну, папа, брось! Ладно… все! Не хочу больше об этом говорить! Видите, насколько ограниченными мы становимся, когда пытаемся понять другого человека, опираясь только на сказанные им слова и тем более глядя на него сквозь свои собственные очки? Видите, как ограничивает наша автобиографическая реакция собеседника, который искренне пытается объяснить нам свою автобиографию? Вы никогда не сможете по-настоящему заглянуть в душу другого человека и увидеть мир его глазами, пока искренне не захотите этого, пока не разовьете в себе сильный характер, пока не увеличите свой эмоциональный банковский счет и не овладеете техникой эмпатического слушания. Эта техника – вершина айсберга под названием «эмпатическое слушание» – включает четыре последовательные стадии. Первая и наименее эффективная стадия – это повторение содержания. Этому обучают на занятиях по «активному» или «рефлексивному» слушанию. Если эта техника не опирается на уже построенные отношения и не соответствует вашему характеру, то, применив ее, вы можете обидеть собеседника и вынудить его закрыться. Но тем не менее мы называем эту технику первой стадией эмпатического слушания, поскольку она по крайней мере побуждает вас слушать. Повторять содержание легко. Вы просто слушаете то, что говорит другой, и повторяете это. Ваш мозг при этом может практически бездействовать. – Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа? – Тебе все надоело. Ты считаешь, что школа никому не нужна. Вы попросту повторили уже сказанное. Вы не оценивали, не зондировали, не советовали и не интерпретировали. Вы продемонстрировали сыну свое внимание к его словам. Но для понимания этого мало. Вторая стадия эмпатического слушания – перефразирование содержания. Эта техника чуть более эффективна, но по-прежнему сводится только к вербальному общению. – Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа? – Ты больше не хочешь ходить в школу. На этот раз вы передаете содержание сказанного вашим сыном собственными словами. На этот раз вы думаете о том, что было сказано, задействуя левое – логическое – полушарие. На третьей стадии включается правое полушарие. Вы отражаете чувства. – Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа? – Ты ощущаешь глубокое разочарование. Теперь вы обращаете внимание не столько на то, что говорит сын, сколько на то, что он при этом чувствует. Четвертая стадия совмещает в себе вторую и третью. Вы перефразируете содержание и отражаете чувства. – Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа? – Ты ощущаешь глубокое разочарование из-за школы. Разочарование – это чувство; школа – это содержание. Вы задействуете оба полушария, чтобы понять оба аспекта обращенных к вам слов сына. На четвертой стадии эмпатического слушания происходит нечто невероятное. Вы искренне стремитесь понять, перефразируете содержание и отражаете чувства и тем самым даете собеседнику психологический кислород. Кроме того, вы помогаете ему разобраться в его собственных мыслях и чувствах. Его уверенность в вашем неподдельном желании выслушать и понять растет, а барьер между тем, что происходит у него внутри, и тем, что он сообщает вам, разрушается. Открывается канал связи между душами. Уже не существует различий между тем, что собеседник думает и чувствует, и тем, что он говорит. Он начинает доверять вам самое сокровенное. – Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа? (Мне надо с тобой поговорить, привлечь твое внимание.) – Ты чувствуешь сильное разочарование из-за школы. (Верно! Именно это я и чувствую!) – Ну конечно! От этой учебы никакой пользы! Одна трата времени! – Ты считаешь, что школа не приносит тебе никакой пользы. (Погоди, я и вправду так думаю?) – Ну… в общем… Я не научился ничему такому, что было бы полезно в жизни. Джо, например, бросил школу. Теперь чинит автомобили. Получает кучу денег. Вот это дело! – Ты считаешь, что Джо сделал правильный выбор. (Ну, как сказать…) – Ну, более или менее… Ведь он уже сейчас зарабатывает деньги! Правда, вполне возможно, что через пару лет он будет кусать локти. – Ты считаешь, Джо почувствует, что принял неверное решение? – А как же! Посмотри, от чего он отказался. Ведь без образования в нашем мире далеко не уедешь. – Образование – вещь важная. – Конечно! Без аттестата не получишь хорошую работу и не поступишь в колледж. Что тогда делать? Образование просто необходимо. – Образование важно для твоего будущего. – Вот-вот! И… знаешь, есть у меня одна серьезная неприятность. Только, пожалуйста, маме не говори, ладно? – Ты не хочешь, чтобы об этом узнала мама. – Ну, не то чтобы не хочу… В общем, наверное, ты можешь ей сказать. Она все равно узнает. Так вот, сегодня я проходил тест по чтению. И знаешь, папа, мне сказали, что я читаю на уровне четвертого класса! Четвертого! А ведь я уже почти выпускник! Как все меняет истинное понимание! Никакой совет – даже самый ценный и добрый – гроша ломаного не стоит, если мы не добрались до реальной проблемы. А мы никогда не доберемся до нее, если останемся в плену собственной биографии и собственных парадигм, не снимем своих очков, чтобы взглянуть на мир с точки зрения другого человека. – Пап, я наверняка провалюсь на экзамене. Я подумал, что, если я все равно провалюсь, может быть, мне тоже стоит бросить школу. Но мне бы этого не хотелось. – Ты чувствуешь неуверенность. Ты не знаешь, как поступить. – Как думаешь, папа, что мне делать? Стремясь сначала понять, отец на наших глазах превратил транзактное взаимодействие в возможность трансформирующего взаимодействия. Вместо поверхностного, «для галочки», общения он создал ситуацию, в которой теперь может произвести трансформирующее воздействие не только на сына, но и на свои отношения с ним. Отставив в сторону собственный опыт и стремясь по-настоящему понять собеседника, отец сделал огромный вклад на эмоциональный банковский счет и способствовал тому, чтобы сын все глубже открывался перед ним и рассказал о проблеме, которая его действительно тревожит. Теперь отец и сын вместе решают возникшую проблему, вместо того чтобы видеть ее друг в друге. Сын сам просит отцовского совета, основанного на его жизненном опыте – автобиографии. Но, даже получив право на совет, отец должен внимательно смотреть на реакцию сына. Пока ответные реплики сына основаны на логике, можно эффективно задавать вопросы и давать советы. Но едва реакция становится эмоциональной, надо вернуться к эмпатическому слушанию. – Что ж, думаю, у меня есть идея, которая может тебя заинтересовать. – Какая идея? – Может, попробовать подтянуться по чтению? Может быть, в технической школе есть специальные обучающие программы? – Я уже узнавал. Там занятия два раза в неделю по вечерам и еще целый день в субботу! Это так много! Уловив в словах сына эмоцию, отец возвращается к эмпатическому слушанию. – Тебе кажется, что цена слишком высока. – К тому же, папа, я пообещал шестиклассникам, что буду их тренером. – Ты не хочешь их подвести. – И вот еще что, папа! Будь я уверен, что эти занятия мне помогут, я бы торчал там все вечера напролет и нашел шестиклассникам другого тренера. – Ты очень нуждаешься в помощи, но сомневаешься, что эти занятия тебе помогут. – Пап, а как по-твоему, помогут? Сын снова стал открытым и логичным. Он опять обращается за советом к автобиографическому опыту своего отца. У отца вновь появляется возможность влиять и трансформировать. Иногда бывает, что для трансформирования совет со стороны даже не требуется. Когда люди получают реальную возможность открыться, они в ходе общения часто сами распутывают свои проблемы и находят решения. В других случаях новое видение проблемы и поддержка со стороны действительно необходимы. Главное – искренне желать человеку добра, слушать его с эмпатией, дать ему возможность подойти к проблеме и ее решению в естественном для него темпе, не торопясь, – снимать с его души покров недоверия слой за слоем, как шелуху с луковицы, пока не откроется скрытая внутри нежная сердцевина. Когда людям больно и вы слушаете их с неподдельным желанием понять, просто поразительно, как быстро они открываются! Они сами этого хотят. Дети крайне нуждаются в возможности открыться, причем скорее родителям, чем сверстникам. И они откроются, если почувствуют, что родители будут безусловно любить их и после этих признаний, не осудят и не посмеются. Если вы искренне стремитесь понять собеседника, без лицемерия и задней мысли, то время от времени вас будет буквально захлестывать чистый поток понимания со стороны другого человека. Для эмпатии даже не всегда нужно говорить. Бывает, что слова могут оказать медвежью услугу. В этом и состоит одна из важнейших причин того, почему нельзя полагаться на одни технические приемы. Этот вид понимания выше них, сама же по себе техника способна нанести большой вред. Я так подробно остановился на технике эмпатического слушания, потому что она – важная часть любого навыка. Мы должны уметь делать многое. Но все же повторю: никакие приемы или техники, которые мы умеем применять, не станут эффективными, пока не будут основываться на искреннем желании понять. Люди противятся всякой попытке манипуляции. При общении с теми, кто вам дорог, очень полезно бывает рассказать им о своих намерениях: – Я читаю книгу об умении слушать и об эмпатии, но подумал о наших отношениях. Я понял, что не слушал тебя так, как надо, и хочу это изменить. Мне это будет трудно. Наверное, не обойдется и без срывов, но я буду стараться. Мне очень дороги наши отношения, и я хочу понять тебя. Надеюсь, ты мне поможешь. Такое подтверждение ваших намерений – огромный вклад. Но, если вы неискренни, не стоит даже пытаться это сделать. Созданная вашими словами открытость и незащищенность собеседника может обернуться против вас, когда он поймет, что на самом деле его проблемы вам были безразличны, вы и слушать-то его не собирались, а он разоткровенничался, открыл душу и был оплеван. Техника – верхушка айсберга – должна основываться на прочном фундаменте – характере. Некоторые люди считают, что эмпатическое слушание отнимает слишком много времени. Действительно, вначале это может быть дольше, чем вы рассчитывали, зато в будущем вы сможете значительно сэкономить на временных затратах. Если вы врач, который собирается назначить эффективное лечение, то самое важное – это поставить правильный диагноз. Вы же не скажете: – Я ужасно тороплюсь! У меня нет времени ставить диагноз. Попейте-ка пока вот это! Помню, однажды я сидел в комнате и что-то писал. Мы тогда жили на севере острова Оаху на Гавайях. Повеял легкий ветерок, и я решил открыть оба окна – с фасада и боковое, чтобы стало прохладнее. Передо мной на огромном столе была разложена по главам рукопись. Вдруг ветер стал один за другим сметать со стола листы и разбрасывать их в стороны. Помню, как в тот момент при виде этого хаоса и летающих непронумерованных страниц мною овладели паника и безысходность, я принялся метаться по комнате, подхватывая листы и раскладывая их по порядку. И только потом сообразил, что нужно было потратить десять секунд на то, чтобы закрыть одно из окон. Эмпатическое слушание требует времени, но, чтобы исправить последствия неверного понимания, чтобы все изменить, вам потребуются несопоставимо огромные временные затраты. Иначе придется жить с невысказанными и нерешенными проблемами, пожиная плоды своего нежелания вовремя дать другому человеку психологический кислород. Тот, кто слушает с эмпатией, способен быстро уловить, что происходит в душе собеседника, и может проявить такую готовность к восприятию, такое понимание, что тот начнет спокойно, слой за слоем, открываться, пока не дойдет до самой сердцевины – места, где скрыта реальная проблема. Люди хотят быть понятыми. И сколько бы времени ни пришлось на это потратить, отдача будет гораздо большей, ведь дальше вы сможете действовать, опираясь на глубокое понимание проблем и обстоятельств и на значительный эмоциональный банковский счет – результат того, что ваш партнер осознал: вы его по-настоящему поняли. ПОНИМАНИЕ И ВОСПРИЯТИЕ Научившись по-настоящему слушать других, вы обнаружите, насколько по-разному люди воспринимают одни и те же вещи. Одновременно вы начнете понимать, как это важно, когда они пытаются совместно действовать во взаимозависимой ситуации. Вы видите молодую женщину, я вижу пожилую. И каждый из нас может быть прав. Вы смотрите на мир сквозь очки, сфокусированные на отношениях с супругой; я же гляжу сквозь сфокусированную на деньгах линзу экономического интереса. Вами движет менталитет изобилия, а я исхожу из менталитета нехватки. Вы можете подходить к проблеме, опираясь на интуитивную и образную парадигму, порожденную правым полушарием; а мой подход может быть очень тесно связан с левым полушарием, для которого характерно последовательное, логическое, вербальное мышление. Наше с вами восприятие одного и того же явления может быть абсолютно разным, и при этом мы оба многие годы живем в рамках своих парадигм, считаем их «объективными» и ставим под сомнение душевные качества и умственные способности каждого, кто «необъективен». Но все же при всех различиях мы – в браке, на работе и в общественных делах – пытаемся действовать сообща, вместе управлять ресурсами и добиваться результатов. Как же нам это удается? Как мы преодолеваем ограниченность своего индивидуального восприятия, чтобы по-настоящему общаться, вместе преодолевать проблемы и находить решения в духе «выиграл–выиграл»? Ответ – это навык 5. Это первый шаг в процессе «выиграл–выиграл». Всегда сначала стремитесь понять, особенно если парадигма другого человека отличается от вашей. Один руководитель рассказал, как этот навык сослужил ему хорошую службу: – Я работал в небольшой компании, которая вела переговоры о заключении контракта с крупной банковской корпорацией. Корпорация прислала для участия в переговорах команду из восьми человек: юристы из Сан-Франциско, их собственный представитель из Огайо и президенты двух их крупных банков. Наша компания решила вести переговоры по принципу «выиграл–выиграл или нет сделки». Руководство хотело значительно повысить уровень обслуживания и увеличить стоимость контракта, но на нас обрушился целый шквал требований и запросов финансовой корпорации. Когда все сели за стол переговоров, президент нашей компании сказал: «Мы бы хотели, чтобы вы составили текст контракта по своему усмотрению, мы хотим быть уверены, что правильно понимаем ваши потребности и интересы. Затем мы обсудим наши возможности по удовлетворению ваших потребностей. А уж потом поговорим о ценах». Представители корпорации были ошеломлены. Их поразило, что им дали возможность самим составить контракт. На эту работу им понадобилось три дня. Когда они представили свой вариант контракта, президент нашей компании сказал: «Теперь давайте проверим, правильно ли мы понимаем, что вам нужно». И он начал пункт за пунктом излагать содержание контракта – своими словами и отражая чувства партнеров. Мой шеф делал это до тех пор, пока и он сам, и партнеры не убедились, что он правильно понимает их приоритеты. «Да, именно так! Нет, мы имели в виду несколько иное… Да, вот теперь верно!» Тщательно разобравшись в интересах другой стороны, президент начал разъяснять, что беспокоило нас… и они слушали! Они были готовы нас слушать. Им незачем было сражаться за кислород. Крайне формальная атмосфера недоверия и даже враждебности, в которой началась работа, превратилась в ситуацию, благоприятную для достижения синергии. Когда переговоры подходили к концу, представители корпорации сказали: «Мы хотим с вами работать! Мы готовы заключить этот контракт. Назовите цену и мы поставим свои подписи!» …А ПОТОМ СТРЕМИТЕСЬ БЫТЬ ПОНЯТЫМ Сначала стремитесь понять… а потом – быть понятым. Знание того, как стать понятым, – вторая часть навыка 5, и она так же важна для достижения соглашения в духе «выиграл–выиграл», как и первая. Ранее мы определили зрелость как баланс между способностью отстаивать свои интересы и вниманием к точке зрения другого. Чтобы понять, необходимо внимание к другой точке зрения; чтобы быть понятым – приверженность своей позиции. Мышление в духе «выиграл–выиграл» предполагает хорошую развитость обоих этих качеств. В ситуациях взаимозависимости нам важно быть понятыми. Древние греки создали великую философскую концепцию, воплощенную в трех словах: этос, пафос и логос [31] . Мне представляется, что в этих трех словах заключена суть принципа «сначала стремитесь понять» и умения эффективно выразить свои взгляды. Этос – ваша личная надежность, вера других в вашу цельность и компетентность. Это доверие, которое вы внушаете, ваш эмоциональный банковский счет. Пафос – это эмпатическая, эмоциональная сторона, чувство. Это означает, что вы настроены на эмоциональную волну другого человека. Логос – это логика, рациональная сторона выражения своих взглядов. Обратите внимание на последовательность: этос, пафос, логос – ваш характер, ваши отношения и только затем ваша логика изложения. В этом заключается еще один существенный сдвиг парадигмы. Большинство людей, пытаясь выразить свои взгляды, начинают непосредственно с логоса, с левополушарной логики. Они пытаются убедить других в логичности своих рассуждений, не отдав вначале должного этосу и пафосу. Один мой знакомый очень расстраивался из-за непродуктивного, по его мнению, стиля руководства босса. – Почему он ничего не изменит? – недоумевал знакомый. – Я ему не раз говорил, он все прекрасно понимает, но ничего не делает! – Ну а почему бы не представить ему свою точку зрения более эффективно? – спросил я. – Я уже пробовал, – ответил он. – А как вы понимаете слово «эффективно»? – не отставал я. – Кого посылают переучиваться, когда у продавца не идет торговля, – покупателя? Эффективное – это то, что работает. Это Р/РС-баланс. Вы добились перемен, к которым стремились? Вам удалось построить желаемые отношения? Вы изложили свою точку зрения – и каков был результат? – Я же говорю, он пальцем о палец не ударил! Даже слушать не хочет. – Так представьте свою точку зрения эффективно! Надо вступить с ним в тесный контакт, понять его образ мыслей. Вы должны представить свою точку зрения предельно просто и доходчиво, а его позицию описать даже лучше, чем он сам бы мог это сделать. Это потребует серьезной подготовки. Вы пойдете на это? – Но почему это я должен всем заниматься?! – воскликнул знакомый. – Если я вас правильно понял, вы хотите, чтобы босс полностью изменил свой стиль руководства, а сами при этом не хотите изменить даже способ донесения ваших взглядов? – В общем, да… – Ну что ж! – сказал я. – Тогда просто улыбнитесь и научитесь жить с этой проблемой, смиритесь с ситуацией. – Не могу я с этим смириться! – сказал он. – Это противоречит моим принципам! – А раз так, начинайте работать над эффективной подачей своих мыслей. Это в пределах вашего круга влияния. В итоге знакомый так ничего и не предпринял. Цена показалась ему чересчур высокой. Другой мой знакомый, преподаватель университета, оказался готов заплатить такую высокую цену. Как-то он подошел ко мне со словами: – Стивен, я никак не могу добиться финансирования своих исследований, потому что их тема не входит в круг основных интересов кафедры. Мы подробно обсудили сложившуюся ситуацию, и я посоветовал ему подготовить эффективную аргументацию, задействовав этос, пафос и логос. – Я вижу вашу искреннюю заинтересованность и уверен, что эти исследования могут принести большую пользу. Опишите отстаиваемую руководством позицию ярче, чем это смогут сделать они сами. Покажите, как хорошо понимаете их интересы. А потом четко и логично аргументируйте свою просьбу. – Хорошо, я попробую! – сказал знакомый. – Хотите, порепетируем вместе? – предложил я. Он с радостью согласился, и мы провели генеральную репетицию его будущего выступления. Через некоторое время этот преподаватель произнес речь в кабинете руководителя кафедры, начав выступление следующими словами: – Позвольте мне прежде всего убедиться, что я правильно понимаю стоящие перед вами задачи и сомнения в связи с моей просьбой о финансировании. Он не спеша, спокойно и последовательно изложил все, что собирался сказать. В середине его речи, продемонстрировавшей глубокое понимание и уважение к точке зрения руководства, заведующий кафедрой, повернувшись к другому профессору, что-то сказал, кивнул, потом, обратившись к моему знакомому, произнес: – Вы получите деньги! Выражая свои мысли четко, ясно и, что самое важное, в соответствующем контексте – контексте глубокого понимания парадигм и интересов других, – вы значительно повышаете уровень доверия к своим идеям. Вы не зациклены на собственной точке зрения и не вещаете напыщенно с трибуны. Вы демонстрируете по-настоящему глубокое понимание. То, что вы говорите сейчас, может даже отличаться от ваших изначальных представлений, поскольку вы старались понять, узнать новое. Вы учились. Навык 5 повышает четкость и убедительность представляемых вами идей. И люди это видят. Они видят, что вы сами глубоко верите в эти идеи, учитывая при этом все известные вам факты и суждения и заботясь об общем благе. ОДИН НА ОДИН Эффективность навыка 5 обусловлена тем, что он располагается в самом центре вашего круга влияния. При этом множество факторов, характерных для взаимозависимых ситуаций, относится к кругу забот: это проблемы, разногласия, обстоятельства, поведение других людей. И если вы будете фокусировать свои усилия именно на них, результаты будут минимальными. Но в любой ситуации вы можете сначала стремиться понять. Это в вашей власти. И если вы пойдете по этому пути, сосредоточитесь на своем круге влияния, то научитесь по-настоящему понимать других. Вы сможете оперировать точной информацией, быстро добираться до сути проблемы, вы будете наращивать эмоциональный банковский счет и давать людям необходимый им психологический кислород, что позволит вам эффективно работать вместе. Это подход «изнутри наружу». И, следуя ему, вы заметите, какие изменения происходят с вашим кругом влияния. Слушая по-настоящему внимательно, вы открываетесь для влияния. А открытость для влияния – это ключ к влиянию на других. Ваш круг влияния начинает расширяться, и у вас появляется возможность влиять на многое из того, что ранее находилось в круге забот. А теперь посмотрите, что происходит с вами самими. Чем глубже вы начинаете понимать других, тем больше начинаете их ценить, тем с большим уважением к ним относитесь. Касаться души другого человека – все равно что ступать по священной земле. Навык 5 вы можете начать практиковать прямо сейчас. В следующий раз, вступая с человеком в контакт, оставьте в стороне все личное и искренне постарайтесь понять собеседника. Даже если он не захочет открыться и поделиться своими проблемами, все равно проявите эмпатию. Вы сможете почувствовать его душу, его боль и откликнуться. «Кажется, вас что-то беспокоит» . Даже если ответа не будет – не страшно. Вы проявили понимание и уважение. Не давите. Будьте терпеливы. Будьте тактичны. Не ждите, что человек откроется вам, прежде чем вы проявите эмпатию. Вы можете с эмпатией относиться к его поведению. Вы можете проявлять проницательность и чуткость, оставляя в стороне, если нужно, свой автобиографический опыт. А если вы в высшей степени проактивны, то сможете создать условия для упреждающих действий. Не стоит ждать, пока у сына или дочери начнутся трудности с учебой или придет время очередных деловых переговоров, чтобы проявить стремление «сначала понять». Найдите время для общения с детьми, один на один, прямо сейчас. Выслушайте их и постарайтесь понять. Посмотрите их глазами на то, что происходит дома и в школе, на трудности и проблемы, с которыми они сталкиваются. Пополните свой эмоциональный банковский счет. Дайте им психологический кислород. Регулярно проводите время вне дома с женой или мужем. Это может быть ужин или какое-то другое занятие, способное доставить удовольствие вам обоим. Слушайте и стремитесь понять друг друга. Смотрите на жизнь глазами другого. Время, которое я ежедневно провожу в обществе Сандры, я не променяю ни на что другое. Стремясь лучше понять друг друга и своих детей, мы часто находим возможность попрактиковаться в эмпатическом слушании. Нередко мы с женой делимся взглядами на конкретную ситуацию и через ролевые игры находим более эффективные решения сложных межличностных семейных проблем. Я, например, выступаю в роли сына или дочери, которые требуют особых привилегий, несмотря на то что не выполняют семейные обязанности, а Сандра играет саму себя. Обмениваясь репликами, мы стараемся максимально приблизить ситуацию к реальной. Это помогает нам соответствовать тем моделям и принципам, которым мы обучаем детей. Особенно полезно бывает заново проиграть сложные, эмоционально напряженные ситуации, в которых один из нас не выдержал и сорвался. Время, которое вы вкладываете в то, чтобы лучше понять близких, приносит огромные дивиденды, и это открытое общение. Многие проблемы, от которых страдают другие семьи, у вас просто не успеют созреть и развиться. Общение становится настолько открытым, что потенциальные сложности можно пресечь в зародыше. А на вашем эмоциональном банковском счете накапливается огромный резерв доверия, и он помогает решать те проблемы, которые все-таки возникают. Такой подход эффективен и в бизнесе. Вы можете выделить время для общения с подчиненными с глазу на глаз. Слушайте их и старайтесь понять. Наладьте надежную обратную связь с сотрудниками, клиентами и поставщиками. Отнеситесь к человеческому фактору с таким же вниманием, как к финансовому или техническому. Вы сэкономите огромное количество времени, сил и средств, если будете эффективно задействовать в бизнесе все его аспекты. Слушая, вы обучаетесь, узнаете новое. К тому же вы даете людям, которые работают на вас и вместе с вами, психологический кислород. Вы подаете им пример преданного отношения к делу, которое разительно отличается от простого отбывания служебной повинности «от сих до сих». Сначала стремитесь понять. Прежде чем поднимать проблему, прежде чем оценивать и советовать, прежде чем излагать свои идеи – постарайтесь понять. Это мощный навык эффективной взаимозависимости. Когда мы по-настоящему, глубоко понимаем друг друга, то открываем двери для творческих решений и третьих альтернатив. Наши различия перестают быть непреодолимыми препятствиями к общению и развитию. Наоборот, они становятся ступенями, ведущими к синергии. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Подумайте, в отношениях с кем из знакомых у вас критически низкий эмоциональный банковский счет. Попытайтесь представить себе, как видит эту же ситуацию вторая сторона. Запишите свои мысли. Во время очередной встречи с этим человеком слушайте, стараясь понять его, а затем сопоставьте услышанное со своими записями. Насколько точны оказались ваши предположения? Насколько правильно вы понимали точку зрения партнера? 2. Расскажите об эмпатии кому-нибудь из близких. Сообщите, что хотели бы научиться по-настоящему слушать других, и попросите через неделю оценить ваши успехи. Насколько хорошо вам это удалось? Какое влияние это оказало на партнера по общению? 3. Когда у вас в следующий раз появится возможность понаблюдать за людьми, общающимися между собой, на пару минут зажмите уши руками и «послушайте» глазами. Заметили ли вы какие-то эмоции, которые могли не выражаться в словах? Какие? 4. Когда в очередной раз поймаете себя на неуместном использовании автобиографических ответов – зондировании, оценке, совете или интерпретации, – постарайтесь, признав свою ошибку и извинившись, превратить ситуацию во вклад на свой эмоциональный банковский счет. («Простите, я вдруг осознал, что не пытался понять вас по-настоящему. Давайте попробуем еще раз!») 5. Постройте следующую презентацию своих идей на базе эмпатии. Выразите противоположную точку зрения так же или даже лучше, чем оппонент, после чего постарайтесь, чтобы он, опираясь на свою систему взглядов, понял вашу точку зрения. Новый взгляд на навык 5: «сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым» ШОН КОВИ После окончания бизнес-школы мне предстояло принять сложное решение. Мне предложили работу в отделе планирования аттракционов Диснейленда в Орландо, и мне казалось, что это наикрутейшее занятие в мире. Одновременно я получил предложение работать в компании Covey Leadership Center, организованной моим отцом десять лет назад. Примерно тогда же я присутствовал на занятиях, где отец обучал 200 руководителей старшего звена навыку 5. Он рассказывал им о том, как научиться эмпатии, то есть перефразировать содержание и отражать чувства собеседника. Отец утверждал: если научиться слушать эмпатически, можно в десять раз эффективнее взаимодействовать с людьми. Для демонстрации папа изображал из себя подростка, который собирается бросить школу; он прошелся по аудитории, предлагая то одному, то другому участнику сыграть роль отца и попытаться эмпатически вслушаться в то, что сын реально хотел сказать (подобная ситуация как раз описана в этой главе выше). Но руководители не поняли и продолжали реагировать по-прежнему: они продолжали зондировать, советовать или делиться собственным автобиографическим опытом. Но папа не сдавался. Участники начали раздражаться, задаваясь вопросом: «Да что это за человек и чего он от нас хочет?» Ситуация грозила обернуться хаосом, но наконец кому-то удалось выдать эмпатическую реакцию, и отец (не выходя из роли) заговорил чуть откровеннее. Затем кто-то еще отреагировал эмпатически, и так постепенно все поняли, что к чему. Мало-помалу слушатели стали вести себя эмпатически в роли отца, а папа был все искреннее в роли сына. В конце концов истинную проблему сына удалось вскрыть и разрешить. Это был трансформационный опыт. Опытные квалифицированные руководители впервые в жизни осознали важность эмпатии! Хаос привел к прозрению. Они уже никогда не будут такими, как прежде. Я откинулся на спинку стула и подумал: «Буду работать здесь!» Похоже, нюансы навыка 5 часто вызывают замешательство, так что в этой главе я решил поделиться своими соображениями в формате вопросов и ответов. Стоит ли пользоваться навыком 5 постоянно? Нет. Для эмпатического слушания должны быть свои время и место. Слушайте эмпатически, если тема важна, деликатна или имеет очень личный характер; скажем, коллеге нужен профессиональный совет или возникли трудности в общении с любимым человеком. Такие беседы требуют времени, их нельзя вести в спешке. Хорошее правило – задействовать эмпатию, как только эмоции накаляются. В случайной беседе или при обычном малозначащем разговоре она не нужна. Почему этот навык дается с таким трудом? Если вам нелегко овладеть этим навыком, то вы не одни. Именно освоение этого навыка труднее всего давалось моему отцу. Он обычно шутил: «Так тяжело слушать, когда уверен, что прав!» Большинство людей думают, что владеют навыком 5, хотя на самом деле они справляются отвратительно. «Естественно, я считаю себя прекрасным слушателем!» – говорят они, а на самом деле слушают, исходя из собственной системы взглядов, а не из точки зрения другого человека. Люди слушают со сложившимся мнением и с намерением ответить, а не понять. Им безразлично, что думает собеседник, и они упускают слишком многое, не затрагивая главных проблем и не пытаясь как можно глубже проникнуть в душу другого. Самые большие сложности с эмпатическим слушанием у руководителей, поскольку, как правило, люди склонны преклоняться перед авторитетом. Среди начальников слишком много тех, кто плохо слушает и постоянно говорит. Профессор Калифорнийского университета Дачер Келтнер ввел термин «парадокс власти», желая описать ситуацию, когда руководитель завоевывает авторитет посредством эмпатии и прочей деятельности во благо других, но, обретая влияние и власть, утрачивает эти способности. Фактически чем выше лидер поднимается по социальной лестнице, тем меньше, как правило, проявляет эмпатию [32] . Если вы руководитель, проверяйте себя. После каждого совещания с подчиненными задавайте себе вопрос: «Какую часть слов на совещании произнес заседания сам?» Если вас было шестеро, а 80 % сказанного принадлежало вам – у вас есть проблема. Мой коллега Джей Хадсон обнаружил, что выслушивание сквозь призму автобиографии может вызвать серьезное непонимание: Служа в Департаменте исправительных учреждений штата Колорадо, я как-то узнал об инциденте между охранником и заключенным, происшедшем в одной из тюрем. Заключенного перевозили в другое помещение, и перед этим ему предстоял обычный досмотр личных вещей. Дежурный сержант, заканчивавший досмотр, имел дефект речи: он заикался. Это не мешало ему исполнять обязанности, да и с общением у него все обстояло прекрасно. Тем не менее, прибыв в тюрьму, я застал сержанта в крайнем расстройстве: заключенный насмехался над ним, передразнивая его заикание. Затем я пообщался с заключенным и обнаружил, что тот сильно обижен на сержанта, досматривавшего его вещи: тот копировал его, заключенного, заикание. И тут я все понял! И у сержанта, и у заключенного был один и тот же дефект речи! И каждый считал, что собеседник над ним издевается. Ни одному не пришло в голову, что у них обоих одинаковые сложности. Как только сержант сообразил, в чем дело, то немедленно подошел к заключенному, пожал ему руку и извинился за недоразумение. Каждый, кто знаком с исправительными учреждениями, знает, что малейшее недоразумение может в любой момент обернуться нестабильной ситуацией. Принцип «сначала стремитесь понять» – залог безопасности и стабильности в любой ситуации. А лично вам сложно дается этот навык? Да, сложно. Мне приходится постоянно напоминать себе, что надо фокусироваться на собеседнике, а не на себе самом. В студенчестве я осуществил свою мечту – стал первым квотербеком [33] в команде Университета Бригама Янга. Я и в университет поступил потому, что в те годы там были лучшие игроки, а я обожал футбол. Но, проиграв два года, я как раз перед выпускным курсом повредил сухожилие; пришлось делать операцию, что фактически положило конец моей футбольной карьере. Я был в отчаянии. Когда я женился и у нас родился сын, я решил обучить его всему, чему научился сам, будучи квотербеком. Я даже дал ему свое имя, назвав Майкл Шон. Я учил его, как вести краткое совещание на поле, предсказывать действия команды обороны, сохранять равновесие и как давать длинный пас. Бессчетное количество часов я тренировал все его команды в начальной и средней школе. Сын стал очень хорошим квотербеком, мне часто говорили: «Как классно сегодня играл ваш парень!» Я ликовал. И вот летом перед девятым классом Майкл Шон вдруг говорит: – Пап, пожалуй, я не буду играть в этом сезоне. Я, не раздумывая, выпалил: – Ты что? Ты понимаешь, сколько лет я тебя учил? – Я знаю. Спасибо. Кажется, мне просто не хочется больше играть. Как вы понимаете, я уговаривал его всеми силами. Даже пытался давить на чувство вины: – Ты уже столького достиг, а теперь хочешь это просто так бросить? Но, похоже, мои слова на сына не действовали. Только через несколько дней, когда мы с коллегами разрабатывали упражнения для семинара по эмпатическому слушанию, меня вдруг осенило: « Господи! Я ведь сам ничего из этого не применяю! Я вырос, зная об эмпатическом слушании, я написал о нем книгу, но при этом сам не практикую этот навык». Мне пришлось вернуться к началу и одержать личную победу. С помощью самоосознания (навык 1) я удержался и дал себе возможность выбрать собственную реакцию. Я думал, что действую на благо сына, но понял, что в действительности пытался воплотить в жизнь свои несбывшиеся желания. Задействовав навык 2, я спросил себя: «Чего я хочу: вырастить из сына человека или квотербека?» И, знаете, тут пришлось задуматься. Я потратил десять лет жизни в надежде сделать из сына квотербека сборной штата. Но, встряхнувшись, я сказал себе: «Ну, конечно же, я хочу вырастить из сына человека!» Я хотел сохранить с ним близость. Хотел, чтобы он осуществил свои мечты, а не мои. Через пару дней разговор, естественно, возобновился: – Расскажи подробнее, Майкл Шон, почему тебе не хочется играть в этом сезоне? На этот раз у меня не было никаких планов. Я просто хотел его понять. – Ну, прошлый сезон был для меня не из лучших. – Был такой тяжелый год? – Кроме шуток, я еле выжил. Тебе не понять, ты всегда был самым крупным в классе. А я намного меньше всех. – И ты решил, что я не пойму, как тебе было трудно, потому что я сам в твоем возрасте был крупнее? – Ну да, папа, посмотри, за это лето все выросли, а я нет. Я легче всех почти на 13 килограммов. Значит, в этом году будет еще хуже. – И ты боишься получить травму во время игры, потому что меньше всех? Мы говорили минут десять. Я и не подозревал, что чувствует сын. Я видел, что он не из крупных, но и понятия не имел, как он чувствовал себя весь прошлый год и насколько сильно боится, что все повторится. И тут сын спросил: – Как ты думаешь, пап, что мне делать? Я столько времени убил, уговаривая его не бросать, но ничего не добился. А тут десяти минут эмпатического разговора хватило, чтобы он раскрылся передо мной. – По-моему, Майкл Шон, тебе надо делать то, чего ты сам хочешь. Хочешь играть – замечательно. Не хочешь – не надо. – Честно? – радостно спросил он. – Честно. Через пару дней сын подошел со словами: – Пап, я понял, что ты примешь оба варианта, но я все-таки буду играть в этом году. Майкл Шон играл в футбол и в том году, и в следующем, но потом у него возникли проблемы с голеностопом, он перенес несколько операций и в результате больше играть не смог. Я отнесся к завершению его футбольной карьеры спокойно. По-настоящему для меня было важно то, что из него получился замечательный юноша. С подростками общаться не очень просто, но мы справились – и в школьные годы, и в студенчестве, и после. И когда он столкнулся с более значимыми вопросами (я имею в виду «Стоит ли мне жениться на моей девушке?»), сын пришел ко мне. В этот момент мы вполне могли свернуть не туда на пути развития наших отношений, но, к счастью, все осталось по-прежнему, и я неизменно этим дорожу. Кстати, мой племянник Британ Кови стал членом национальной футбольной сборной, так что мои мечты косвенно воплотились. Мы все чаще общаемся текстовыми сообщениями и электронными письмами. Это как-то влияет на применение навыка 5? Да, определенно влияет. Я все время наблюдаю это явление в своей команде. Один в недовольстве посылает едкое письмо. Другой в ответ пишет целый роман. Потом они начинают ставить в копию все больше и больше коллег… А я им: «Да созвонитесь уже и поговорите!» Высокие технологии не дают нам слышать интонации и видеть выражение лица, а это мешает проявить эмпатию. Если вам надо решить важную, волнующую проблему, не посылайте электронное письмо или СМС. Найдите возможность поговорить лично или хотя бы обсудите вопрос по телефону. Одними эмодзи тут не отделаться. А если эмпатическое слушание не помогает решить вопрос? В сущности, цель эмпатического слушания – понять, а не разрешить конфликт. Когда мне было лет четырнадцать, мы всей семьей отправились в кино, и меня это огорчило. В семье девять детей, почему я непременно должен быть «как все»? Я наговорил всем гадостей. А отец не возмутился, а, когда мы вернулись домой, отвел меня в сторонку и спросил, в чем дело. Я сгоряча выпалил: «Тебе на всех наплевать! Я не такой, как все, почему с нами надо обращаться одинаково?» Отец вполне мог бы раздуть из этого скандал. Мог бы прийти в ярость и заставить меня извиниться перед всеми. Но он меня выслушал, принял к сведению и постарался меня понять. Он не согласился со мной. Он просто меня понял. Я никак не мог успокоиться, но он так и не разозлился. Дал мне немного остыть. Практически мы ни к чему не пришли; но, когда стало ясно, что отец меня понимает, протест оказался не нужен. Вспоминая этот случай, я понимаю, как разумно поступил отец. Мой отец часто повторял применительно к аналогичной ситуации: «Распахни окно, дай выход негативной энергии. Не держи в себе!» Бывает, ваш ребенок, жена или коллега безотчетно скажут что-то неприятное и необдуманное; не надо реагировать и начинать разбираться, сделайте вид, что не слышали. Дайте поблажку, они сказали эти слова сгоряча. Пусть они вылетят в раскрытое окно, а не мечутся по запертой комнате, иначе плохо будет вам всем. Похоже, что навык 4 и навык 6 частично совпадают. А чем же они различаются? Навыки 4, 5 и 6 – разные, но действуют совместно. Долгие годы мы применяли в обучении навыков мнемонический прием: root, route и fruit – корень, путь и плод. Навык 4 «Думайте в духе "выиграл–выиграл"» – это корень (root), или основа, – эффективное взаимодействие. Чтобы добиться этого, надо пройти определенный путь (route), применяя навык 5 «Сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым». А плодом (fruit) использования навыков 4 и 5 станет синергия – навык 6. Порой, когда я пытаюсь слушать эмпатически, собеседнику кажется, будто я испытываю на нем какой-то прием. Люди сразу же чувствуют, если эмпатическое слушание неискренне. Здесь нужно не только умение, но и добрые намерения. Столкнувшись с конфликтом в общении, большинство людей обычно прибегает к тактике победы в сфере взаимодействий. Например: «Мы с женой никак не можем ужиться. Надо задействовать навык 5». Вероятно, это правильно. Но, возможно, вы пока к этому не готовы. По опыту с сыном Майклом Шоном я знаю: многие проблемы во взаимоотношениях можно решить, только если сначала одержать личную победу. Необходимо вернуться к навыку 1 и задействовать всю свою убежденность, самоосознание, воображение и независимую волю, чтобы прояснить мотивы. Воспользуйтесь навыком 2, чтобы увидеть, что именно вы хотите изменить. А потом осуществите это, применив навык 3. Стремление прежде всего понять собеседника делает вас уязвимым: ведь вы можете узнать потенциально опасные для себя вещи. А для правильного применения навыка 5 вам может понадобиться эмоциональная независимость, которая придет, как только вы достигнете первой личной победы. Навык 6 Достигайте синергии Принципы творческого сотрудничества В жизни я следую святому завету: в решающих делах – единство, в важных делах – разнообразие, во всех делах – великодушие. Джордж Буш–старший. Инаугурационная речь Когда сэру Уинстону Черчиллю было предложено возглавить военные действия Великобритании против фашизма, он сказал, что вся жизнь готовила его к этому часу. Точно так же практика применения всех остальных навыков готовит нас к навыку достижения синергии. Синергия представляет собой деятельность высшего порядка – подлинную проверку и проявление всех остальных навыков, вместе взятых. Высшие проявления синергии возникают тогда, когда мы сталкиваемся с самыми трудными проблемами в жизни и фокусируем на них четыре уникальных дара человека, мотивацию «выиграл–выиграл» и навыки эмпатической коммуникации. Результаты сродни чуду. Мы создаем новые альтернативы – то, чего до сих пор не существовало. Синергия – это суть лидерства, основанного на принципах. Это также и суть основанного на принципах выполнения родительских обязанностей. Она катализирует, объединяет и высвобождает огромную энергию, заключенную в людях. Все описанные выше навыки подготавливают нас к созданию чуда синергии. Что же такое синергия? Попросту говоря, она означает, что целое больше суммы его составляющих. Это значит, что связь, существующая между ними, сама по себе является частью этого целого, причем наиболее каталитической, наиболее стимулирующей, наиболее объединяющей и наиболее удивительной из всех. В то же время творческий процесс достижения синергии является и наиболее рискованной ее частью, поскольку вы не знаете наверняка, что может произойти и куда он может вас завести. Вы не можете предвидеть опасностей и бед, поджидающих вас на этом пути. Чтобы отправиться в дорогу, повинуясь духу приключений, открытий и творчества, нужна огромная уверенность в себе. Вам, без сомнения, придется покинуть свой удобный бивуак и окунуться в нечто совершенно новое и неизведанное. Вы станете следопытом, первопроходцем. Вы откроете новые возможности, новые земли и континенты, и другие смогут последовать за вами. В природе синергия присутствует повсюду. Стоит посадить два растения близко друг к другу, как корни их переплетутся и улучшат качество почвы, так что оба они вырастут гораздо более сильными, чем порознь. Если связать два бревна, то они выдержат нагрузку, значительно превышающую сумму их возможностей по отдельности. Целое больше суммы его частей. Один плюс один равняется трем или даже больше. Наша задача заключается в том, чтобы применить принципы творческого сотрудничества, которым мы учимся у природы, к человеческим отношениям. Массу возможностей для наблюдения и практического применения принципа синергии дает семейная жизнь. Сам способ, которым мужчина и женщина дарят жизнь новому человеку, является примером синергии. Суть синергии в том, чтобы ценить различия – уважать их, совершенствовать сильные стороны и компенсировать слабые. Совершенно очевидно, что мы ценим физические различия между мужчиной и женщиной, мужем и женой. А как же социальные и эмоциональные различия, различия в менталитете? Разве они не могут явиться источником создания новых, замечательных форм жизни, такой окружающей среды, которая бы способствовала реализации каждой личности, заботилась о самооценке и чувстве собственного достоинства любого человека и предоставляла бы ему возможность дозреть до независимости, а затем, постепенно, и до взаимозависимости? Разве не может синергия создать новый сценарий для грядущего поколения – в большей степени ориентированный на служение и позитивный вклад и менее эгоистичный, нацеленный на соперничество; исполненный большей открытости, большего доверия, большего желания дать и менее защитным, оборонительным и расчетливым; такой, который будет нести в себе больше любви и заботы и меньше собственнического чувства и стремления судить? СИНЕРГЕТИЧЕСКАЯ КОММУНИКАЦИЯ При синергетической коммуникации вы просто открываете свой ум, сердце и эмоции навстречу новым возможностям, альтернативам и вариантам. Может показаться, что тем самым вы отказываетесь от навыка 2 («Начинайте, представляя конечную цель»), но в действительности это не так: вы ему безусловно следуете. Вступая в синергетические отношения, вы не знаете точно, чем все закончится и к чему вы придете в конце, однако у вас есть внутреннее чувство радости, безопасности и приключения, сопровождаемое уверенностью в том, что все будет значительно лучше, чем раньше. Именно это и есть мысленно представляемая вами конечная цель. Вы начинаете с веры в то, что все участники коммуникации смогут благодаря взаимодействию глубже проникнуть в суть вещей и радость этого взаимного обучения и постижения даст мощный толчок еще большему познанию и росту. Многие люди никогда не испытывали даже умеренной синергии ни в семейной жизни, ни в отношениях с другими людьми. Они были запрограммированы на оборонительную или защитную позицию в общении или же выросли с убеждением, что никому нельзя верить. В результате они никогда по-настоящему не открываются навыку 6 и заложенным в него принципам. В этом заключается одна из величайших трагедий человеческой жизни, ведь ее огромный потенциал оказывается абсолютно неразвитым, неиспользованным и невостребованным. Неэффективные люди проживают день за днем, не реализуя свой потенциал. Они испытывают только очень слабые, незначительные проявления синергии. Возможно, у них сохранились воспоминания о необычных достижениях, скажем в легкой атлетике, когда в определенный момент они ощущали на себе воздействие духа единой команды. А может, эти люди однажды оказались в чрезвычайной ситуации и стали свидетелями необыкновенного взаимодействия и сотрудничества, которые проявили окружающие, подчинив свое «я» и свою гордыню усилиям по спасению чьей-то жизни или решительным действиям в условиях кризиса. Многим такие ситуации кажутся необычными, совершенно не характерными для человека, почти чудом. Однако это не так. Их можно создавать в человеческой жизни регулярно, постоянно, практически ежедневно. Но для этого от нас требуется огромная уверенность в себе, открытость и готовность к риску. По большей части творческий процесс воспринимается как непредсказуемый: кажется, он лишен определенности, развивается наугад, методом проб и ошибок. И пока человек не обретет устойчивость к этой неопределенности и не станет черпать необходимую ему уверенность в себе в единстве собственных принципов и внутренних ценностей, он будет считать участие в такой творческой деятельности пугающим и неприятным. Слишком сильно он будет нуждаться в структуре, определенности и предсказуемости. СИНЕРГИЯ В УЧЕБНОЙ АУДИТОРИИ Как преподаватель, я пришел к убеждению, что на многих из по-настоящему удачных уроках или семинарах преподаватель и студенты балансируют на самом краю хаоса. Синергия проверяет, действительно ли обе стороны открыты для восприятия принципа «целое больше суммы его частей». Бывают моменты, когда ни преподаватель, ни студенты не знают наверняка, что именно должно произойти. Все начинается в спокойной атмосфере, располагающей людей к открытости и желанию узнать и выслушать друг друга. Потом следует «мозговой штурм», по правилам которого критическая оценка уступает место творчеству, воображению и интеллектуальному взаимодействию. И тогда начинает происходить нечто феноменальное. Радостное возбуждение от нового импульса, новой идеи и нового направления, которые с трудом поддаются определению, но почти осязаемы всеми участниками, полностью меняет ход семинара. Возникает такая синергия, словно вся группа сообща решила отказаться от старых сценариев и написать новые. Я никогда не забуду, как вел в университете занятия по философии и стилю руководства. Примерно через три недели с начала семестра один из студентов, отвечая на вопрос, стал рассказывать о своем очень сильном и глубоком личном переживании. Группа прониклась уважением и признательностью к этому человеку – уважением к его индивидуальности и признательностью за его мужество. Это общее чувство стало благодатной почвой для возникновения синергии и творческого порыва. Другие студенты тоже стали делиться своими наблюдениями, открытиями и сомнениями. Спокойная и доверительная атмосфера побуждала к максимальной открытости. Вместо того чтобы обсуждать тему, к которой они готовились дома, студенты поглощали информацию, содержащуюся в рассказах товарищей, и создавали совершенно новый сценарий семинара, отличный от запланированного. Я также был увлечен процессом, попал под гипнотическое воздействие его творческой магии. И обнаружил, что моя привязанность к заданной структуре семинара постепенно ослабевает и открываются абсолютно новые перспективы. Это не было простым полетом фантазии; в том, что происходило, чувствовались зрелость, стабильность и смысл, значительно превосходящие старые замыслы и планы. Мы отказались от прежней программы, отложили в сторону учебники и сформулировали новые цели, наметили новые проекты и определили новые задания. Нас настолько вдохновило происшедшее, что еще целых три недели нас переполняло желание поделиться с другими всем случившимся. Мы решили написать книгу, где будут изложены наши выводы и открытия, связанные с изучаемым предметом – принципами руководства. Были изменены задания, запущены новые проекты, сформированы новые творческие команды. Все работали гораздо интенсивнее, чем при старой структуре обучения, и мотивы работы совершенно изменились. Результатом этого опыта стала уникальная, сплачивающая, синергетическая культура, которая сохранилась и после окончания семестра. Многие годы эта группа собиралась на традиционные встречи выпускников. Даже и теперь, много лет спустя, встречаясь, мы часто вспоминаем то, что испытали тогда, и стараемся вновь осмыслить, что именно произошло и почему. Меня особенно изумляла одна вещь: насколько мало времени потребовалось для создания уровня доверия, достаточного, чтобы вызвать такую синергию. По-моему, это случилось в значительной мере благодаря тому, что члены группы были людьми достаточно зрелыми. Это был последний семестр их выпускного курса, и, я думаю, они хотели чего-то большего, чем просто очередное занятие. Они жаждали нового и волнующего, стремились к творчеству, к созданию чего-то значительного. Эта идея уже созрела в них, а они созрели для этой идеи. Кроме того, и сама организация процесса обучения подталкивала их к этому. Я чувствовал, что участие в синергетическом процессе значительно важнее, чем разговор о нем, что создавать новое гораздо полезнее, чем читать старое. Как и большинству людей, мне пришлось пережить моменты, которые были почти синергетическими, но балансировали на грани хаоса и по каким-то причинам именно хаосом и закончились. К сожалению, обжегшись на подобных неудачах, люди часто приступают к новому делу с мыслью о возможности провала. Стремясь его предотвратить, они изолируются и от синергии. Подобным образом действуют руководители, которые, желая воздействовать на нескольких нерадивых сотрудников, вводят драконовские правила, ограничивающие свободу и творческие возможности всех остальных, или партнеры по бизнесу, которые, представляя себе наихудший из возможных сценариев развития отношений, именно его описывают в договоре, уничтожая тем самым дух творчества, предпринимательства и синергии. Оглядываясь на свой опыт консультирования и обучения управленческого персонала, могу сказать, что главный упор почти всегда делал на синергию. В начале работы слушателям обычно требовалось большое мужество, чтобы взглянуть правде в глаза и сказать о человеке, или организации, или семье все, что нужно; для этого необходимо сочетание смелости и истинной любви. Затем все становились более естественными, открытыми и искренними, и начинался процесс синергетического общения. Уровень творческого подхода возрастал, и все завершалось таким осмыслением ситуации и такими планами, о которых никто из участников вначале не мог и подумать. Как утверждал Карл Роджерс, «самое индивидуальное – это одновременно и самое общее». Чем более искренним вы становитесь, чем откровеннее ваши высказывания – особенно о собственном опыте или сомнениях, – тем сильнее люди откликаются на сказанное вами и тем больше крепнет их чувство безопасности, способствующее самовыражению. Их открытость, в свою очередь, заражает других участников, и возникает общая творческая эмпатия, позволяющая более глубоко осмыслить полученные знания и поддерживающая ощущение радостного возбуждения, стимулирующее процесс. Люди начинают понимать друг друга моментально, практически с полуслова, по обрывкам фраз. И вот перед ними открываются, давая пищу для размышлений, целые новые миры, новые горизонты, новые парадигмы со многими вариантами решений и новые возможности. Конечно, иногда случается, что эти новые идеи повисают в воздухе, но, как правило, они находят свое отражение в реальных, практических решениях. СИНЕРГИЯ В БИЗНЕСЕ Я с удовольствием вспоминаю один исполненный высокого смысла случай синергетического взаимодействия, который произошел, когда мы с коллегами работали над созданием корпоративной миссии. Почти все сотрудники компании отправились высоко в горы, где в окружении волшебной красоты природы занялись обсуждением чернового варианта миссии, который некоторые из нас уже считали превосходным. Вначале общение было сдержанно-вежливым и несколько формальным. Но как только мы приступили к обсуждению альтернатив, перспектив и возможностей, люди стали открываться, вести себя естественно, размышлять вслух. Совместная работа над формулированием миссии породила полную свободу обмена мнениями. Сотрудники проявляли как искреннюю эмпатию, так и способность отстаивать свою позицию, и от взаимоуважения и взаимопонимания мы продвинулись к творческому синергетическому общению. Это почувствовали все. И это было здорово! Когда эта форма общения утвердилась, мы вернулись к задаче – выразить коллективное представление о миссии так, чтобы любое слово формулировки имело конкретное и вдохновляющее значение для каждого участника. Вот каким оказался итоговый вариант нашей миссии: Наша миссия – помогать людям и организациям значительно увеличить их способность достигать достойных целей через понимание и осуществление лидерства, основанного на принципах. Синергетический процесс, приведший к созданию миссии, навсегда запечатлел этот текст в уме и сердце каждого из нас и сослужил нам добрую службу, став ориентиром того, к чему мы должны стремиться, а чего избегать. Вот еще один пример мощного проявления синергии. Однажды я принял приглашение выступить в качестве инициатора дискуссии на ежегодной конференции по планированию, проводимой крупной страховой компанией. Несколькими месяцами ранее я уже встречался с членами оргкомитета этой двухдневной конференции, в которой должны были принять участие все руководители высшего звена. Мне сказали, что традиционный подход – это определить с помощью анкет или интервью четыре-пять важнейших вопросов развития фирмы, по которым руководители должны подготовить альтернативные предложения. Предыдущие конференции обычно проходили в формальной атмосфере вежливого обмена мнениями, иногда нарушавшейся стычками по модели «выиграл–проиграл». Обычно они носили абсолютно предсказуемый, нетворческий характер, протекали вяло и скучно. Разговаривая с членами оргкомитета о значении синергии, я заметил, что они начали осознавать ее потенциал и, хотя и с большой неохотой, все-таки согласились изменить привычный порядок. Оргкомитет обратился к нескольким топ-менеджерам с просьбой подготовить тезисы по каждой из приоритетных проблем, а затем предложил всем остальным ознакомиться с ними перед конференцией, чтобы получить представление о сложностях и различных взглядах на них. Участники конференции должны были настроиться на то, чтобы в основном слушать, а не выступать, скорее творить и достигать синергии, чем нападать или защищаться. Половину первого дня конференции мы посвятили изучению и практическому усвоению навыков 4, 5 и 6. Остальное время было отдано творческой синергии. Высвободившаяся созидательная энергия была огромна. Скука сменилась радостным возбуждением. Открывшись для взаимного влияния, люди стали совершать одно открытие за другим и предлагать все новые и новые варианты решений. К концу конференции родилось и окрепло совершенно новое понимание главной проблемы компании. Предложения, изложенные в тезисах, устарели. Различия были выявлены и преодолены. Начало формироваться новое совместное видение. Люди, испытавшие однажды истинную синергию, никогда уже не станут такими, как раньше, ведь теперь у них есть возможность заново пережить это расширяющее горизонты увлекательное приключение. Нередко предпринимаются попытки воспроизвести конкретные случаи синергетического взаимодействия, но, как правило, это плохо удается. Однако основную суть этой творческой работы ухватить можно. Руководствуясь восточной философией, призывающей не подражать великим мастерам, а искать то, что искали они, мы сами стремимся не воспроизводить синергетических ситуаций из прошлого, а создавать другие, с новыми, отличными от прежних, иногда более высокими целями. СИНЕРГИЯ И ОБЩЕНИЕ Синергия вдохновляет. Творчество также вдохновляет. Открытость и общение могут привести к феноменальным результатам. Возможность получить значительный эффект и достичь серьезного прогресса настолько реальна, что риск открытости вполне оправдан. После Второй мировой войны правительство Соединенных Штатов поручило Дэвиду Лилиенталю возглавить Комиссию по атомной энергии. Лилиенталь сформировал группу из знаменитых ученых – высших авторитетов в своей области, создавших собственные научные школы. Эту неоднородную группу ярких личностей ждало чрезвычайно огромное количество задач, и им не терпелось приступить к работе. Кроме того, ощутимое давление на них оказывала пресса. Однако Лилиенталь несколько недель посвятил созданию значительного эмоционального банковского счета. Он дал членам комиссии возможность познакомиться, побольше узнать об интересах и надеждах, целях и заботах коллег, их образовании и опыте работы, их взглядах и парадигмах. Лилиенталь способствовал возникновению такого рода взаимодействия, которое создает крепкие связи, и подвергался резкой критике за «непродуктивное» расходование времени. Тем не менее Лилиенталю удалось создать сплоченную группу, члены которой были предельно восприимчивы к мнениям и влиянию коллег и проникнуты духом синергии и творчества. Уровень взаимного уважения членов комиссии был настолько высок, что в случае разногласий они не спорили, а искренние пытались понять друг друга. Установка была следующей: «Если человек вашего интеллекта, вашей квалификации и преданности делу не соглашается со мной, значит, в ваших взглядах есть что-то, чего я не понимаю, и я должен это понять. Ваши точка зрения и система ценностей очень важны, и мне необходимо в них разобраться». Таким образом была создана возможность взаимодействовать, не заботясь о защите своей позиции. Родилась новая, необычная культура отношений. Эта схема показывает, насколько тесно доверие связано с различными уровнями общения. Самый низкий уровень общения, возникающий в ситуациях минимального доверия, характеризуется стремлением занять оборонительную позицию и детальным описанием всех возможных ситуаций и путей отступления на случай непредвиденного развития событий. Подобное общение порождает исключительно ситуации типа «выиграл–проиграл» или «проиграл–выиграл»; оно неэффективно в силу отсутствия Р/РС-баланса и лишь провоцирует уход в глухую оборону. Средняя позиция – это уважительное общение. На этом уровне взаимодействуют достаточно зрелые люди. Они ценят друг друга и стараются избегать противостояния, общаются вежливо, но без эмпатии. Они способны понимать друг друга, но не слишком вникают в парадигмы и предпосылки, лежащие в основе позиции партнера, и не открываются новым возможностям. Уважительное общение возможно как в независимых, так и во взаимозависимых ситуациях, однако при этом творческий потенциал остается нераскрытым. Во взаимозависимых ситуациях компромиссы – вполне обычное явление. Компромисс означает, что 1 + 1 = 1,5. Это взаимные уступки. В таком общении нет напряженности, агрессии или желания манипулировать собеседником. Оно характеризуется честностью и взаимоуважением, однако лишено творчества и синергии. Такое общение присуще низшей форме взаимодействия в духе «выиграл–выиграл». Синергия означает, что 1 + 1 может равняться 8, 16 или даже 1600. Синергетический уровень общения, основанный на высоком доверии, позволяет получать такие решения, которые намного лучше изначальных, и обеим сторонам это известно. Более того, они получают истинное удовольствие от совместного творчества. Формируется самодостаточная и приносящая взаимное удовлетворение мини-культура. Даже когда такое общение длится недолго, наличие Р/РС-баланса не вызывает сомнения. Конечно, при некоторых обстоятельствах синергии достичь невозможно, а ситуация «нет сделки» неприемлема. Но даже в этом случае сам факт искренних попыток достижения синергии обычно приводит к более эффективному компромиссу. ПОИСКИ ТРЕТЬЕЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ Чтобы лучше понять, как уровень общения влияет на нашу взаимозависимую эффективность, представим себе следующий сценарий. Начался отпуск, и муж хочет, чтобы вся семья отправилась на горное озеро, где можно было бы пожить на природе и половить рыбу. Для него это очень важно, он готовился к этому целый год, зарезервировал коттедж на берегу озера, взял напрокат лодку. Сыновья тоже с нетерпением ждут поездки. Однако его жена хочет в отпуске навестить свою больную мать, живущую от них в 250 милях. Ей редко удается навещать мать, и эта поездка для нее очень важна. Такое расхождение в планах способно спровоцировать серьезный скандал. – Мы же договорились! Мальчики ждут не дождутся! Мы должны ехать на озеро! – утверждает муж. – Но ведь неизвестно, сколько осталось жить маме, и я хочу навестить ее! – отвечает жена. – Для нас это единственная возможность, у меня больше не будет времени! – Мы целый год мечтали об этом недельном отпуске! Представляешь, какая тоска для мальчиков – целую неделю проторчать в бабушкином доме? Они никому не дадут покоя! Да и мама твоя не так уж больна. К тому же твоя сестра живет всего в миле от матери и может о ней позаботиться. – Но ведь это и моя мать! Я хочу побыть с ней! – Ты можешь каждый вечер ей звонить. И не забудь – мы собирались к ней на Рождество. Ты помнишь? – До Рождества еще пять месяцев! Кто знает, может, она и не доживет… И вообще, я ей нужна, она ждет меня! – О ней хорошо заботятся. И, между прочим, нам с мальчиками ты тоже нужна! – Моя мать важнее, чем какая-то рыбалка! – А твой муж и дети должны быть для тебя важнее матери. Препираясь таким образом, супруги в конце концов могут прийти к компромиссу. Например, решат разделиться: отец с сыновьями поедут на озеро рыбачить, а мать отправится к бабушке, и оба будут ощущать себя виноватыми и несчастными. Дети почувствуют это, и отдых будет испорчен. Муж может уступить жене, но сделает это неохотно. И потом – сознательно или нет – будет всем своим видом демонстрировать, насколько точны были его предсказания об испорченном отпуске. Жена тоже может уступить мужу, но при этом будет думать только о здоровье матери. И если вдруг состояние той ухудшится и она умрет, муж никогда себе этого не простит, как и жена не сможет простить этого ему. К какому бы компромиссу они в конечном счете ни пришли, этот случай еще много лет будет вспоминаться как пример бесчувственности, равнодушия или неверного выбора. Он может на долгие годы стать источником раздоров и даже способен внести раскол в семейные отношения. Сколько супружеских союзов, некогда отличавшихся прекрасными отношениями, нежностью и искренностью, разрушается из-за подобных споров! Муж и жена видят ситуацию по-разному. И это различие может развести их в разные стороны, отдалить друг от друга, внести отчуждение в отношения. Или же, наоборот, оно может еще сильнее их сблизить. Если они развили в себе навыки эффективной взаимозависимости, то подойдут к разногласиям с позиций совершенно иной парадигмы. Их общение будет проходить на гораздо более высоком уровне. Благодаря значительному эмоциональному банковскому счету супруги доверяют друг другу и откровенны друг с другом. Мысля в духе «выиграл–выиграл», они верят в существование третьей альтернативы – взаимовыгодного решения, превосходящего любое из предложенных ими изначально. Благодаря умению слушать с эмпатией и стремлению в первую очередь понять партнера они хорошо представляют себе, какие ценности и заботы необходимо учитывать, принимая решение. Сочетание всех этих элементов – значительного эмоционального банковского счета, мышления в духе «выиграл–выиграл» и стремления в первую очередь понять партнера – создает идеальные условия для синергии. В буддизме это называется «средний путь». Средний в данном случае означает не компромиссный, а более высокий, подобно вершине треугольника. В поисках «среднего», или более высокого, пути муж и жена осознают, что их любовь и отношения – это часть их синергии. Муж по-настоящему, глубоко сочувствует желанию жены побывать у матери. Он понимает, что ей хочется снять часть забот с сестры, которая взяла на себя основной труд по уходу за матерью. Муж понимает, что в самом деле никто не знает, как долго еще проживет пожилая женщина, и она для дочерей, безусловно, важнее рыбалки. А жена по-настоящему понимает желание мужа отдохнуть всей семьей и доставить удовольствие детям. Она осознаёт, как много было вложено в подготовку к этому отдыху с рыбалкой, и ей понятно, как важно сохранить хорошие воспоминания об этом моменте. Итак, супруги объединяют свои желания. При этом они не остаются по разные стороны проблемы, они действуют сообща. Они оба стремятся решить проблему, вместе изучают ее, учитывая потребности всех членов семьи, и занимаются поиском третьей альтернативы, способной эти потребности удовлетворить. – Может, попробуем выбрать другое время для твоей поездки к матери? – предлагает муж. – Я бы взял на себя обязанности по дому в выходные и попросил кого-нибудь о помощи в начале недели, чтобы ты могла спокойно поехать. Я знаю, как это важно для тебя. Или можем найти место для лагеря и рыбалки поблизости от дома твоей мамы. Конечно, там не так живописно, но все же мы будем на природе и одновременно сможем удовлетворить другие потребности. И мальчишки не будут от скуки лезть на стену. К тому же тогда можно будет устроить какие-нибудь развлечения с участием родственников, что было бы очень здорово. Они достигли синергии. Они рассматривают различные варианты, пока не приходят к решению, которое нравится им обоим. Это решение лучше, чем те, которые они предлагали в самом начале. Оно лучше, чем компромисс. Это синергетическое решение, которое создает как Р, так и РС. Вместо транзакции мы имеем дело с трансформацией. Оба супруга получают то, что хотят, и одновременно развивают свои отношения. ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ СИНЕРГИЯ Поиск третьей альтернативы – значительнейший сдвиг парадигмы, сопровождающийся отказом от менталитета противопоставления «или–или». Это нелегкое дело, зато каковы результаты! Сколько отрицательной энергии обычно вырабатывается, когда люди пытаются принимать решения в условиях взаимозависимой реальности! Сколько тратится времени на обличение чужих грехов, интриги, соперничество, межличностные конфликты, попытки подстраховаться, действия исподтишка, манипулирование и хитрости! Это все равно что вести автомобиль, одной ногой нажимая на педаль газа, а другой – на тормоз! Но вместо того, чтобы убрать ногу с педали тормоза, большинство людей предпочитает еще сильнее давить на газ. Желая усилить свою позицию, они прибегают к давлению, красноречию и логическим построениям. Проблема заключается в том, что в высшей степени зависимые люди пытаются преуспеть во взаимозависимой реальности. Они зависят либо от силы, которую черпают в служебном положении, и тогда действуют по принципу «выиграл–проиграл», либо от популярности в глазах окружающих, и в этом случае руководствуются принципом «проиграл–выиграл». Даже утверждая на словах приверженность принципу «выиграл–выиграл», они не желают слушать по-настоящему, стремятся манипулировать другими. А в такой атмосфере синергия невозможна. Неуверенные в себе люди считают, что действительность должна приспосабливаться к их парадигмам. Они испытывают огромную потребность уподоблять других себе, навязывать им свой стиль мышления. Эти люди не понимают, что вся ценность отношений заключается в существовании другой точки зрения. Одинаковость не есть согласие; однообразие не есть единство. Единство (или согласие) – это взаимодополняемость, а не одинаковость. Одинаковость не стимулирует творчества, а порождает… скуку. Суть синергии в том, чтобы ценить различия. Я пришел к выводу, что ключ к межличностной синергии – это внутриличностная синергия, синергия внутри нас самих. Суть внутриличностной синергии воплощена в принципах первых трех навыков, которые наделяют человека внутренней безопасностью, достаточной для того, чтобы, открывшись, не бояться показать уязвимость. Усваивая эти принципы, мы развиваем менталитет изобилия, мышление в духе «выиграл–выиграл» и на деле применяем навык 5. Один из самых полезных практических результатов ориентации на принципы – это возможность обрести внутреннее единство, целостность. Люди с ярко выраженным логическим, вербальным мышлением, управляемые левым полушарием, убеждаются, насколько такое мышление не подходит для решения проблем, требующих творческого подхода. Они начинают создавать новый сценарий для правого полушария, которое до сих пор пребывало в спячке. Его возможности не были развиты или просто атрофировались из-за навязанного официальным образованием чрезмерного акцента на левое полушарие. Когда человек имеет возможность задействовать как интуитивное, творческое, ориентированное на образы правое полушарием, так и аналитическое, логическое, вербально ориентированное левое, тогда можно сказать, что работает весь мозг. Иными словами, в нем происходит психическая синергия. И это орудие в наибольшей степени соответствует той реальности, которой является наша жизнь, управляемая не только логикой, но и эмоциями. Как-то я проводил для одной компании в городе Орландо, штат Флорида, семинар под названием «Управляй левым, лидируй правым». В перерыве ко мне подошел президент компании и сказал: – Стивен, ваши идеи очень интересны. Но, откровенно говоря, я мысленно старался применить услышанное не к бизнесу, а к семейным отношениям. Дело в том, что у нас с женой возникли серьезные проблемы в общении. Скажите, не могли бы вы пообедать с нами и понаблюдать, как мы разговариваем друг с другом? – Ну что ж, пожалуйста! – согласился я. Итак, мы втроем сели за столик и обменялись любезностями, после чего президент компании обратился к жене: – Ну вот, дорогая, я пригласил Стивена пообедать с нами, чтобы посмотреть, не сможет ли он помочь нам с тобой наладить общение. Я знаю, ты бы хотела, чтобы я был более внимательным и более заботливым. Не могла бы ты сказать, что конкретно я должен, по-твоему, делать? – Его доминирующее левое полушарие требовало фактов, цифр, конкретики, разбиения целого на части. – Но я ведь уже говорила тебе: ничего особенного. Просто у меня такое ощущение, что нам не хватает чего-то важного. – Доминирующее правое полушарие жены было связано с чувствами, интуицией, с целым и взаимосвязями его частей. – Что значит «ощущение, что чего-то не хватает»? Скажи мне конкретно, чего ты от меня хочешь. Выразись определеннее, чтобы я понял и смог что-то предпринять. – Ну, просто у меня такое чувство! В общем, мне кажется, что наш брак не так важен для тебя, как ты говоришь! – Так что же мне сделать, чтобы ты убедилась в его важности для меня? Скажи что-нибудь определенное, от чего я мог бы оттолкнуться! – Мне трудно выразить это словами! Тут президент закатил глаза, а затем взглянул на меня, как бы спрашивая: «А вы, Стивен, смогли бы терпеть в своей семье такую глупость?» – Просто у меня такое ощущение, – сказала жена. – Устойчивое ощущение. – Дорогая, – сказал муж, – это твоя проблема. Такая же проблема есть и у твоей матери. В сущности, этим страдают все женщины, которых я знаю. И тут он начал буквально допрашивать ее. – Тебя устраивает дом, в котором ты живешь? – Не в этом дело! – отвечала жена. – Дело совсем не в этом! – Я знаю! – сказал муж, с трудом сдерживаясь. – Но раз ты сама не говоришь конкретно, мне только и остается, что действовать методом исключения. Итак, тебя устраивает дом, в котором ты живешь? – Наверное. – Дорогая, Стивен зашел всего на несколько минут, чтобы нам помочь. Поэтому отвечай четко: да или нет. Тебя устраивает дом, в котором ты живешь? – Да. – Отлично! С этим определились. Есть ли у тебя все, что тебе нужно? – Да. – Чудно! Ты занимаешься тем, что тебе нравится? Так продолжалось еще некоторое время, и никакой пользы от моего присутствия пока не было. Поэтому я вмешался и спросил: – Вот так вы и общаетесь между собой? – Да, Стивен, постоянно! – ответил муж. – В этом проблема нашего брака, – вздохнула жена. Я посмотрел на них, и меня пронзила мысль, что передо мной сидят два человека, у каждого из которых лишь половина мозга, и при этом они живут вместе. – Скажите, у вас есть дети? – спросил я. – Да, двое! – Правда? – изумился я. – Как же вам это удалось? – Что значит «как удалось»? – Вы смогли достичь синергии! – воскликнул я. – Один плюс один обычно равно двум. А у вас получилось четыре! Это же и есть синергия! Целое больше, чем сумма его частей. Так как у вас это получилось? – Будто вы сами не знаете! – отозвался муж. – Должно быть, вы ценили различия друг друга! – воскликнул я. ЦЕНИТЬ РАЗЛИЧИЯ Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия между людьми – различия в менталитете, в эмоциональной сфере и психологические различия. А ключ к тому, чтобы ценить различия, – в осознании того, что все люди видят мир не таким, каков он есть, а таким, каковы они сами. Если я считаю, что вижу мир таким, каков он есть на самом деле, зачем мне ценить различия? Зачем мне вообще обращать внимание на того, кто явно идет неверной дорогой? Моя парадигма говорит мне, что я объективен; я вижу мир таким, каков он есть. Все остальные сосредоточены на деталях, частностях, а я вижу картину в целом. Меня потому и называют супервизором, что я «обладаю супервидением» больше, чем другие. Если моя парадигма такова, то я никогда не стану ни эффективно взаимозависимым, ни даже эффективно независимым человеком. Я буду ограничен парадигмами собственной запрограммированности. У по-настоящему эффективного человека достаточно скромности и уважения к другим, чтобы признать ограниченность собственного восприятия и оценить богатейшие возможности, открывающиеся перед ним благодаря взаимодействию с сердцами и умами окружающих. Такой человек ценит различия, поскольку они пополняют его знание окружающей действительности. Опираясь только на собственный опыт, мы постоянно испытываем недостаток информации. Логична ли ситуация, когда два человека имеют различные точки зрения на один и тот же вопрос и при этом оба правы? Нет, эта ситуация не логична, она психологична. И при этом абсолютно реальна. Вы видите молодую женщину; я вижу старуху. Мы смотрим на одну и ту же картинку, и мы оба правы. Мы оба видим черные линии и белые пятна, но интерпретируем их по-разному, потому что именно так мы запрограммированы. И до тех пор, пока мы не начнем ценить различия в восприятии, пока не начнем ценить друг друга и допускать возможность того, что мы оба правы, что наша жизнь не всегда умещается в рамки подхода «или–или», что почти всегда существует третья альтернатива, – до тех пор нам ни за что не удастся преодолеть ограничения своих программ. Пусть я способен видеть только старуху, но я сознаю, что вы можете видеть что-то другое. И я ценю это. Я ценю ваше восприятие. Я хочу вас понять. Поэтому, когда я убеждаюсь, что мы воспринимаем что-то по-разному, то говорю: – Вот это да! Вы видите это иначе! Помогите и мне увидеть то, что видите вы. Если два человека имеют одно и то же мнение, один из них лишний. Мне совершенно неинтересно общаться с тем, кто видит только старуху. Я не хочу разговаривать с тем, кто во всем со мной соглашается. Я хочу общаться с вами, потому что вы видите вещи иначе. И я ценю это отличие. Таким образом я не только расширяю свой кругозор, но и укрепляю вас в вашем мнении. Я предоставляю вам психологический кислород. Я снимаю ногу с педали тормоза и нейтрализую ту негативную энергию, которую вы могли бы направить на защиту своей позиции. Я создаю условия для синергии. Важность такого отношения к различиям хорошо проиллюстрирована в часто цитируемой сказке «Школа зверей» (The Animal School) педагога Р. Х. Ривза: Однажды животные решили устроить нечто грандиозное и современное и открыли школу. В числе предметов оказались бег, лазание по деревьям, плавание и полеты. Для простоты организации все животные занимались по общей программе. Утка превосходно – даже лучше преподавателя – плавала и получала отличные оценки по полетам, но здорово отставала в беге. Ей приходилось часто оставаться после уроков и даже бросить плавание, чтобы больше времени практиковаться в беге. В какой-то момент ее перепончатые лапки стерлись до такой степени, что даже по плаванию она скатилась до посредственных отметок. Но школу такие отметки устраивали, и никто, кроме самой утки, по этому поводу не переживал. Кролик был отличником по бегу, но на уроке плавания у него случился нервный срыв. Белка отлично лазала по деревьям, однако ее постигло жестокое разочарование, когда преподаватель полетов потребовал от нее взлететь с земли вверх, а она привыкла летать с верхушки дерева вниз. От переутомления у нее начались судороги, и она получила «удовлетворительно» по лазанию и «плохо» по бегу. Орел оказался трудным ребенком и требовал соответствующего обращения. На занятиях по лазанию он быстрее всех добирался до вершины дерева, отстаивая при этом право на собственный метод. В конце года лучшим учеником оказался какой-то необычный угорь, великолепно плававший, а также бегавший, лазавший по деревьям и немного летавший, – и именно ему поручили выступить с прощальной речью на выпускном вечере. Луговые собачки от обучения в школе отказались и потребовали, чтобы им вернули внесенную плату, поскольку администрация школы не включила в программу рытье нор и подземных ходов. Они отдали детей в обучение к барсуку, а затем вместе с хомяками и сусликами открыли преуспевающую частную школу. АНАЛИЗ СИЛОВОГО ПОЛЯ Во взаимозависимых ситуациях синергия особенно эффективно противостоит негативным силам, препятствующим развитию и переменам. Социолог Курт Левин создал модель, получившую название «Анализ силового поля», согласно которой всякое текущее состояние деятельности или бытия рассматривается как баланс движущих сил, стимулирующих развитие, и сдерживающих сил, этому развитию препятствующих. Движущие силы обычно бывают позитивными, разумными, логичными, осознанными и имеют экономическую природу. Напротив, сдерживающие силы чаще всего бывают негативными, эмоциональными, нелогичными, неосознанными и носят социально-психологический характер. И те и другие вполне реальны, и их следует учитывать, инициируя перемены. Представьте себе, что в вашей семье существует определенный «климат» – уровень позитивного или негативного взаимодействия, защищенности или незащищенности при выражении чувств и озабоченности, уважительности или неуважительности в общении между членами семьи. Вероятно, вы захотите изменить этот уровень, создав более позитивный, уважительный, открытый и доверительный климат. Причины, которые мотивируют вас на это, – это движущие силы, направленные на повышение уровня. Но простого увеличения движущих сил недостаточно. Вашим усилиям противостоят сдерживающие силы: соперничество между детьми в семье, различия в представлениях о семейных отношениях у вас и супруга, устоявшиеся традиции, работа или что-то еще, требующее времени и энергии. Наращивание движущих сил может дать результат – на некоторое время. Но при наличии сдерживающих сил наращивать движущие будет все труднее. Это похоже на сжимание пружины: чем сильнее на нее давить, тем труднее удержать в руках, и в конце концов в какой-то момент пружина разожмется, и ситуация вернется в прежнее состояние. Эффект маятника, когда все возвращается в исходное состояние, создает впечатление, что люди «таковы, каковы они есть» и что «изменить их очень трудно». Но, стремясь к достижению синергии, вы используете мотивацию навыка 4, умения навыка 5 и взаимодействие навыка 6 для прямого воздействия на сдерживающие силы. Вы создаете атмосферу, в которой можно свободно, без опаски говорить об этих силах. Вы приводите их в движение, высвобождаете, постигаете их заново, преобразовывая их в движущие. Вы посвящаете в суть проблемы других людей, погружаете их в нее, и они, проникаясь, начинают считать ее своей проблемой и стремятся принять активное участие в ее решении. В результате создаются новые, совместные цели, и ситуация развивается, причем часто таким образом, которого никто не мог ожидать. Радостное воодушевление, связанное с этим поступательным развитием, создает новую культуру. Людей, принадлежащих к ней, тесно связывают возникшие отношения, их вдохновляют новое, свежее мышление, творческие перспективы и возможности. Мне не раз приходилось участвовать в переговорах озлобленных друг на друга людей, нанимавших для отстаивания своих позиций адвокатов. И все это лишь усугубляло проблему: как только дело доходит до официального языка закона, межличностное общение неминуемо рушится. Но уровень доверия между этими людьми был настолько низок, что они не видели иного выхода, кроме обращения в судебные инстанции. – Не хотели бы вы попробовать прийти к решению в духе «выиграл–выиграл», которое бы устроило обе стороны? – спрашивал я. Ответ, как правило, был утвердительным, хотя большинство людей считали, что такое развитие событий невозможно. – Готовы ли вы начать процесс подлинного взаимодействия друг с другом, если я смогу убедить другую сторону согласиться на это? И снова в ответ звучало «да». Почти в каждом случае результаты оказывались потрясающими. Проблемы, которые многие месяцы были предметом юридического и психологического торга, решались за пару часов или дней. Большинство решений были не компромиссными, наподобие тех, которые выносит суд, а синергетическими, превосходящими все, что предлагалось ранее каждой из сторон. И в большинстве случаев отношения между бывшими неприятелями продолжали развиваться, даже если вначале казалось, что уровень доверия настолько низок и брешь в отношениях настолько велика, что восстановить их уже невозможно. Участник одного из наших семинаров для руководителей рассказал, как одна компания возбудила иск против давнего партнера, обвинив того в несоблюдении сроков поставки. Каждая сторона была уверена в собственной правоте, считая поведение противника неэтичным, а самого его недостойным доверия. Но стоило им применить на практике навык 5, как выяснились две вещи. Во-первых, изначальные проблемы в общении привели к недопониманию, которое впоследствии и вылилось в упреки и взаимные обвинения. Во-вторых, обе стороны с самого начала действовали исходя из добрых намерений и совершенно не хотели прибегать к судебному разбирательству, но не видели иного выхода. Как только стороны прояснили эти два обстоятельства, возобладал дух навыков 4, 5 и 6, и проблема была быстро решена, а отношения между партнерами продолжили развиваться. А вот другой случай. Как-то рано утром мне позвонил бизнесмен, занимающийся застройкой и продажей крупных земельных участков. Он был в отчаянии. Банк собирался лишить его права выкупа закладной на землю из-за нарушения сроков платежей по кредиту. Чтобы предотвратить это, бизнесмен подал на банк в суд. Ему требовалось дополнительное финансирование, чтобы завершить работы по застройке крупного земельного участка, который он затем намеревался продать, чтобы расплатиться с банком. Однако банк отказывался предоставить дополнительные средства, пока не будет запланированных выплат. Это типичная проблема «курицы и яйца» в финансовой сфере. На тот момент положение дел было печальным. Улицы начали зарастать сорняками и превращаться в пустыри, а владельцы нескольких построенных домов, обнаружив, что стоимость их недвижимости упала, приготовились к схватке. Городские власти также были озабочены тем, что проект застройки «такого отличного района» отстает от графика и становится бельмом на глазу. Судебные издержки обошлись сторонам уже в несколько десятков тысяч долларов, а само дело несколько месяцев ожидало рассмотрения в суде. Оказавшись в отчаянном положении, бизнесмен был вынужден согласиться испытать действенность принципов, заложенных в навыках 4, 5 и 6. Он договорился о встрече с официальными представителями банка, которые были настроены крайне скептически. Встреча началась в 8:00 в одном из конференц-залов банка. Напряжение и недоверие ощущались почти физически. Юрист банка призвал представителей администрации банка хранить молчание. Они должны были только слушать, предоставив говорить ему. Юрист не хотел, чтобы хоть что-то могло ослабить позицию банка в суде. В течение первых полутора часов я излагал суть навыков 4, 5 и 6. В 9:30 я подошел к доске и письменно изложил наше понимание интересов банка. Сначала представители руководства банка не произносили ни слова, но чем активнее мы демонстрировали свои намерения в духе «выиграл–выиграл» и стремление в первую очередь понять партнера, тем большую открытость они демонстрировали, объясняя и уточняя некоторые моменты. Как только они почувствовали, что мы их понимаем, атмосфера коренным образом изменилась и возникло радостное возбуждение от ощущения, что проблему возможно решить мирным путем. Несмотря на протесты юриста, представители банка открылись настолько, что заговорили даже о личных интересах: – Как только мы выйдем отсюда, президент первым делом спросит: «Удалось ли нам вернуть наши деньги?» Что мы ему ответим? В 11:00 представители банка все еще были убеждены в своей правоте, но, чувствуя, что их понимают, отказались от оборонительной и высокомерной позиции. К этому моменту они уже достаточно открылись, чтобы выслушать доводы бизнесмена, которые мы записали на другой части доски. В результате обе стороны глубоко осознали: именно предшествующее неэффективное общение стало причиной взаимного непонимания и нереалистичных ожиданий; это дало надежду, что взаимодействие в духе «выиграл–выиграл» способно в будущем предотвратить серьезные проблемы. Начало взаимодействию положило общее ощущение серьезного хронического недуга, соединенное с осознанием необходимости совместных реальных шагов. К полудню, когда пришла пора завершать встречу, участники ее были настроены позитивно, творчески и синергетически. Они решили продолжить беседу. Первое же предложение бизнесмена все расценили как начальный шаг в направлении «выиграл–выиграл». Оно было подхвачено синергетическим процессом и усовершенствовано, а к 12:45 он с двумя служащими банка уже разработали совместный план для Ассоциации домовладельцев и администрации города. Несмотря на некоторые последующие осложнения, суда удалось избежать, а работа по проекту застройки была продолжена и успешно завершена. Я не хочу сказать, что в суд вообще не следует обращаться. В некоторых случаях это совершенно необходимо. Но я рассматриваю его как последнее, а не первое средство. Если прибегнуть к нему слишком рано, пусть даже в превентивных целях, то страх перед судебным вмешательством повлечет за собой далеко не синергетические действия. В ПРИРОДЕ ВСЕ СИНЕРГЕТИЧНО «Экология» – это слово, описывающее синергию в природе, где все взаимосвязано и все взаимодействует. Именно при взаимодействии творческая энергия людей достигает максимума. Точно так же и истинная сила семи навыков заключена в их взаимодействии, а не просто в каждом навыке по отдельности. Сила взаимодействия частей проявляется и при создании синергетической культуры семьи или организации. Чем больше их члены вовлечены в анализ и решение проблем, чем более искреннее и продолжительное участие принимают в этом процессе, тем ощутимее творческая отдача каждого и приверженность тому, что он созидает. Я убежден, что именно в этом заключаются преимущества японского подхода к бизнесу, изменившего ситуацию на мировом рынке. Синергия действенна. Синергия – это верный принцип. Это высшее достижение всех предшествующих навыков. Синергия – это эффективность во взаимозависимой реальности. Это создание команды, работа в ней, развитие сплоченности и творческого взаимодействия. Хотя вы и не можете контролировать парадигмы других людей и сам синергетический процесс, главные факторы синергии находятся внутри вашего круга влияния. В этом круге находится вся ваша собственная внутренняя синергия. Вы можете с уважением относиться к обеим сторонам своей натуры – аналитической и творческой. Вы способны ценить различия между ними и использовать их как катализатор творческого процесса. Вы имеете возможность сохранять свою внутреннюю синергию, даже находясь во враждебном окружении. Вы не должны воспринимать нападки как личное оскорбление. Вы способны игнорировать негативную энергию, увидеть хорошее в других и задействовать его, корректируя свою точку зрения и расширяя взгляд на вещи. Вы способны во взаимозависимых ситуациях проявить смелость, необходимую для того, чтобы открыться, выразить свои идеи, чувства, поделиться своим опытом и тем самым вдохновить людей открыться вам навстречу. Вы способны ценить то, что отличает других от вас. Если кто-то в чем-то с вами не согласен, вы можете сказать: «Прекрасно! Вы видите это по-другому!» Вы не обязаны соглашаться с другой точкой зрения – достаточно лишь признать за ней право на существование. А еще можно постараться понять ее. Если вы видите лишь два варианта решения – свой и «неправильный», – можете приступить к поискам третьей альтернативы. Третья альтернатива существует почти всегда, и если вы действуете в согласии с философией «выиграл–выиграл» и действительно стремитесь понять, то, скорее всего, сумеете найти решение, которое окажется наилучшим для всех. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Подумайте, кто из ваших знакомых обычно видит все иначе, чем вы. Попробуйте использовать эти отличия как ступеньки, ведущие к решениям в духе третьей альтернативы. Скажем, можете спросить мнение этого человека о реализуемом в настоящее время проекте или возникшей проблеме, ценя вероятное отличие его мнения от вашей точки зрения. 2. Составьте список людей, вызывающих у вас раздражение. Могли бы точки зрения, которые они представляют, привести к синергии, если бы вы обладали большей внутренней уверенностью в себе и ценили различия? 3. Вспомните реальную ситуацию, в которой вам хотелось бы добиться более плодотворного сотрудничества и синергии. Какие условия необходимы для синергии? Что вы можете сделать для создания этих условий? 4. В следующий раз, когда у вас возникнут разногласия, попытайтесь понять интересы, лежащие в основе позиции другого человека. Продемонстрируйте творческий и взаимовыгодный подход к проблеме, учтя интересы собеседника. Новый взгляд на навык 6: «достигайте синергии» ШОН КОВИ К моменту, когда ему поручили знакомить новоприбывших студентов со Стэнфордским университетом, Сергей уже два года изучал там информатику. В то утро он должен был показать кампус студенту по имени Ларри. Поладили они не сразу, оба нашли друг друга довольно неприятными типами. Были несогласны буквально во всех вопросах. Но мало-помалу им так понравилось спорить друг с другом, что они подружились. Хотя и Сергей, и Ларри любили работать за компьютером, в остальном они были абсолютно разными. Сергей любил компанию, Ларри был замкнут и сдержан. Сергей не мог усидеть на месте; усердный Ларри как-то раз построил из деталей LEGO принтер. Работая вместе над дипломом Ларри, друзья стали экспериментировать с новыми способами поиска информации в интернете. В те годы, если вы печатали на компьютере слово, интернет сообщал, сколько раз и где оно появлялось. Ларри решил, что было бы интересно искать по ссылкам, а не по словам. Он обнаружил: значимость сайта напрямую связана с количеством ссылок на него на других сайтах. При таком подходе результаты поиска должны выводиться на экран в порядке значимости. Сергей и Ларри назвали свою программу, которая считала количество обратных ссылок на сайт, BackRub. Для ее запуска пришлось набить комнату Ларри таким количеством дешевых компьютеров, что университетская сеть практически вышла из строя. Сергею и Ларри пришлось продолжить работу над проектом в гараже приятеля. Сейчас, много лет спустя BackRub используют уже более миллиарда человек – теперь он называется Google, и именно его Ларри Пейдж и Сергей Брин начинали создавать в университетском общежитии. Два студента, основавшие корпорацию Google, редко соглашались друг с другом. Как бы все обернулось, если бы они всегда во всем действовали и думали одинаково? Что, если бы их способности оказались идентичными? Что, если бы они оба были интровертами или экстравертами? Чтобы создать одну из величайших компаний мира, каждому определенно требовались способности другого. Ни один из них не сумел бы справиться в одиночку. Ищите третью альтернативу Поработав с тысячами разных организаций, мы пришли к выводу: синергия эффективна. Это не просто заманчивая теория, не просто идеал. Жизнь – это командный спорт, и при правильном подходе и умении можно добиться решения сложных проблем синергетически – не всегда, но часто. Чтобы найти третью альтернативу, надо считать, что она существует. Необходимо верить, что сообща люди способны найти более удачное решение, чем поодиночке. Если вы не уверены в этом, если считаете идею синергии нереалистичной, если думаете, что есть только два решения, по одному у каждой из сторон, – вы никогда не овладеете этим навыком. Краеугольный камень нахождения третьей альтернативы – это отодвинуть в сторону свое эго и признать, что для лучшего решения необходим коллективный интеллект всех участников. Люди талантливы по-разному, и каждый может внести свою лепту. Наука все чаще демонстрирует нам, насколько это сложное понятие – интеллект. Психолог, преподаватель Гарвардской высшей школы Говард Гарднер выделяет девять типов интеллекта, считая, что у каждого человека выражен один или несколько из них. 1. Пространственный: способность ориентироваться как в больших, так и в малых пространствах. 2. Вербально-лингвистический: способность к работе со словом, письменным и устным. 3. Логически-математический: способность к логике, вычислениям и умозаключениям. 4. Телесно-кинестетический: координация, чувство времени, отличные рефлексы, мелкая моторика. 5. Музыкальный: восприимчивость к звукам, их тону, ритму и высоте. 6. Межличностный: восприимчивость к настроениям и мотивам окружающих, способность к сотрудничеству, поддержанию хороших отношений и командной работе. 7. Внутриличностный: способность к саморефлексии и распознанию собственных чувств. 8. Натуралистический: способность логически проводить различия между животными, растениями, облаками и прочими объектами природного мира. 9. Экзистенциальный: стремление задавать глобальные вопросы о жизни и поиск ответов на них [34] . Еще один неотъемлемый компонент нахождения третьей альтернативы – беседа. Мы должны учиться разговаривать друг с другом. И много. Надо предпринимать «мозговой штурм», проговаривать важные моменты, делиться идеями и возвращаться к маркерной доске – снова, и снова, и снова. Уилбер и Орвилл Райты никогда бы не изобрели аэроплан, если бы не дискутировали так много и не ценили бы свои различия во взглядах так высоко. Незадолго до смерти Уилбер утверждал: «Почти все, что мы создали за свою жизнь, было результатом наших обсуждений, предположений и дискуссий». Новостные редакции и отделы продаж на местных телестудиях часто конфликтуют. Но вот, к примеру, Трэвис Кошко рассказал, как его телестудия сумела найти третью альтернативу с помощью разумного общения и «мозгового штурма». Многие годы моя телестудия проводила конкурс «Трехградусная гарантия», в основу которого была положена точность прогнозов. Каждый раз, когда я днем ранее ошибался в прогнозе более чем на три градуса, мы разыгрывали небольшой приз от спонсора. Через десять лет мы поняли, что конкурс устаревает: число подписчиков стало уменьшаться. Мы нечасто ошибались в прогнозах; это замечательно сказывалось на нашей репутации, но также означало, что розыгрышей уже не было. В итоге количество подписчиков упало почти до нуля, и казалось, что конкурс абсолютно провален и для спонсоров, и для зрителей. Я подумывал, не отменить ли нам его вообще, но Джозефина, наш старший менеджер по продажам, считала, что надо его сохранить, чтобы доходы не упали. Назревал конфликт, и надо было что-то предпринять. Я предложил Джозефине новую идею: почему бы не превратить наш конкурс в лотерею? Можно начать с небольшого джекпота – $19 (по номеру канала нашей студии) и каждый день, давая прогноз с точностью плюс-минус три градуса, добавляли к джекпоту по $5. При ошибке больше чем на три градуса мы бы разыгрывали джекпот целиком, а потом снова начинали с $19. Нас бы это стимулировало быть более точными, а пользователей – подписываться на конкурс по мере роста призовой суммы. Я сразу же заметил, что Джозефина явно была готова выслушать мои предложения и идея ей понравилась. Тогда мы начали оттачивать и совершенствовать задумку, чтобы она отвечала всем потребностям – и Джозефины, и моим, и спонсора, и станции. И вскоре наш конкурс получил огромный успех. Число его подписчиков взлетело до небес. Как-то раз у нас был 41 «правильный» день подряд – что означало самый большой в нашей истории джекпот. В соцсетях поднялся шум, меня то и дело останавливали на улице с разговорами про джекпот. Наш спонсор был тоже весьма доволен возрождением конкурса. Можно было бы просто позволить конкурсу зачахнуть и потерять драгоценный шанс. Но и я, и Джозефина хотели создать новую альтернативу, и в результате все выиграли. Я смог укрепить свою репутацию метеоролога, Джозефина увеличила прибыль станции, а наши телезрители выиграли кучу денег. Взаимодополняющие коллективы Вспоминаю, как однажды пожаловался отцу на своего начальника по какому-то поводу, а отец ответил: «Конечно, у него есть слабые стороны, как и у тебя. Не клади в основу своей эмоциональной жизни слабости другого человека. Лучше найди его сильные стороны и попытайся скомпенсировать его слабости. Дополни его». Отец применял эту идею на практике. Основывая Covey Leadership Center, он сначала взял на себя роль генерального директора, но очень скоро понял: «Для этой должности я не гожусь. Я – педагог». И тогда отец взял на работу замечательных людей; их блестящие лидерские способности дополнили его умения, а его эго пострадало. Но самый замечательный пример синергии – это союз моих родителей. У них было совершенно разное воспитание и взгляды на жизнь. Моя мать выросла в стесненных условиях. Ее мать эмигрировала из Германии в годы Второй мировой войны, оставив там все, что имела. Она не осмеливалась говорить в своем новом доме по-немецки и изо всех сил старалась избавиться от акцента. Мамин отец преподавал историю в средней школе, так что с деньгами у них всегда было туго. А мой отец как раз вырос в более обеспеченной семье. Из-за этих различий у них возникали разногласия по вопросам экономии. Мать могла мне сказать, например: «Ты что, покупаешь сразу два шарика мороженого? У нас нет таких денег!» Со временем я заметил, что отец начал учитывать взгляды жены, и они уже не противоречили его точке зрения, а дополняли ее. Общение помогло ему увидеть, что существует и общее решение, более удачное, чем у каждого в отдельности, и его можно найти, если общаться разумно. Не думаю, что без помощи мамы отец сумел бы так глубоко проникнуть в суть синергии. Когда отец приобрел известность, мать единственная говорила ему максимально честно все, что думает. Однажды отец выступал перед огромной аудиторией вместе с Кеном Бланшаром [35] и другими знаменитостями. После того как все засыпали отца комплиментами, мама сказала: «Стивен, это не лучшее твое выступление. Ты был слишком серьезен, да и схем чересчур много. Люди любят истории. Почему ты, как Кен, не приводил примеры из жизни?» Мама всегда советовала отцу говорить проще, чаще улыбаться, быть более открытым. Со временем для отца ее мнение стало самым ценным, потому что мама видела все по-своему и всегда говорила, что думала. Синергетическое взаимодействие с клиентами В добавление к межличностной синергии мы можем найти яркие примеры мощи творческого сотрудничества предприятий, акционеров и клиентов. Лично я люблю конструктор LEGO, да и сама корпорация LEGO меня неизменно восхищает. Она входит в число самых надежных компаний в мире, и одно из главных ее достоинств – синергетическое взаимодействие с клиентами. С 1949 года LEGO создает и продает всеми любимые «кирпичики» в наборах (таких, например, как популярная коллекция «Звездные войны»). Многие пользователи (в основном взрослые, оставшиеся детьми в душе) попросили у компании разрешения самим разрабатывать наборы и заказывать онлайн необходимые детали. В ответ LEGO в 2005 году создала бесплатную программу LEGO Digital Designer. И тут начали происходить любопытные вещи. Пользователи взламывали компьютерные системы LEGO, тайно переписывая программный код так, чтобы не заказывать наборы, откуда им нужны всего несколько деталей, а получить доступ к комплектации наборов и сэкономить, купив меньше ненужного. LEGO быстро обнаружила это, но поступила не так, как можно ожидать от компании, на прибыль которой покусились. Она сочла, что позволить клиентам адаптировать программы под себя будет выгоднее. И хотя LEGO изумила скорость взлома, корпорация приняла варианты покупателей. Ей стало понятно, чего именно хотят ее самые преданные поклонники, и она предоставила им это, ведь по большому счету все вписывалось в общую стратегию LEGO. Компания с самого начала рассчитывала, что ее поклонники будут создавать свои собственные проекты и даже, возможно, предложат идеи, которые LEGO сможет взять на вооружение, – так и вышло. В духе стремления к синергии LEGO абстрагировалась и прислушалась к хакерам, сначала постаравшись понять и оценить разницу точек зрения. Потенциально конфликтная ситуация превратилась в яркое проявление синергетического мышления. Путь к синергии Синергия не возникает сама собой. Ее надо достигать. Если вы не знаете, с чего начать, вот простые пять шагов: 1. Выявите проблему или возможность. 2. Вариант собеседника (сначала стремитесь понять соображения других). 3. Мой вариант (стремитесь быть понятым, поделитесь своими идеями). 4. «Мозговой штурм» (создайте новые варианты и идеи). 5. Лучший вариант (найдите оптимальное решение). Вот рассказ моей коллеги, которая достигла с семьей синергетического решения, как проводить субботы. Заметьте, как были пройдены все пять шагов. Субботы нужны, чтобы совместно проводить время и укреплять семейные отношения. Так говорит мой муж, если его спросить, зачем нам субботы. У меня иной ответ. Моя позиция такова: «Субботы – для уборки и домашних дел; в целом они нужны, чтобы закончить все, что я запланировала». Моим детям чужда эта философия, и мы сражаемся чуть ли не каждую субботу. Папе хотелось бы отправиться гулять в парк, а мне – избавиться от сорняков во дворе. Как думаете, кто побеждает? Неизменно. Каждый. Раз. Папа. Ну понятно, чьим детям нравится полоть сорняки? Только не моим. Признаюсь: когда я берусь за дело, то немного теряю адекватность. Мне с трудом удается остановиться. Начинаю с уборки в кухне, а потом – гостиная, ванная, кабинет, лестница, спальни и так далее. Как-то раз в пятницу вечером, когда все смотрели телевизор, у нас с любимым мужем (ЛМ) состоялся такой разговор: ЛМ: Послушай, может, завтра нам с утра выйти прогуляться? Я: У нас полно работы по дому, и за нее надо пораньше взяться. ЛМ: Может, напишешь список неотложных дел, вместе посмотрим. Я: (лихорадочно набрасываю список, изо всех сил стараясь ничего не упустить! Отдаю листок мужу.) ЛМ: Ну, почти половину из этого вполне можно сделать за несколько часов. Как думаешь, дети смогут так долго выдержать? Я: Столько – нет. Выходит, нужен другой план? ЛМ: Ну, может, утром, пока прохладно (замечу: летом у нас температура поднимается выше 40 градусов), можно ненадолго пойти в парк, прихватив газировки, а потом вернемся и займемся тем, что, по-твоему, надо сделать в первую очередь, идет? Я: Давай попробуем. В субботу мы, проснувшись, собрались в парк. Дети были рады, что мы идем туда, пока не слишком жарко. Они играли целый час. Нам с мужем даже удалось прогуляться по парку и поиграть с детьми. К тому моменту, как наступила жара, мы уже устали. Зашли освежиться в любимое кафе и поехали обратно, делать необходимые дела по дому. Когда я показала детям список запланированного, они даже почти не жаловались. Теперь нам с мужем обоим нравятся наши «синергетические субботы». Синергия – самый важный навык, сплав всех предыдущих. Это – награда, или восхитительный плод эффективного образа жизни. Когда на очередном совещании кто-то при вас выскажет, на ваш взгляд, крайне ошибочное мнение, отчетливо произнесите: «Ну что ж, вы смотрите на этот вопрос по-другому!» ---------- Часть четвертая Обновление Часть четвертая Обновление Навык 7 Затачивайте пилу Принципы сбалансированного самообновления Каждый раз, когда я вижу, к каким серьезным последствиям приводят мелочи… я думаю о том, что мелочей не бывает. Брюс Бартон Представьте себе, что, бродя по лесу, вы наталкиваетесь на человека, который с ожесточением пилит дерево. – Что это вы делаете? – интересуетесь вы. – Сами, что ли, не видите? – следует ответ. – Пилю. – Похоже, вы очень устали, – сочувствуете вы. – Давно пилите? – Да уже больше пяти часов! – отвечает человек. – Еле на ногах стою. Нелегкая работа! – Так почему бы вам не прерваться на несколько минут и не заточить пилу? – советуете вы. – Убежден, работа пойдет гораздо быстрее! – Нет у меня времени пилу точить! – восклицает человек. – Мне пилить надо! Навык 7 требует выделять время для затачивания пилы. Он охватывает все остальные навыки, и именно благодаря ему вы можете их применять. ЧЕТЫРЕ АСПЕКТА ОБНОВЛЕНИЯ Навык 7 – это ваши личные ресурсы и средства (РС). Он поддерживает и развивает самый ценный ваш ресурс – вас самого. Он обновляет четыре аспекта вашей натуры – физический, духовный, интеллектуальный и социально-эмоциональный. Большинство жизненных философий прямо или косвенно отталкиваются именно от этих аспектов, хотя могут называть их иначе. Так, философ Герб Шеперд описывает здоровый образ жизни в виде баланса четырех ценностей: перспективы (духовный аспект), автономии (интеллектуальный), связанности (социальный) и тонуса (физический). Популяризатор бега Джордж Шихан выделяет четыре роли человека: хорошее животное (физический аспект), хороший специалист (интеллектуальный), хороший друг (социальный) и святой (духовный). Любая разумная теория мотивации и организации включает в себя четыре аспекта – экономику (физический), общение между людьми (социальный), развитие и реализацию человеческого потенциала (интеллектуальный) и смысл деятельности, вклад, вносимый организацией (духовный). Принцип «Затачивайте пилу» требует от нас учета всех четырех аспектов. Он означает, что мы должны регулярно и последовательно развивать их, используя самый разумный и сбалансированный подход. Для этого надо быть проактивным. Расходовать время на «затачивание пилы» – это действие, определенно относящееся к квадранту II и требующее инициативы. Действия из квадранта I в силу срочности проявления инициативы не требуют. Квадрант I постоянно давит на нас. Но в целях развития собственных РС мы должны сами оказывать на себя давление – до тех пор, пока деятельность в квадранте II не превратится в полезную привычку – навык. Наши РС находятся в центре круга влияния, и никто, кроме нас, не сможет обеспечить их развитие. Мы должны позаботиться о себе сами. Это самое выгодное, самое крупное вложение в жизни. Это инвестиция в самих себя – в единственный инструмент, которым мы располагаем, для того чтобы преодолевать жизненные трудности и вносить личный вклад. Мы сами являемся инструментами своей собственной деятельности и, чтобы быть эффективными, должны признать важность регулярного «затачивания пилы» во всех четырех аспектах. Физический аспект Физический аспект предусматривает эффективную заботу о физическом состоянии: правильное питание, достаточный отдых, регулярные физические упражнения. Физические упражнения относятся к задачам квадранта II, к действиям высшего порядка, которые большинство из нас не выполняет, поскольку они несрочные. А поскольку мы их не выполняем, то рано или поздно оказываемся в квадранте I и вынуждены бороться с проблемами здоровья и кризисными ситуациями, ставшими естественным результатом пренебрежения физическими упражнениями. Большинство считает, что у них нет времени на физические упражнения. Это порочная парадигма! У нас нет времени их не делать. Речь идет о трех–шести часах в неделю – это минимум 30 минут ежедневно. Вряд ли можно сказать, что это чересчур много, учитывая, какое чрезвычайно полезное воздействие упражнения окажут на остальные наши 162–165 часов этой недели. И для этого не нужно никаких особых приспособлений. Вы, конечно, можете расширить свои возможности и отправиться в спортивный зал или на стадион, на гимнастические снаряды, либо поиграть в теннис. Но для «затачивания пилы» это необязательно. Можно выполнять полноценную программу физических упражнений у себя дома. Она должна развивать выносливость, гибкость и силу. Выносливость достигается занятиями аэробикой, они тренируют сердечно-сосудистую систему, повышают способность сердца перекачивать кровь. Хотя сердце – это мышца, развивать его непосредственно нельзя. На него можно действовать только опосредованно, через упражнения для групп прочих мышц, в особенности ножных. Вот почему так полезны быстрая ходьба, бег трусцой, велосипед, плавание и лыжные прогулки по пересеченной местности. Вашу физическую форму можно считать удовлетворительной, если вы способны довести свой пульс до 100 ударов в минуту и поддерживать его на этом уровне 30 минут. В идеале следует стремиться к повышению частоты сокращений сердечной мышцы, по крайней мере до 60 % от вашей максимальной нормы. Максимальная норма обычно получается вычитанием вашего возраста из 220. Таким образом, если вам 40 лет, вы должны стремиться к нагрузкам, повышающим пульс до 108 ударов в минуту (220 – 40 = 180; 180 × 0,6 = 108). «Тренировочный эффект» обычно наступает при увеличении частоты сердечных сокращений до 72–87 % от вашей максимальной частоты пульса. Гибкость достигается растягиванием мышц. Большинство специалистов рекомендуют разогревать мышцы перед занятиями аэробикой, а после охлаждать их растягиванием. Перед занятиями мышцы расслабляют и согревают, готовя к интенсивным упражнениям. После занятий растягивание способствует выводу из организма молочной кислоты, и впоследствии в мышцах не будет ощущаться боли и напряжения. Сила развивается простыми гимнастическими упражнениями с сопротивлением – отжиманиями, подтягиваниями, приседаниями и упражнениями с нагрузками. Насколько вы хотите развить у себя силу, зависит от конкретной ситуации. Если вы заняты физическим трудом, то силовые упражнения разовьют ваши профессиональные возможности. Если же вы в основном заняты сидячим трудом и успех в вашей жизни не сопряжен с обладанием большой физической силой, возможно, вам будет достаточно гимнастики в сочетании с аэробикой и упражнениями на растяжку. Как-то раз я оказался в спортзале вместе с приятелем, доктором наук в области физиологии физического развития. Он занимался силовыми упражнениями и попросил подстраховать его во время упражнения со штангой, предупредив, что скажет, когда нужно будет принять у него вес, и строго добавив: «Но только по моему сигналу!» Я стоял и смотрел, как он тренируется, готовясь в любой момент принять у него штангу. Руки приятеля ходили вверх-вниз, вверх-вниз. Я видел, что ему становилось все труднее и труднее. Но он не останавливался. Когда он в очередной раз начал выпрямлять руки, я подумал: «Нет, на этот раз ни за что не выжмет!» Но он выжал. Потом медленно опустил штангу и вновь начал ее поднимать. Вверх-вниз, вверх-вниз. И тогда, видя, как его лицо напряглось от усилия, как вздулись его вены, я подумал: «Сейчас штанга вырвется у него из рук и проломит грудную клетку. Может, уже пора принять у него вес? Может, он потерял над собой контроль и не понимает, что делает?» Но вот приятель благополучно опустил штангу вниз и снова начал поднимать ее вверх. Я не верил своим глазам. Когда он наконец попросил меня принять штангу, я спросил: – Почему ты так долго терпел? – Понимаешь, Стивен, вся польза от этого упражнения проявляется лишь в самом конце, – сказал приятель. – Я хочу накачать мышцы. А это происходит только тогда, когда мышечная ткань разрывается и нервы регистрируют боль. Тогда природа начинает процесс сверхкомпенсации, и через 48 часов мышцы становятся крепче. Я понял его. Этот же принцип применим к «эмоциональным мышцам», например к терпению. Если вы испытываете терпение сверх всякой меры, то эмоциональное волокно рвется, затем природа сверхкомпенсирует это нарушение и в следующий раз порог терпения оказывается более высоким. Мой приятель хотел увеличить силу мышц и знал, как это сделать. Однако не всем для эффективности требуется развивать именно эту силу. Формула «без боли нет развития» верна в определенных жизненных ситуациях, однако суть эффективной программы физических упражнений в другом. Суть обновления физического аспекта – в «затачивании пилы», в регулярных физических упражнениях, которые поддерживают и укрепляют способность работать, адаптироваться и получать удовольствие. При разработке своей программы физических упражнений надо проявлять здравомыслие. Люди, ранее не занимавшиеся физическими упражнениями, часто начинают со слишком больших нагрузок. Это приводит к ненужной боли, травмам и даже хроническим заболеваниям. Лучше всего начинать не спеша. Любую программу физических упражнений надо составлять с учетом новейших разработок в этой области, рекомендаций врача и вашего самоосознания. Если вы приступаете к физическим занятиям впервые, организм, несомненно, будет протестовать против происходящих перемен, стремясь к покою и безмятежности. Вначале нагрузки могут вам не понравиться. Возможно, вы даже возненавидите эти занятия. Но будьте проактивны – продолжайте. Даже если утром, когда вы запланировали бег трусцой, идет дождь, выполните намеченное, подумав: «Великолепно! Идет дождь! Я могу поупражнять не только тело, но и силу воли!» В этом случае вы не принимаете быстродействующий «социальный аспирин» – вы занимаетесь деятельностью из квадранта II, которая принесет феноменальные долгосрочные результаты. Спросите любого, кто постоянно занимается физкультурой. Постепенно частота пульса в состоянии покоя будет снижаться, а сердце и дыхательная система начнут работать все эффективнее. Повышая способность тела переносить все большие нагрузки, вы обнаружите, что выполнять обычную работу вам становится все приятнее. У вас прибавится энергии во второй половине дня, а усталость, которая раньше заставляла утверждать, что у вас «нет сил» для физических упражнений, сменится бодростью во всем, что вы делаете. Пожалуй, наибольшей выгодой от упражнений будет развитие мускула проактивности, описанного в разделе, посвященном навыку 1. Когда в своих действиях вы исходите из их ценности для своего физического состояния и не реагируете на все то, что мешает вам, это оказывает серьезное влияние на вашу парадигму, самооценку, уверенность в себе и цельность вашей личности. Духовный аспект Обновление духовного аспекта ведет к достижению лидерства, а значит, самым тесным образом связано с навыком 2. Духовный аспект – это ваша сердцевина, центр, приверженность собственной системе ценностей. Это очень личная и одновременно чрезвычайно важная сфера жизни. Ее питают источники, вдохновляющие и возвышающие вас, связывающие с вечными жизненными истинами. Каждый человек занимается обновлением своего духовного аспекта по-своему. Я черпаю обновление в том, что ежедневно читаю Библию и размышляю о мудрости Священного Писания, поскольку это соответствует моей системе ценностей. После этого чтения и размышлений я ощущаю себя обновленным, более сильным, собранным и готовым к дальнейшему служению. Некоторые могут испытывать подобное духовное обновление под воздействием великих литературных или музыкальных произведений. Кто-то находит его в общении с природой. Природа делится своей благодатью с теми, кто способен слиться с ней. Если вы можете расстаться с шумом и суетой большого города и отдаться гармонии и ритму природы, то домой вернетесь обновленным и некоторое время будете сохранять спокойствие и невозмутимость, я бы даже сказал невосприимчивость к влиянию извне, до тех пор пока шум и суета окружающего мира не начнут проникать в ваш оазис внутреннего покоя и умиротворения. Артур Гордон в небольшом рассказе «Поворотный момент» (The Turn of the Tide) излагает восхитительную, глубоко личную историю духовного обновления. Он повествует о том периоде своей жизни, когда вдруг ощутил, что все вокруг утратило новизну и яркость. Вдохновение иссякло; он заставлял себя писать, но все усилия были тщетны. С каждым днем ситуация ухудшалась. Наконец писатель решил прибегнуть к помощи врача. Не обнаружив у пациента никаких симптомов болезни, доктор спросил, способен ли тот точно следовать его инструкциям в течение одного дня. Получив утвердительный ответ, он велел Гордону провести следующий день в том месте, с которым связаны самые счастливые воспоминания его детства. Врач разрешил ему взять с собой еду, но сказал, что он не должен будет ни с кем разговаривать, читать, писать или слушать радио. После этого он передал Гордону четыре сложенных листка с предписаниями и велел прочитать одно в девять утра, второе в полдень, третье в три часа дня, а четвертое – в шесть вечера. – Вы это серьезно? – недоверчиво спросил Гордон. – Когда получите мой счет, сами поймете, что я не шучу! – отвечал врач. На следующее утро Гордон отправился на побережье. Открыв первое предписание, он прочел: «Слушайте внимательно!» Он решил, что доктор не в своем уме. Как это можно слушать в течение трех часов? Но поскольку он пообещал врачу, что будет выполнять указания, то стал слушать. Вначале до его слуха доносились вполне обычные звуки – шум моря и пение птиц. Но через некоторое время он начал различать и то, чего не слышал вначале. Слушая, он начал думать о том, чему его в детстве учило море, – о терпении, уважении и чувстве взаимозависимости всего сущего. Он слушал звуки, слушал тишину, и в нем росло ощущение покоя. В полдень он развернул второй листок бумаги и прочел: «Попытайтесь вернуться назад». «Куда это "назад"?» – с недоумением подумал он. Может быть, в детство, в свои счастливые воспоминания? Гордон стал думать о прошлом, о мгновениях счастья. Он старался представить себе их во всех подробностях. И, вспоминая, ощутил, как на душе становится теплее. В три часа дня Гордон развернул третий листок. До сих пор предписания врача выполнять было несложно. Но это было совсем иным, в нем значилось: «Проанализируйте свои мотивы». Вначале Гордон занял оборонительную позицию. Он думал о том, к чему стремился в жизни, – об успехе, признании, безопасности – и находил убедительные подтверждения важности всех этих мотивов. Но вдруг ему пришла в голову мысль, что все они недостаточно хороши и что, возможно, именно в этом и кроется причина нынешней депрессии. Гордон тщательно разобрался в своих мотивах. Он подумал о счастливых мгновениях прошлого – и наконец нашел ответ. «И вдруг с удивительной ясностью я увидел, – пишет Гордон, – что при неправильных мотивах ничто в жизни человека не может быть правильным. Не важно, кто вы – почтальон, парикмахер, страховой агент или домохозяйка. Когда вы понимаете, что служите другим, вам все удается. Если же вас заботят только собственные интересы, дела ваши идут не слишком успешно – и это закон, столь же непреложный, как закон всемирного тяготения». Когда стрелки часов подошли к шести вечера, оказалось, что последнее предписание выполнить проще простого. «Напишите все свои тревоги на песке» значилось на листке. Гордон присел на корточки и написал обломком раковины несколько слов, потом повернулся и зашагал прочь. Он не оглядывался назад, зная, что скоро начнется прилив. Духовное обновление требует затрат времени. Но это деятельность из квадранта II, и у нас слишком мало времени, чтобы пренебрегать ею. Великому реформатору Мартину Лютеру приписывают слова: «Сегодня мне предстоит сделать так много, что стоит лишний час провести коленопреклоненным». Для него молитва была не механической процедурой, а источником силы, высвобождающей и приумножающей энергию. Как-то раз мастера дзен, который всегда, несмотря ни на какие невзгоды, сохранял спокойствие и безмятежность, спросили, как ему удается сохранять этот настрой. Вот что он ответил: – Я не покидаю места, где медитирую. Он медитировал ранним утром и весь день после этого носил в мыслях и сердце покой тех утренних мгновений. Идея в том, что если мы находим время для размышлений о смысле жизни, о конечной цели существования, то все, что мы извлекаем из этих размышлений, раскрывается над остальными нашими делами, как зонтик. Оно обновляет и освежает нас, особенно если мы вновь и вновь возвращаемся к подобным размышлениям. Вот почему я считаю положения личной миссии такими важными. Когда мы глубоко понимаем суть своего центра и свое предназначение, то можем часто обращаться к ним, чтобы поддерживать в себе стремление к реализации заложенных в них принципов. В ходе ежедневного духовного обновления мы можем зримо представлять себе и проживать события дня в гармонии с теми ценностями, которые сами для себя определили. Знаменитый проповедник Дэвид О. Маккей говорил: «Величайшие сражения жизни изо дня в день происходят в глубочайших тайниках души». Выиграв эту битву и сумев справиться с внутренним конфликтом, вы испытываете ощущение умиротворения и покоя, понимаете, зачем живете. И тогда победы в сфере взаимодействий – где вы стремитесь к сотрудничеству, заботитесь о благосостоянии и благополучии других и искренне радуетесь их успехам, – приходят сами собой. Интеллектуальный аспект Наше интеллектуальное развитие и дисциплинированность ума – главным образом результат традиционного официального образования. Но, окончив школу или университет, большинство из нас перестает заботиться о развитии интеллекта, так что он постепенно атрофируется. Мы больше не читаем серьезных книг, не открываем для себя ничего нового за пределами своих профессиональных интересов, перестаем мыслить аналитически, перестаем писать – во всяком случае стремясь выражать мысли четко и ясно. Вместо этого мы все свободное время проводим у телевизора. Исследования показали, что во многих домах телевизор включен 35–45 часов в неделю. Это столько же, сколько многие отдают работе, и дольше, чем большинство тратит на учебу. Телевидение оказывает на нас мощнейшее социальное воздействие. Ведь когда мы смотрим телевизор, мы впитываем ценности, которые проповедуются с экрана. И это тонко и неощутимо, но очень сильно влияет на нас. Чтобы к просмотру телевизионных программ подходить с умом, потребуется навык 3 с его эффективным самоуправлением, дающим возможность находить и отбирать информационные, учебные и развлекательные программы, которые сильнее всего отвечают вашим целям и ценностям. Мы ограничили просмотр телевизионных программ примерно семью часами в неделю, то есть в среднем примерно часом в день. Мы обсудили этот вопрос на семейном совете и проанализировали данные о том, что происходит в некоторых семьях из-за злоупотребления телевидением. Оказалось, что, если обсуждать эту тему всей семьей, когда никто не нападает и никто не защищается, каждый начинает осознавать почти наркотическую зависимость от мыльных опер и других передач. Я благодарен телевидению за многочисленные высококачественные образовательные и развлекательные программы. Они способны обогатить жизнь и заметно расширить круг наших целей и задач. Но существует множество других программ, просмотр которых – пустая трата времени и интеллектуальных усилий, и даже немало таких, которые, если мы позволяем, крайне отрицательно на нас влияют. Как и наше тело, телевидение – хороший слуга, но плохой господин. Мы должны практиковать навык 3 и эффективно управлять собой, чтобы с максимальной отдачей использовать все ресурсы, реализуя собственную миссию. Постоянное, непрекращающееся обучение, тренирующее ум и расширяющее кругозор, ведет к жизненно важному интеллектуальному обновлению. Иногда для него требуется дисциплинирующее воздействие учебной аудитории или специальные учебные программы. Но чаще в этом нет необходимости. Проактивные люди способны найти множество способов самообразования. Очень важно научиться анализировать свою собственную программу как бы со стороны. Я считаю, что суть гуманитарного образования – это способность оценивать программу своей жизни в сравнении с высшими ценностями и целями, а также с другими парадигмами. Обучение, в котором нет подобного сравнения, сужает и ограничивает интеллект настолько, что мотивы и предположения, лежащие в основе такого обучения, остаются неясными. Вот почему так важно читать литературу по широкому кругу вопросов и заочно общаться с великими мыслителями. Нет лучшего способа регулярно подпитывать и развивать интеллект, чем выработка навыка читать хорошую литературу. Это еще один вид высокопродуктивной деятельности из квадранта II. Он позволяет вам общаться с лучшими умами прошлого и настоящего. Я весьма рекомендую для начала поставить перед собой цель читать одну книгу в месяц, потом – в две недели, потом – в неделю. «Тот, кто не читает, ничем не лучше того, кто читать не умеет». Качественная литература – произведения из серий «Великие книги Западной цивилизации» и «Гарвардская классика», автобиографии, журнал National Geographic и другие издания, расширяющие кругозор, а также современная литература – способна влиять на наши парадигмы и затачивать нашу интеллектуальную пилу, в особенности если мы задействуем навык 5 и, читая, сначала стремимся понять. Если же вместо того, чтобы по-настоящему понять смысл сказанного автором, мы опираемся на собственную автобиографию и выносим скороспелые суждения, то уменьшаем для себя пользу, которую могли бы получить от чтения. Еще один мощный способ затачивания интеллектуальной пилы – письмо. Ведение дневника, где вы записываете свои мысли, идеи и открытия, придает мышлению ясность, точность и содержательность. Написание хороших писем – в которых излагаются глубокие мысли, чувства и идеи, а не просто содержится поверхностное перечисление событий – плодотворно влияет на способность ясно мыслить и логически рассуждать, а также быть понятым. Другие формы интеллектуального обновления, связанные с навыками 2 и 3, – это организация и планирование. Они заключаются в том, чтобы начинать, представляя конечную цель, и быть способным мысленно организовать процесс достижения поставленной цели. Это тренировка воображения, способности с самого начала видеть конечную цель и весь путь, ведущий к ней, – если не на уровне конкретных шагов, то хотя бы на уровне принципиальных моментов. Говорят, что победа в любой войне одерживается в генеральской походной палатке. Затачивание пилы по первым трем аспектам – физическому, духовному и интеллектуальному – это деятельность, которую я называю «ежедневная личная победа». И я рекомендую вам простой способ: ежедневно выделяйте на эти занятия один час. Всего лишь час в день – и так всю оставшуюся жизнь. Нет лучшего способа использовать этот час, чем одержать «ежедневную личную победу». Она окажет влияние на ваши отношения и на каждое принимаемое вами решение. Она значительно повысит качество и эффективность всех остальных часов вашей жизни, включая ночной сон, который станет более глубоким и освежающим. Она наделит физической, духовной и интеллектуальной силой, которая поможет преодолевать жизненные трудности. И тут мне вспоминаются слова Филипса Брукса [36] : Когда-нибудь в будущем вам придется бороться с величайшим искушением или испытать глубочайшее горе. Но истинная борьба происходит здесь и сейчас… Именно сейчас решается, потерпите ли вы поражение или станете славным победителем в день тяжких невзгод и искушений. Характер нельзя создать иначе, чем путем упорных, длительных усилий. Социально-эмоциональный аспект В то время как физический, духовный и интеллектуальный аспекты тесно связаны с навыками 1, 2 и 3, основанными на принципах самовосприятия, личного лидерства и управления собой, социально-эмоциональный аспект сосредоточен на навыках 4, 5 и 6, базирующихся на принципах межличностного лидерства, эмпатического общения и творческого сотрудничества. Социальный и эмоциональный аспекты жизни тесно связаны, ведь эмоциональная жизнь возникает и реализуется преимущественно в процессе общения с другими (но не только). Обновление социально-эмоционального аспекта, в отличие от других, не требует специальных затрат времени. Мы можем осуществлять его в ходе обычного, каждодневного общения. Но для этого потребуется приложить усилия. Возможно, нам придется проявить усердие, ведь многие из нас еще не достигли такого уровня личных побед и побед в сфере взаимодействий, чтобы навыки 4, 5 и 6 регулярно и органично проявлялись во всех случаях взаимодействия. Предположим, вы играете очень важную роль в моей жизни. Вы мой начальник, подчиненный или коллега, мой друг, сосед, моя супруга, мой ребенок или другой член семьи – словом, человек, с которым я хочу или должен взаимодействовать. Допустим, нам необходимо общаться, вместе работать, обсуждать наболевшие вопросы, решать проблемы и достигать общих целей. Но мы видим вещи по-разному, смотрим на мир сквозь разные очки. Вы видите молодую леди, а я – старуху. Тогда я применяю навык 4 и говорю вам: – Я вижу, мы воспринимаем эту ситуацию по-разному. Давайте договоримся продолжать общение до тех пор, пока не найдем решение, устраивающее нас обоих. Как вы на это смотрите? Вы согласны с этим предложением? Большинство людей на этот вопрос ответит утвердительно. Тогда я перейду к навыку 5: – Позвольте мне прежде всего выслушать вас! Вместо того чтобы слушать с целью ответить, я слушаю вас эмпатически, стараясь глубоко и всесторонне понять вашу парадигму. Когда я пойму вас настолько, что смогу выразить вашу точку зрения так же хорошо, как вы сами, тогда я, в свою очередь, постараюсь донести до вас свою точку зрения, чтобы и вы смогли понять меня. Опираясь на стремление отыскать решение, устраивающее нас обоих, и достичь глубокого понимания точек зрения друг друга, мы переходим к навыку 6. Мы сообща работаем над созданием третьей альтернативы, которая для каждого из нас будет лучше, чем варианты, которые мы оба предлагали изначально. Успех навыков 4, 5 и 6 определяется главным образом не интеллектом, а эмоциями. Он тесно связан с ощущением личной безопасности, с уверенностью в себе. Если наше ощущение личной безопасности зависит от внутренних источников, значит, у нас есть сила для применения навыков личной победы. Если же мы эмоционально не защищены, то даже высокий интеллект не избавит нас от ощущения серьезной угрозы при использовании навыков 4, 5 и 6 в отношениях с людьми, чей взгляд на жизненно важные вопросы отличается от нашего. От чего зависит ощущение личной безопасности? Оно не связано с тем, что о нас думают окружающие или как они к нам относятся. Оно не возникает из сценариев, которые нам навязывают. Оно не зависит от внешних обстоятельств или социального положения. Ощущение личной безопасности приходит изнутри. Оно возникает из точных парадигм и верных принципов, которые глубоко укоренились в сознании и сердце. Оно порождается отношением к жизни, основанным на принципе «изнутри наружу», и характеризуется гармонией внутреннего мира и поступков, когда ежедневное поведение и навыки отражают наши основные жизненные ценности. Я считаю, что такое жизненное единство – главный источник чувства собственного достоинства. Я не согласен с теми авторами популярных работ, посвященных достижению успеха, которые утверждают, что самоуважение зависит главным образом от настроя, от установки, как будто с помощью определенных усилий можно привести себя в состояние душевного равновесия. Душевное равновесие возникает только тогда, когда ваша жизнь находится в гармонии с истинными принципами и ценностями. Ощущение личной безопасности может возникать как результат эффективной взаимозависимой жизни. Оно черпается из понимания того, что решения в духе «выиграл–выиграл» существуют, что жизнь – это не всегда выбор «или–или», что почти всегда найдется взаимовыгодная третья альтернатива. Это ощущение черпается из осознания того, что вы способны глубоко, по-настоящему понять другого человека, для чего можете абстрагироваться от своей точки зрения, не отказываясь от нее. Это ощущение возникает, когда вы искренне, творчески и охотно взаимодействуете с людьми и на деле воплощаете в жизнь все навыки взаимозависимости. Ощущение личной безопасности появляется, когда вы служите людям и помогаете им. Один из его важнейших источников – ваша работа, если вы видите, что ваш творческий вклад приводит к желаемым результатам, изменяет мир к лучшему. Еще один источник ощущения личной безопасности – это анонимное служение, о котором никто не знает сейчас и, возможно, не узнает и потом. Признание для вас не главное. Главное для вас – делать жизнь других счастливее. Мотивом для вас служит влияние, которое вы оказываете, а не благодарность или признание ваших заслуг. Виктор Франкл положил в основу своей теории потребность человека в обретении смысла и предназначения, которые возвышают нашу жизнь, наделяя самой чистой и лучшей внутренней энергией. Основная идея покойного доктора Ганса Селье, высказанная им в монументальном исследовании, посвященном природе стресса, заключается в том, что долгая, здоровая и счастливая жизнь – это результат того, что человек постоянно занят деятельностью, которая приносит удовлетворение ему самому и делает более счастливой жизнь других. Суть этики Селье выражена в словах «Заслужи любовь ближнего». Вспомним слова Джорджа Бернарда Шоу: Вот истинная радость жизни – стремиться к цели, которую осознаешь как великую. Быть частью великой природы, а не маленьким, трясущимся, эгоистичным существом, средоточием болезней и напастей, обиженным на весь мир, который почему-то не лезет вон из кожи, чтобы сделать вас счастливым. Я придерживаюсь мнения, что моя жизнь принадлежит всему обществу и что, пока я жив, моя главная привилегия – делать для него все, что в моих силах. Я хочу к моменту смерти полностью, без остатка использовать свой потенциал. Ведь чем напряженнее трудишься, тем дольше живешь. Я радуюсь жизни. Для меня она не быстро сгорающая свеча, а великолепный факел, который мне дано пронести какое-то время, и я хочу, чтобы он горел в моих руках как можно ярче, пока не настанет пора передать его грядущим поколениям. Натан Элдон Таннер как-то сказал: «Служение – это наша плата за привилегию жить на этой земле». И способов служения очень много. Принадлежим ли мы к церковной общине, участвуем ли в деятельности общественной организации или выполняем работу, связанную с предоставлением коммерческих услуг, – каждый наш день должен быть прожит так, чтобы мы смогли принести пользу хотя бы одному человеку, отдавая ему свою безусловную любовь. СЦЕНАРИИ ДЛЯ ДРУГИХ Большинство людей зависит от социального зеркала, их сценарии определяются мнениями, представлениями и парадигмами окружающих. Мы с вами, как люди взаимозависимые, отдаем себе отчет в том, что сами являемся частью социального зеркала. Мы можем, сделав сознательный выбор, возвращать окружающим их четкое, неискаженное отражение. Мы можем способствовать укреплению их проактивной натуры и относиться к ним как к людям ответственным. Мы можем помогать им в создании сценария, подходящего независимому, достойному индивидууму, который ориентируется на принципы и опирается на ценности. При этом благодаря менталитету изобилия мы знаем, что, предоставляя другим возможность увидеть их позитивное отражение, мы никоим образом не унижаем себя самих. Это, напротив, возвышает нас, расширяя возможности эффективного взаимодействия с другими проактивными людьми. Возможно, в вашей жизни были такие моменты, когда рядом оказывался человек, который верил в вас даже тогда, когда вы сами в себя не верили. Этот человек создавал для вас сценарий. Разве в результате вам не становилось легче? А почему бы вам самому не стать автором позитивных сценариев и вдохновителем для других? В то время как социальное зеркало тянет людей вниз, вы побуждаете их подниматься вверх, поскольку верите в них. Вы слушаете их, сопереживаете им. Вы не освобождаете их от ответственности – вы вдохновляете их на проактивность. Вероятно, вам знаком мюзикл «Человек из Ламанчи». Это замечательная история о средневековом рыцаре, который встретил на улице женщину, проститутку. Все вокруг относились к ней соответственно ее образу жизни, а ее образ жизни соответствовал тому, чего от нее ожидали окружающие. Однако этот рыцарь-поэт увидел в ней нечто иное: она предстала перед ним прекрасной дамой. Кроме того, он разглядел в ней добродетель и неустанно это подчеркивал. Рыцарь дал ей новое имя – Дульсинея, и это новое имя создало новую парадигму. Сначала девушка отвергала эту новую установку: слишком силен был старый сценарий. Она отталкивала рыцаря, считая его безумным фантазером. Однако тот не сдавался. Он постоянно делал вклады безусловной любви, и они постепенно внедрялись в сценарий его любимой. Они проникали все глубже и глубже, раскрывая самую ее суть, ее скрытые возможности, и наконец девушка начала отвечать на любовь рыцаря. Мало-помалу она стала менять свой образ жизни. Она верила в то, что делала, и исходила из новой парадигмы, приводя этим в смятение всех, кто ее знал. Позднее, когда ее снова потянуло к прежней парадигме, рыцарь призвал ее к своему смертному одру, спел ей прекрасную песню «Несбыточная мечта» и, заглянув в ее глаза, прошептал: «Помни всегда: твое имя Дульсинея…» Один из классических примеров самореализующегося пророчества – это история о том, как в одном английском университете был неправильно запрограммирован компьютер. По итогам теста в конце семестра он назвал группу, где учились сильные студенты, слабой, а группу слабых студентов – сильной. В начале нового учебного года эти компьютерные данные стали главным критерием, на основе которого преподаватели формировали свои парадигмы в отношении студентов. Когда спустя пять с половиной месяцев администрация наконец обнаружила ошибку, было решено никому не сообщать о происшествии и провести повторное тестирование. Результаты оказались ошеломляющими. Коэффициент интеллекта у сильных студентов существенно снизился. К ним относились как к людям интеллектуально ограниченным, не способным к взаимодействию и с трудом поддающимся обучению. Парадигмы преподавателей стали самореализующимся пророчеством. В то же время показатели слабых студентов выросли. Преподаватели относились к ним как к отличникам, и их энергия, надежда и оптимизм стали отражением высокой оценки способностей каждого из студентов и соответствующих этой оценке высоких ожиданий. Этих преподавателей спросили, как у них шли дела в первые недели семестра. – Наши обычные приемы почему-то не действовали, – ответили они. – Пришлось изменить методику преподавания. Компьютерная информация свидетельствовала, что эти студенты были из категории сильных. Поэтому, столкнувшись с неудачей, преподаватели решили, что виной тому неправильная методика, и изменили ее. Они вели себя проактивно и действовали в своем круге влияния. А кажущаяся неспособность студентов к учебе была лишь свидетельством отсутствия гибкости у преподавателей. Как мы отражаем других людей и насколько сильно это отражение влияет на их жизнь? Ведь мы можем внести на эмоциональные банковские счета окружающих такие значительные вклады! Чем больше наше восприятие других людей основывается на их потенциальных возможностях, тем в большей степени мы можем, общаясь с женой или мужем, с детьми, коллегами или подчиненными, задействовать именно воображение, а не память. Мы способны отказаться от навешивания ярлыков, поскольку при каждой встрече будем смотреть свежим взглядом. Мы можем помочь окружающим реализовать их потенциал, стать независимыми личностями, способными поддерживать глубокие, обогащающие и продуктивные отношения. Вспомним слова Гёте: «Если обращаться с человеком сообразно тому, каков он есть, он останется таким, каков он есть. Если же обращаться с человеком сообразно тому, каким он может и должен быть, то он станет таким, каким может и должен быть». БАЛАНС В ОБНОВЛЕНИИ Процесс самообновления должен включать в себя сбалансированное обновление всех четырех аспектов нашей натуры: физического, духовного, интеллектуального и социально-эмоционального. Хотя важно обновление каждого из этих аспектов, наибольшую эффективность этот процесс демонстрирует только тогда, когда он разумно сбалансирован и затрагивает все четыре аспекта. Пренебрежение одним из них окажет негативное влияние на все остальные. Я убедился в справедливости этого вывода как для отдельной человеческой жизни, так и для организации. Применительно к организации физический аспект выражается в экономических терминах. Интеллектуальный или психологический аспект отражает репутацию фирмы, уровень ее развития и то, как она использует способности каждого сотрудника. Социально-эмоциональный аспект отражает отношения между ними, а духовный аспект связан с осознанием смысла деятельности организации через определение ее предназначения, миссии, через ее цельность. Когда какой-то одной или нескольким из сфер уделяется недостаточно внимания, это негативно отражается на организации в целом. Творческая энергия многих сотрудников, которая могла бы воплотиться в огромной позитивной синергии, вместо этого направляется против организации и тормозит развитие и производительность. Мне встречались организации, нацеленные исключительно на экономические показатели. Обычно они не говорили об этом открыто и иногда упоминали о каких-то других целях. Но их истинное желание заключалось только в том, чтобы делать деньги. Каждый раз, сталкиваясь с такими компаниями, я обнаруживал внутри них огромную отрицательную синергию, которая выражалась, например, в соперничестве между отделами, в агрессивно-оборонительном стиле общения, в интригах и диктате. Мы не можем процветать, не зарабатывая денег, но одной этой причины для существования организации недостаточно. Мы должны есть, чтобы жить, но мы живем не для того, чтобы есть. И напротив, я встречал такие организации, которые практически полностью сосредоточивались на социально-эмоциональном аспекте. Они были разновидностью социального эксперимента, их система ценностей не содержала экономического критерия. Они не могли измерить или оценить свою эффективность, в результате чего теряли продуктивность и способность конкурировать на рынке. Встречались мне и организации, заботившиеся о развитии сразу трех аспектов: скажем, они помнили о смысле своей деятельности и служении обществу, стремились к высоким экономическим показателям, заботились о поддержании хороших отношений между сотрудниками, однако при этом пренебрегали выявлением, развитием, использованием и признанием их способностей и талантов. Если же такие психологические стимулы отсутствуют, стиль руководства становится либерально-авторитарным, а внутри организации растет дух противоречия, зреют разнообразные формы коллективного сопротивления, повышается текучесть кадров и зарождаются глубокие хронические проблемы. Эффективность как организации, так и отдельного человека предполагает разумно сбалансированное развитие и обновление всех четырех аспектов. Пренебрежение любым из них приводит к возникновению отрицательного силового поля, препятствующего развитию и снижающего эффективность. Организации и отдельные люди, в своих личных миссиях уделяющие внимание всем четырем аспектам, создают благоприятные условия для сбалансированного обновления. Этот процесс постоянного совершенствования – отличительная черта движения за всеобщее качество и ключ к пониманию японского экономического чуда. СИНЕРГИЯ В ОБНОВЛЕНИИ Сбалансированное обновление создает оптимальные условия для достижения синергии. Все усилия по «затачиванию пилы» в любом из аспектов позитивно отражаются на остальных, поскольку все они в высшей степени взаимосвязаны. Физическое здоровье влияет на здоровье интеллектуальное; духовная сила влияет на силу эмоционально-социальную. Совершенствуясь в одном аспекте, вы одновременно наращиваете свои возможности в других. Семь навыков высокоэффективных людей создают оптимальную синергию между всеми четырьмя аспектами, а обновление любого из них усиливает способность жить в соответствии хотя бы с одним из семи навыков. И хотя эти навыки представляют собой последовательность, шаг вперед в одном из них синергетически усиливает вашу способность овладеть другими. Чем более вы проактивны (навык 1), тем более эффективным можете стать в личном лидерстве (навык 2) и управлении собой (навык 3). Чем более эффективно вы управляете своей жизнью (навык 3), тем больше обновляющих действий из квадранта II способны совершить (навык 7). Чем в большей степени вы сначала стремитесь понять (навык 5), тем более эффективным будет ваш поиск синергетических решений в духе «выиграл–выиграл» (навыки 4 и 6). Чем больше вы совершенствуетесь в любом из навыков, ведущих к независимости (навыки 1, 2 и 3 ), тем более эффективны вы будете во взаимозависимых ситуациях (навыки 4, 5 и 6). А обновление (навык 7) – это процесс обновления всех навыков. Обновляя физический аспект, вы развиваете свое самовосприятие (навык 1), самоосознание, свободную волю, проактивность и понимание того, что способны действовать сами, а не быть объектом чужого воздействия, что вы можете выбирать собственную реакцию на любой раздражитель. В этом, пожалуй, величайшая польза физических занятий. Каждая ежедневная личная победа становится вкладом на ваш личный счет внутренней безопасности и уверенности в себе. Обновляя духовный аспект, вы развиваете свое личное лидерство (навык 2), способность жить, опираясь на воображение и совесть, а не только на память. Вы совершенствуете способность глубоко понимать свои фундаментальные парадигмы и ценности, формировать внутри ядро из верных принципов, определять свою уникальную жизненную миссию, переписывать свой сценарий так, чтобы жить в гармонии с верными принципами и черпать энергию из собственных внутренних источников. Насыщенность частной жизни, достигаемая посредством духовного обновления, становится колоссальным вкладом на ваш личный счет внутренней безопасности и уверенности в себе. Обновляя интеллектуальный аспект, вы совершенствуете управление собой (навык 3). Занимаясь планированием, вы побуждаете себя сосредоточиться на высокопродуктивной деятельности из квадранта II, на приоритетных целях и задачах. Это помогает наиболее эффективно использовать время и энергию. Вы организуете себя и действуете на основе своих приоритетов. Постоянно занимаясь самообразованием, вы упрочиваете свою базу знаний и расширяете круг возможностей. Ваша экономическая безопасность зависит не от работы; она зависит от способности производить – думать, учиться, создавать, приспосабливаться к ситуации. В этом заключается истинная финансовая независимость. Она не в обладании материальными ценностями – она в способности их производить. Это ваше внутреннее свойство. Ежедневная личная победа – выделение минимум одного часа в день на обновление физического, духовного и интеллектуального аспектов – это ключ к развитию в себе семи навыков, и она целиком находится в пределах вашего круга влияния. Это время, которое вы фокусируете на квадранте II и которое необходимо, чтобы вы могли интегрировать эти навыки в свою жизнь и стать человеком, ориентированным на принципы. Кроме того, это основа для ежедневной победы в сфере взаимодействий. Это источник внутренней уверенности в себе, который необходим для «затачивания пилы» в социально-эмоциональном аспекте. Он наделяет вас способностью концентрироваться на своем круге влияния во взаимозависимых ситуациях, смотреть на других людей через парадигму менталитета изобилия и по-настоящему ценить различия между ними и радоваться их успехам. Это дает вам фундамент для поиска истинного понимания, для выработки синергетических решений в духе «выиграл–выиграл» и для применения навыков 4, 5 и 6 во взаимозависимой реальности. ВОСХОДЯЩАЯ СПИРАЛЬ РОСТА И РАЗВИТИЯ Обновление – это принцип и одновременно процесс, который побуждает нас двигаться по восходящей спирали роста и развития, по спирали постоянного совершенствования. Чтобы движение по этой спирали было последовательным и исполненным смысла, мы должны учитывать еще один аспект обновления, который относится к уникальным дарам человека и направляет это восходящее движение, – совесть. Если говорить словами мадам де Сталь, «голос совести настолько слаб, что его легко заглушить, но при этом он настолько отчетлив, что его ни с чем нельзя спутать». Совесть – это дар, который позволяет нам ощущать собственное соответствие или несоответствие верным принципам и который (если он достаточно развит) поднимает нас до высоты этих принципов. Подобно тому как для спортсмена высокого класса жизненно необходима натренированность нервов и мускулов, а для ученого – «натренированность» интеллекта, для истинно проактивного, высокоэффективного человека необходима «натренированность» совести, ее развитие. Но развитие совести требует еще большей концентрации и дисциплины, еще большей последовательности и честности. Оно требует, чтобы мы регулярно занимались чтением серьезной литературы, были исполнены благородных помыслов и, прежде всего, жили в гармонии с тихим голосом своей совести. Подобно тому как несбалансированное питание и отсутствие тренировок способны разрушить спортивную форму, все непристойное, грубое и грязное может подпитывать темные стороны нашей натуры, заглушая чувства высшего порядка и заменяя высшую совесть, задающуюся вопросом «Что есть благо, а что есть зло?», социальной совестью, озабоченной вопросом «Узнают или не узнают?». Даг Хаммаршёльд говорил: Невозможно, потакая своему животному началу, не превратиться при этом в животное, потакая лжи – не утратить права на истину, потакая жестокости – не утратить душевной чуткости. Тот, кто хочет видеть свой сад цветущим и благоухающим, не оставляет в нем места для сорняков. Обладая самоосознанием, мы должны выбирать цели и принципы своей жизни, поскольку в противном случае вакуум будет заполнен, а мы утратим самоосознание и уподобимся пресмыкающимся, которые живут только ради выживания и размножения. Люди, существующие на подобном уровне, не живут; они прозябают или, так сказать, «подвергаются жизни». Они реагируют на внешние стимулы, не подозревая о своих уникальных свойствах, дремлющих в зачаточном состоянии. Развитие этих свойств нельзя ускорить, «срезать угол» никак не получится. Здесь правит закон урожая: что посеешь, то и пожнешь – ни больше и ни меньше. Закон справедливости неизменен, и чем активнее мы будем согласовывать свои действия с верными принципами, тем яснее сможем судить, как устроен мир, и тем точнее будут наши парадигмы – карты, по которым мы ориентируемся в жизни. Я считаю, что, двигаясь по восходящей спирали роста и развития, мы должны демонстрировать приверженность процессу обновления, занимаясь «образованием» своей совести и следуя ей. Постоянно развиваемая совесть поведет нас по дороге личной свободы, безопасности, мудрости и энергии. Движение по восходящей спирали требует, чтобы мы узнавали новое, брали на себя обязательства и действовали , с каждым разом поднимаясь на новый виток. Полагая, что можно обойтись каким-то одним из этих элементов, мы лишь обманываем себя. Чтобы постоянно двигаться вперед, мы должны узнавать, брать обязательства и действовать, и снова – узнавать, брать обязательства и действовать, и опять – узнавать, брать обязательства и действовать. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Составьте список действий для поддержания хорошей физической формы, которые бы соответствовали вашему образу жизни и доставляли удовольствие. 2. Выберите одно из этих действий и сделайте его своей целью на будущую неделю. В конце недели оцените, как вы справились с поставленной задачей. Если вы не достигли цели, подумайте, почему это произошло: вы подчинили ее более значительной ценности или вели себя непоследовательно по отношению к своим же ценностям? 3. Составьте такой же список обновляющих действий для духовного и интеллектуального аспектов. В социально-эмоциональной области составьте список людей, отношения с которыми вам бы хотелось улучшить, или укажите сферы, где хотели бы добиться большей эффективности во взаимодействиях. Выберите по одному пункту из каждой области и внесите его в список целей на следующую неделю. Выполните намеченное и оцените исполнение. 4. Возьмите на себя обязательство каждую неделю составлять план конкретных действий по «затачиванию пилы», выполнять их и оценивать свои действия и результаты. Новый взгляд на навык 7: «затачивайте пилу» ШОН КОВИ Мой самый любимый спектакль – мюзикл «Гамильтон», и посмотрев его в первый раз, я разузнал все, что мог, про его создателя, Лин-Мануэля Миранду. И был заинтригован, обнаружив, что «Гамильтона» могло бы и не быть, если бы Миранда не заточил пилу. В 2008 году Миранда после беспрерывных семилетних трудов вывел-таки мюзикл «На высотах» на Бродвей. Удостоившись за свой дебют четырех премий «Тони», он наконец выкроил время на отдых в Мексике. И захватил с собой «легкое чтиво» для пляжа: книгу Рона Чернова «Александр Гамильтон» – подробную биографию одного из практически забытых отцов-основателей США [37] . «В ту же секунду, когда мой мозг обрел покой, его заполнил Гамильтон, – сказал Миранда в интервью Арианне Хаффингтон. – Не случайно лучшая из моих идей на тот момент (а может быть, и вообще в моей жизни) пришла на отдыхе» [38] . Эта идея стала крупным культурным событием, и «Гамильтон», побив все рекорды, принес Миранде Пулитцеровскую премию, «Эмми», «Грэмми», и одиннадцать премий «Тони»! Думаю, будет справедливым отметить, что, в отличие от Миранды, сам Александр Гамильтон принципа обновления не разделял, за что и поплатился. В мюзикле его жена Элиза в песне «Сделай перерыв» умоляет мужа отдохнуть, но Гамильтон не соглашается. Арианна Хаффингтон считает: именно то, что Гамильтон не щадил себя – в первую очередь лишая сна, – и повлекло крах его надежд на президентство, поставило под угрозу его брак и в конечном счете стоило ему жизни. «Гамильтон… добивался успеха не потому, что не жалел себя и изнурял работой, а вопреки этому. И, возможно, прислушайся он к совету Элизы "сделать перерыв", у него оказалось бы больше времени на то, чтобы создать нации, а ведь именно этому он посвящал всего себя», – пишет она [39] . В противовес Гамильтону из поучительной истории Миранды Франклин Делано Рузвельт, как писала известный биограф Дорис Кернс Гудвин, в один из самых тяжелых моментов Второй мировой войны отправился на десять дней на рыбалку. Именно в этой поездке у Рузвельта возникла идея важнейшего закона о лендлизе, давшего Соединенным Штатам возможность поставлять вооружение и продовольствие союзникам. Гудвин также упоминала, что Авраам Линкольн во время Гражданской войны сотню раз посещал театр. «Едва гас свет и начиналась шекспировская пьеса, Линкольн забывал о войне и на несколько драгоценных часов освобождал свой ум от забот». А вот еще: «Тедди Рузвельт в Белом доме каждый день два часа после обеда посвящал спорту: увлеченно играл в теннис, гулял по лесистым кручам парка Рок-Крик, боксировал или занимался борьбой» [40] . Наша культура не усвоила эти уроки. Все чаще и чаще мы выгораем. Все больше и больше среди нас одиноких. Все дольше и дольше мы засиживаемся перед экраном. Ежедневно одерживайте личную победу Я и сам попадаю в эту ловушку, но теперь знаю, что просто не могу себе позволить не затачивать пилу. Однажды, когда у меня был очень напряженный период на работе, я вернулся домой и обнаружил, что жена с дочерью, не сказав мне ни слова, купили громадного, метр высотой попугая ара в клетке величиной с наш кухонный стол. Послушав громоподобные крики этого гиганта, я уверовал в теорию, что птицы произошли от динозавров. В тот первый вечер вопли были настолько истошными, что двое соседей позвонили спросить, все ли у нас в порядке! У всех в доме дел и так по горло, вот только очередной живности не хватало! «Почему вы не посоветовались со мной?» – вспылил я. Вся эта ситуация взвинтила меня не на шутку, и в тот вечер я в итоге наговорил кучу гадостей свой жене Ребекке. На следующее утро я проснулся разбитый, с ощущением, что слишком утомлен, чтобы затачивать пилу, но тут у меня в ушах прозвучал голос отца: «Разве можно устать за рулем настолько, чтобы не остановиться и не заправиться?» Словом, я встал и с полчаса поработал, немного почитал, спланировал день. И когда я просматривал текст своей миссии и личные цели, совесть напомнила мне, сколько грубостей я наговорил Ребекке вчера вечером. Перед отъездом на работу я присел рядом с женой и извинился. И правильно сделал, как понял по ее реакции. В конце концов Ребекка меня простила и даже обняла на прощание. Я приехал в офис готовый к работе и полный сил, что было крайне важно, ведь как раз в этот день мне предстояло принять несколько важных деловых решений касательно миллионных сумм. К счастью, я был в форме и все вышло отлично. Дело было в том, что в то утро я одержал свою ежедневную личную победу, и заняло это всего лишь час. Ну а если вам любопытно, то через пару недель мы продали этого попугая одному парню пиратского вида. Мой отец верил в навык обновления и воплощал его в жизнь. Казалось, он читал книги и журналы, не слезая с велотренажера. В предрассветные часы к нему приходило множество образов и идей, это время было для него священно. Он много работал и часто путешествовал, но всегда планировал свободное время и особенно любил отдыхать с семьей в домике в Монтане. Там он вставал ни свет ни заря и надолго уезжал на горном велосипеде, делая в пути остановки, чтобы почитать и поразмышлять. Одно из самых ярких впечатлений моей юности – видеть, каким он возвращался из таких поездок: воодушевленным, жизнерадостным, со словами: «Сегодня утром мне пришла в голову потрясающая мысль!» Его энергия была заразительна. При всех сложностях большого семейства отец рано вставал и рано ложился спать. По выходным и в дни семейных праздников мы обычно вместе отправлялись в кино, перекусывали фастфудом и, заговорившись, ложились поздно. Спохватываясь, спрашивали друг дружку: «А где отец?», а тот уже давно в постели. Все еще крепко спят, а он, едва рассвело, уже на ногах, делает зарядку, что-то обдумывает, читает, пишет. Он часто говорил: «Дети, надо больше читать. Я прочитываю десять книг в неделю». А мы отвечали: «Вот уж нет! Ты их пролистываешь. Это не чтение. Так не считается!» Еще он любил вместе с мамой отправляться на долгую прогулку по окрестностям на мотоцикле, чтобы «кое-что обсудить». Его известность и крепкие связи в действительности были результатом того, что он постоянно сохранял ориентированность на главное и каждый день одерживал личную победу. Вообще-то, в человеке четыре главные составляющие – тело, сердце, рассудок и дух, все они взаимозависимы и нуждаются в постоянной подпитке. В этом они похожи на шины автомобиля: если одна спустила, все четыре изнашиваются неравномерно. Тяжело проявлять любовь (сердце), если вы совершенно без сил (тело). И наоборот, если вы чувствуете себя вдохновленным и пребываете в согласии с самим собой (дух), вам легче принимать удачные решения (рассудок) и с уважением относиться к окружающим (сердце). Затачивание пилы – это деятельность из квадранта II, она важная, но несрочная и сама собой не осуществится. Это вы должны ею заняться, сделав приоритетной. Но, как и со всеми видами деятельности из квадранта II, время и энергия, затраченные на затачивание пилы, окупятся многократно. Никогда не надо испытывать чувство вины, если тратите время на себя. Во время полета вам говорят: если в салоне падает давление, вы должны прежде всего надеть кислородную маску на себя, а потом помогать остальным. Теряя сознание от недостатка кислорода, вы вряд ли сможете помочь своему трехлетнему ребенку или лучшему другу. Управляйте своими девайсами, не давайте им управлять вами Электронная техника высасывает из нас время и энергию и тупит наши пилы, как ничто другое. Недавно в средней школе, где учатся мои дети, прошла лекция о том, как помогать подросткам правильно использовать высокие технологии. Родителей, жаждущих совета, было столько, что мне пришлось сидеть в проходе. Докладчик сообщил, что подростки проводят у экрана 35 часов в неделю, что пагубно влияет на их мозг. Чрезмерное увлечение социальными сетями часто приводит к депрессии и повышает тревожность, многие из популярных сайтов поощряют насилие и порнографию, на них полно людей с грязными помыслами. Это страшно! Суть была такова: если вы не возьмете под контроль пользование электронными девайсами в вашем доме, они возьмут контроль над вашим домом, а это опасно. Докладчик призвал родителей совместно с детьми выработать семейную договоренность по использованию технических средств, нечто вроде соглашения «выиграл–выиграл». И вот мы с женой и тремя детьми, жившими в то время с нами, стали составлять «Договор по пользованию электронной техникой в семье Кови». Предварительно напомнив детям, что мы платим за их телефоны, мы договорились по многим пунктам. Установили дневной лимит экранного времени – три часа. На ночь все телефоны должны отправляться на зарядку на док-станцию в кухне, брать телефон с собой в постель нельзя никому. Дети неохотно согласились не пользоваться девайсами во время еды и в автомобиле. – Без них скукота! – заявил сын. – Иногда поскучать полезно для мозгов, – парировал я. – И, кстати, пора научиться разговаривать друг с другом! Мы выполняли требования соглашения не слишком идеально – порой в постелях у детей обнаруживались телефоны. Но в целом семья договор соблюдала, и ситуация коренным образом изменилась. До заключения контракта мой одиннадцатилетний сын Уайэтт подсел на одну видеоигру. В какой-то момент он не смог соблюдать установленный режим, так что нам пришлось вмешаться и запретить ему играть; это было суровое испытание для сына, ему пришлось пережить нечто вроде ломки. Это было ужасно, но он справился. Через неделю Уайэтт даже поблагодарил меня, сказав: «Папа, с тех пор, как я перестал играть в эту видеоигру, я чувствую себя намного счастливее!» Мой совет касается не только детей, он адресован и всем нам. Мне и самому пришлось сражаться с привычкой весь вечер читать новости в телефоне. Единого верного способа пользоваться электронными устройствами дома нет, и я считаю, без общей договоренности у вас обязательно возникнут проблемы. Если у вас есть дети, я призываю вас принять семейный договор по пользованию гаджетами, который поможет вам избежать, возможно, величайшей угрозы для ментальной перезагрузки и психического здоровья. Давайте же не позволим экрану поглотить нас! Известная поговорка древних греков: «Ничего сверх меры» – прекрасное напоминание о том, что все хорошо в разумных пределах, в том числе и новейшие технологии. Один дровосек сказал: «Если у меня будет шесть часов на то, чтобы срубить дерево, первые четыре из них я стану затачивать топор!» Топор, пила – это не важно. Множество видов деятельности в нынешний век работников умственного труда зависит от мудрых решений и толковых суждений. А наше счастье во многом зависит от качества взаимоотношений. Вам может казаться, что у вас нет времени для физических упражнений, ланча с другом, чтения книги, ведения дневника, посещения конференции, перерыва в работе, поездки с семьей в отпуск. Но на что у вас и в самом деле нет времени, так это на то, чтобы всего этого не делать. И вновь «изнутри наружу» Господь действует изнутри наружу. Общество действует снаружи внутрь. Общество стремится вытащить людей из нищеты. Христос извлекает нищету из людей, так что они сами могут вытащить себя из нищеты. Общество стремится формировать людей, изменяя их среду обитания. Христос изменяет человека, который затем изменяет свою среду обитания. Общество меняет поведение человека, а Христос может изменить его природу. Эзра Тафт Бенсон Я хочу рассказать вам об одном эпизоде своей жизни, в котором, как мне кажется, выражена вся суть этой книги. Я надеюсь, что вы сумеете распознать принципы, лежащие в основе этой истории. Несколько лет назад я взял в университете, где преподавал, годичный отпуск для работы над книгой. И все это время мы прожили в Лайе, на северном побережье Оаху – одного из Гавайских островов. Обустроившись на новом месте, мы вскоре выработали распорядок дня, который оказался не только весьма продуктивным, но и чрезвычайно приятным. После утренней пробежки по пляжу мы отправляли двух детей в школу – в шортах и босиком. Я удалялся в отдельно стоящий домик в тростниковых зарослях, где оборудовал себе рабочий кабинет. Это было очень тихое, красивое и спокойное место – никакого телефона, заседаний и срочных обязательств. Помещение, в котором я работал, примыкало к территории колледжа, и вот однажды, когда я прохаживался между стеллажами в его библиотеке, мое внимание привлекла одна книга. Я открыл ее наугад и прочитал фразу, оказавшую мощнейшее влияние на всю мою дальнейшую жизнь. Я перечитывал ее снова и снова. В сущности, она выражала простую мысль о том, что между стимулом и нашей реакцией существует некий промежуток, или пространство, и от того, как мы его используем, зависит наше развитие и счастье. Мне трудно передать вам, какое впечатление произвела на меня эта фраза. И несмотря на то, что я был воспитан в духе философии самодетерминизма, слова, которыми была выражена эта мысль, – «пространство между стимулом и реакцией» – невероятно поразили меня. Это было похоже на откровение, на внутреннюю революцию, на «идею, время которой пришло». Я вновь и вновь возвращался к этой мысли, и она начала оказывать серьезное воздействие на мою жизненную парадигму. Я стал наблюдать за собой как бы со стороны. Я мысленно помещал себя в середину этого промежутка и оттуда смотрел на стимулы. Я наслаждался внутренним ощущением свободы выбирать свою реакцию. Вскоре после этого случая и частично благодаря воздействию этой революционной идеи мы с Сандрой начали ближе общаться, говорить по душам. Около полудня мы садились на старенький красный мотоцикл «Хонда-90», брали с собой двух наших детей-дошкольников – одного сажали между собой, другого я пристраивал на левом колене – и отправлялись по тропинке через тростниковые заросли. Так, не спеша, мы ехали около часа, спокойно беседуя. Дети, с нетерпением ожидавшие поездки, сидели тихо. Встречного транспорта не было, а наш мотоцикл стрекотал совсем негромко, так что мы хорошо слышали друг друга. Обычно мы доезжали до пустынного берега, парковали «Хонду» и дальше шли пешком еще примерно двести метров до уединенного местечка, а там устраивали пикник. Песчаный пляж и пресноводная речка, в этом месте впадавшая в океан, полностью занимали внимание детей, и мы с Сандрой спокойно продолжали разговор. Вы легко можете представить себе, какого уровня понимания и доверия мы достигли, целый год максимально искренне общаясь по два часа в день ежедневно. В самом начале этого года мы говорили обо всем, что нас интересовало, – о людях, идеях и событиях, о детях, о моей книге, о нашей семье и доме, о планах на будущее и прочих подобных вещах. Но мало-помалу наше общение становилось глубже, и мы все чаще начинали говорить друг с другом о внутреннем мире – о том, как мы воспитывались, о жизненных сценариях, о чувствах и сомнениях. Глубоко захваченные общением, мы в то же время как бы со стороны наблюдали за этим процессом и за своим участием в нем. Мы стали совершенно по-новому использовать то самое пространство между стимулом и реакцией, и это заставило нас задуматься о том, как мы были запрограммированы и как эти программы влияли на наши представления об окружающей действительности. Мы отправились в интереснейшее путешествие в свой внутренний мир и обнаружили, что это самое восхитительное, самое увлекательное, самое захватывающее и самое богатое открытиями занятие из всех, которые были нам доступны во внешнем мире. Но не все было так уж беззаботно и радостно. Иногда мы испытывали боль, задевая обнаженные нервы, и неловкость от того, что делились с другим своей подноготной. Это испытание делало нас полностью открытыми и очень уязвимыми и незащищенными друг перед другом. Но несмотря на это, мы чувствовали, что с готовностью будем проходить через него еще многие годы. Погружаясь в эти потаенные, деликатные проблемы и затем выходя из них, мы чувствовали себя в какой-то мере обновленными. Мы с самого начала относились друг к другу настолько заботливо и чутко, так старались поддержать друг друга, что это значительно облегчило для каждого из нас нелегкий путь к открытию самих себя. Постепенно у нас выработалось два строжайших негласных правила. Первое – «Не выпытывать». Поскольку мы раскрывали друг перед другом самые уязвимые уголки своей души, вопросы были не нужны, надо было лишь эмпатически слушать, сопереживать. Выпытывание же слишком похоже на вторжение. Кроме того, оно чересчур логично и деспотично. Мы исследовали новую землю – неизведанную и пугающую, вызывающую страхи и сомнения. Нам хотелось увидеть ее всю как можно скорее, но мы научились уважать потребность и право другого человека открываться только тогда, когда для этого придет время, когда он будет готов это сделать. Второе строжайшее правило заключалось в том, что если общение становилось слишком болезненным, то беседа прекращалась. И тогда мы либо продолжали с того места, где остановились, на следующий день, либо ждали, когда партнер будет готов вернуться к этой теме. Мы носили в себе неразрешенные вопросы, зная, что должны к ним вернуться. Но времени у нас было достаточно, обстановка не располагала к спешке, а мы с огромным увлечением наблюдали, как нас захватывает этот процесс глубокого общения, и совершенствовали отношения. И мы оба понимали, что рано или поздно вернемся к прерванному разговору и так или иначе его завершим. Самыми трудными и в то же время самыми плодотворными стали те моменты, когда моя уязвимость и уязвимость Сандры соприкасались. Тогда в силу эмоциональной вовлеченности и субъективности мы обнаруживали, что пространство между стимулом и реакцией исчезало и негативные чувства выплескивались наружу. Но наше глубокое обоюдное желание и молчаливая договоренность заключались в том, чтобы настроиться, начать с того места, где мы остановились, и в конце концов добиться разрешения проблемы. Один из таких эпизодов был связан с особенностью моей личности. Мой отец был крайне замкнутым, сдержанным и осторожным. Мать же была и по сей день остается очень общительной, открытой и непосредственной. Я нахожу в себе проявления и той, и другой тенденции. Когда я не чувствую себя в безопасности, не очень уверен в себе, я склонен замыкаться, как отец. Я прячусь в свою раковину и оттуда наблюдаю за происходящим. Сандра больше похожа на мою мать: она общительна и непосредственна. За годы совместной жизни не раз бывали случаи, когда ее открытость казалась мне чрезмерной, а она находила мою отстраненность вредной как для окружающих, так и для меня самого, поскольку я становился глух к чувствам других. Все это и многое другое выявилось в период наших совместных экскурсий в глубины собственной души. Я стал ценить проницательность и здравомыслие Сандры и то, как она стремилась помочь мне раскрыться, стать более отзывчивым, чутким, общительным. Другой непростой эпизод был связан с тем, что я считал «пунктиком» Сандры, изводившим меня многие годы. Она, как мне казалось, буквально помешалась на электроприборах фирмы Frigidaire, чего я никак не мог понять. Она и мысли не допускала о том, чтобы купить технику другой торговой марки! Даже когда мы только начинали совместную жизнь и у нас было совсем немного денег, Сандра настаивала на поездке за 80 километров «в город», где продавались товары фирмы Frigidaire, которых в нашем крохотном университетском городке не было. Меня это просто бесило. К счастью, сталкиваться с ее упрямством приходилось не часто: только когда требовалось приобрести что-то из бытовых приборов. Но когда это все-таки случалось, во мне будто срабатывало пусковое устройство. Приверженность Сандры этой фирме стала для меня символом иррационального мышления и вызывала целый шквал отрицательных эмоций. В таких случаях я обычно прятался в свою раковину. Видимо, я считал, что наилучший способ справиться с проблемой – это оставить все как есть, не обращать внимания; в противном случае, как мне казалось, я просто потеряю контроль над собой и наговорю много лишнего. Но иногда я все-таки срывался и говорил то, за что потом приходилось просить прощения. Больше всего меня раздражало даже не то, что Сандра обожает фирму Frigidaire, а то, что она упорно и, как мне казалось, совершенно нелогично и несправедливо расхваливала ее продукцию, что я считал совершеннейшим абсурдом. Если бы она просто признала, что ее отношение к этой фирме необъективно и продиктовано эмоциями, мне казалось, я бы смог это вынести. Но то, что она постоянно отстаивала свою правоту, было невыносимо. И вот в самом начале весны в наших беседах возникла тема Frigidaire. Все предыдущее общение подготовило нас к этому. Уже были установлены строжайшие правила: не выпытывать и прекратить разговор, если он станет слишком болезненным для одной или обеих сторон. Никогда не забуду день, когда мы обсуждали эту тему. Мы тогда не стали, как обычно, останавливаться на пляже, а просто ехали и ехали через заросли тростника – может быть, потому, что не хотели смотреть друг другу в глаза. С этой проблемой оказалось связано столько переживаний, столько неприятных моментов, и мы ее так долго подавляли! Мы никогда не были так близки к разрыву, как в тот день. Но если хочешь создать прекрасные, гармоничные отношения, нельзя игнорировать то, что вас разделяет. Мы с Сандрой были поражены тем, что открыли благодаря этому взаимодействию. Оно стало поистине синергетическим. Казалось, Сандра сама впервые отдала себе отчет в том, что же явилось причиной появления ее так называемого пунктика. Она рассказала мне об отце, о том, что многие годы он преподавал историю в старших классах и, чтобы как-то свести концы с концами, вынужден был торговать электроприборами. В годы экономического кризиса он испытал серьезные финансовые трудности и удержался на плаву только благодаря поддержке фирмы Frigidaire. У Сандры с отцом были необыкновенно нежные и теплые отношения. Когда он возвращался после тяжелого трудового дня домой и ложился на диван, Сандра растирала ему усталые ноги и что-нибудь напевала. Это было прекрасное время. Долгие годы они наслаждались общением друг с другом почти ежедневно. Он рассказывал дочери о своих тревогах и волнениях, и именно он привил Сандре глубокое почтение к фирме Frigidaire, поддержавшей его в тяжелые времена. Это общение отца с дочерью пришлось как раз на то время, когда ребенок наиболее интенсивно программируется, формирует свой сценарий. В такой период дети очень восприимчивы и всевозможные образы, мысли и идеи глубоко укореняются в подсознании. Возможно, Сандра сама забыла об этом, и только наше спокойное общение в течение года естественно и непроизвольно пробудило в ее памяти это воспоминание. Внезапно Сандра глубоко осознала истоки своего отношения к Frigidaire и прикоснулась к его эмоциональным истокам. Я также открыл для себя новые стороны ее личности и проникся к ней еще большим уважением. Я понял, что Сандра имела в виду не электроприборы: она говорила об отце и о своей верности – верности его памяти. Помню, в тот день наши глаза были полны слез. Их вызвало не столько само сделанное открытие, сколько возросшее уважение друг к другу. Мы обнаружили, что даже самые простые на первый взгляд вещи часто имеют глубокие эмоциональные корни. Судить о вещах лишь по поверхностным проявлениям, не разглядев за ними более деликатных вопросов, – значит грубо попирать святую землю человеческой души. Эти месяцы общения стали очень плодотворными. Наше взаимодействие достигло того уровня, что мы научились почти мгновенно проникать в мысли друг друга. Покидая Гавайи, мы обещали друг другу продолжать такие беседы. Прошло уже много лет, а мы до сих пор регулярно усаживаемся на свою «Хонду» или, если погода плохая, в машину – просто для того, чтобы поговорить. Мы чувствуем: чтобы поддерживать любовь, необходимо говорить друг с другом, в особенности о чувствах. Мы стараемся общаться ежедневно, по несколько раз в день, даже если я в отъезде. Это все равно что время от времени прикасаться к стенам родного дома – воплощению счастья, ощущения безопасности и высших жизненных ценностей. Томас Вулф [41] был не прав. Домой можно возвращаться вновь и вновь, если твой дом – это сокровищница бесценных дружеских отношений. ВЗАИМОСВЯЗЬ ПОКОЛЕНИЙ Обретенная нами с Сандрой способность разумно использовать пространство между стимулом и реакцией и применять четыре уникальных человеческих дара укрепила нас «изнутри наружу». До этого мы придерживались иного подхода: «снаружи внутрь». Мы любили друг друга и старались преодолевать трудности, контролируя свои установки и поведение, используя техники и приемы человеческого взаимодействия. Но мы слишком долго полагались на «социальный пластырь» и «социальный аспирин». Пока мы общались и взаимодействовали на уровне своих старых парадигм, хронические, глубинные проблемы оставались нерешенными. Когда мы начали действовать «изнутри наружу», то смогли построить отношения, основанные на доверии и открытости, и навсегда устранить глубокие болезненные противоречия, чего никогда не добились бы, полагаясь на установку «снаружи внутрь». Мы пересмотрели свои программы, переписали сценарии и стали отводить в жизненном расписании время для важных действий из квадранта II – глубокого общения. Ухаживая за корнями, мы получили прекрасные плоды – насыщенные отношения в духе «выиграл–выиграл», глубокое взаимопонимание и удивительную синергию. Кроме того, мы ясно поняли, что, даже не отдавая себе в этом отчета, так же сильно влияем на жизнь детей, как в свое время на нас влияли родители. Осознав, какую роль играют сценарии в нашей собственной жизни, мы испытали сильнейшее желание сделать все от нас зависящее, чтобы все, что мы передаем новому поколению – и примеры, и наставления, – основывалось только на верных принципах. В этой книге я сделал особый акцент на таких переданных нам сценариях, которые необходимо проактивно изменить. Но, внимательнее присмотревшись к своим сценариям, многие обнаружат среди них прекрасные, позитивные программы, которые в свое время приняли на веру. Наше самоосознание помогает нам оценить их и проникнуться чувством благодарности к тем, кто шел перед нами и воспитывал нас с опорой на принципы, к тем, в чьем зеркале мы отражались не только такими, какими были, но и такими, какими могли стать. Крепкая семья, включающая в себя несколько поколений, обладает необыкновенной энергией. Эффективно взаимозависимая семья, состоящая из детей, родителей, дедушек и бабушек, тетушек и дядюшек, двоюродных братьев и сестер, может помочь людям осознать, кто они такие, откуда пришли и к чему стремятся. Детям очень важно ощущать свою принадлежность к роду, чувствовать, что их знает и о них заботится множество людей, пусть даже живущих в разных концах страны. И это может стать бесценным подспорьем в заботе о собственной семье. Если ваш ребенок испытывает жизненные трудности, а вас не оказалось рядом, он сможет обратиться за поддержкой к вашему брату или сестре, которые временно заменят ему отца или мать, станут наставниками и образцом для подражания. Дедушки и бабушки, принимающие активное участие в жизни внуков, – это одни из самых важных людей на свете. Каким восхитительным позитивным социальным зеркалом они могут быть! Такова, например, моя мать. Даже сейчас, когда ей далеко за восемьдесят, она проявляет глубочайший интерес к каждому из потомков. Она пишет нам письма, полные любви. На днях я читал в самолете одно из ее посланий, и по щекам у меня текли слезы. Когда бы я ни позвонил ей, она непременно скажет: «Стивен, я хочу, чтобы ты знал, как сильно я люблю тебя и каким замечательным человеком я тебя считаю!» Она постоянно поддерживает в нас уверенность в себе. Прочная семья, объединяющая разные поколения, – это воплощение самых плодотворных, обогащающих и приносящих радость взаимозависимых отношений. И многие чувствуют их важность. Вспомните, как несколько лет назад все были очарованы книгой «Корни» [42] . У каждого из нас есть корни. Каждый способен проследить их и найти своих предков. Самый сильный и самый высокий мотив, побуждающий нас помнить о своих корнях, заключается в том, что это нужно не только нам, но и нашим потомкам, последующим поколениям всего человечества. Кто-то сказал: «Своим детям мы можем завещать лишь две непреходящие ценности: одна – это корни, вторая – крылья». СТАНЬТЕ ПРОВОДНИКОМ ПЕРЕМЕН Я думаю, что передача «крыльев» – как своим детям, так и окружающим – заключается, кроме всего прочего, в том, чтобы дать человеку свободу подняться над тем негативным сценарием, который был создан для него кем-то другим. По моему убеждению, это связано с тем, что мы превращаемся в «проводников перемен», как это называет мой друг и коллега доктор Терри Уорнер. Вместо того чтобы передавать негодные сценарии следующим поколениям, мы можем изменять их. И, делая это, мы одновременно способны создавать прочные отношения. Если родители ругали вас в детстве, это вовсе не означает, что вы сами должны ругать своего ребенка. И тем не менее есть множество свидетельств того, что люди склонны следовать именно этому сценарию. Но, обладая проактивностью, вы способны переписать этот сценарий. Вы можете принять решение не только не ругать своих детей, но и поддерживать их уверенность в себе, предлагая им позитивный сценарий. Вы можете записать это в свою личную миссию, в память и в сердце. Вы можете зримо представить, как живете в гармонии с этой миссией и одерживаете ежедневные личные победы. Вы можете предпринять шаги к тому, чтобы полюбить и простить родителей, а если они еще живы, установить с ними позитивные отношения, стремясь понять их. Негативные тенденции, передаваемые в вашем роду из поколения в поколение, могут закончиться на вас. Вы – проводник перемен, связующее звено между прошлым и будущим. И перемены в вас самом могут повлиять на жизнь грядущих поколений. Анвар Садат – один из выдающихся проводников перемен XX века – оставил нам в наследство глубокое понимание природы изменений. Садат стоял между прошлым, создавшим «высокую стену недоверия, страха, неприязни и взаимного непонимания» между арабами и израильтянами, и будущим, в котором эскалация конфликта и рост изоляции казались неизбежными. Все попытки переговоров наталкивались на сопротивление сторон по любому поводу – будь то пустые формальности, процедурные вопросы и даже какая-нибудь не меняющая смысла жалкая запятая в тексте проекта соглашения. Пока другие пытались справиться с напряженной ситуацией, «обрывая листья с дерева зла», Садат, опираясь на собственный опыт, обретенный в тюремной камере, взялся за корень проблемы. И, сделав это, он изменил ход истории для миллионов людей. Садат писал в автобиографии: И тогда я, почти не отдавая себе в этом отчета, обратился к внутренней силе, которую развил в себе, сидя в камере № 54 Центральной тюрьмы Каира, – к силе, которую можно назвать талантом или способностью к переменам. Я понял, что имею дело с очень сложной ситуацией, которую не смогу изменить, пока не вооружу себя необходимыми психологическими и интеллектуальными качествами. Размышления о жизни и человеческой природе, которым я предавался в уединении заключения, привели меня к пониманию того, что человек, не способный изменить свой собственный образ мышления, никогда не сможет изменить реальность и, следовательно, никогда не добьется прогресса. Перемены – действительные, настоящие перемены – происходят изнутри наружу. Они не произойдут, если вы будете «обрывать листья», используя приемы из арсенала этики личности, направленные на изменение установки и поведения. Перемены идут от корней – от вашего образа мыслей, от фундаментальных, основополагающих парадигм, определяющих ваш характер и создающих линзу, сквозь которую вы смотрите на мир. Вот что сказал по этому поводу Амьель [43] : Нравственную истину можно постичь с помощью мысли. Ее можно почувствовать. Можно поставить перед собой задачу жить в согласии с ней. Но, постигнутая и усвоенная всеми этими способами, она все же может ускользнуть от нас. Мы сами – наше бытие, наша сущность, наша природа – находимся гораздо глубже, чем наше сознание. Лишь те истины, которые достигают этой глубины, которые – естественно, непроизвольно и неосознанно, а может быть, произвольно и осознанно – становятся частью нас самих, – только эти истины являются нашей жизнью, то есть чем-то большим, нежели просто собственностью. До тех пор, пока мы способны различить сколь угодно малое пространство, разделяющее нас и Истину, мы остаемся вне Истины. Мысли о жизни, ощущение жизни, желания, связанные с жизнью, и осознание жизни – это еще, возможно, не сама жизнь. Только уподобившись божеству, мы сможем сказать, что обладаем истиной и не можем ее утратить. Она больше не вне нас и даже не внутри нас: мы и есть истина, а истина есть мы. Достижение единства с самим собой, с близкими, друзьями и сослуживцами – это самый драгоценный, самый желанный и восхитительный плод семи навыков. Многим из нас и раньше доводилось время от времени вкушать этот сладчайший плод единения, так же, как доводилось пробовать и горькие плоды разобщенности, – и мы знаем, как драгоценно и хрупко единство. Очевидно, что воспитать в высшей степени цельный характер и жить жизнью, наполненной любовью и служением, которые ведут к подлинному единству, – дело нелегкое. Это не «социальный аспирин» или «социальный пластырь». И все же это возможно. Все начинается с желания сделать основой жизни верные принципы, сломать парадигмы, созданные другими центрами, и вырваться из обманчивого комфорта недостойных нас привычек. Порой мы можем совершать ошибки; нас может мучить стыд. Но если мы начнем с ежедневной личной победы и будем действовать изнутри наружу, результаты непременно появятся. Посадив семя, поливая его и ухаживая за ним, мы вскоре ощутим радость, наблюдая за развитием ростка, а затем сможем ощутить изысканный вкус плода – гармоничной, эффективной жизни. И снова я хочу процитировать слова Эмерсона: «То, что мы делаем постоянно, дается нам легче – и не потому, что меняется характер задачи, а потому, что возрастает наша способность ее выполнять». Помещая в центр жизни верные принципы и поддерживая баланс между действием, ведущим к результату, и развитием способности действовать (Р/РС-баланс), мы обретаем возможность создать эффективную, полезную и счастливую жизнь для себя и своих потомков. ---------- От автора От автора Завершая эту книгу, я бы хотел поделиться своим представлением об источниках верных принципов. Я считаю, что верные принципы – это естественные законы и что их источником, как и источником нашей совести, является Господь, наш Отец и Создатель. Я верю, что чем в большем согласии со своей совестью живет человек, тем в большей степени он может реализовать свои возможности; соответственно, чем меньше степень его согласия с совестью, тем менее способен он возвыситься над животным существованием. Я верю, что некоторые стороны человеческой природы, не подвластные ни букве закона, ни образованию, подвластны лишь Божественной силе. Я считаю, что, будучи человеческими существами, мы не можем быть совершенными. Но, если мы будем руководствоваться верными принципами, внутри нас откроется божественный дар, позволяющий реализовать наши возможности. Говоря словами Тейара де Шардена[44] , «мы – не человеческие существа, обладающие духовным опытом. Мы – духовные существа, обладающие человеческим опытом». Я сам постоянно борюсь со многими из трудностей и проблем, которыми поделился с вами на страницах этой книги. И эта борьба стоит того, чтобы затрачивать на нее усилия. Она придает смысл моей жизни, она вдохновляет на любовь, служение и поиски нового. И снова я напомню вам слова Т. С. Элиота, которые прекрасно отражают мои открытия и убеждения: «Мы не должны останавливаться в своих поисках. И в конце их мы прибудем в то же место, с которого начали, и увидим его словно впервые». Еще один новый взгляд на подход «изнутри наружу» ШОН КОВИ У каждого поднимающегося в воздух самолета есть план полета. Однако в пути ветер, дождь, турбулентность, авиационный трафик, человеческая ошибка и прочие факторы вынуждают самолет отклоняться от курса. Собственно, так происходит большую часть полета. Но важно то, что пилот, читая показания приборов, все время аккуратно корректирует курс, и в результате самолет приземляется там, где и было запланировано. Если вы такой же, как и большинство людей, эта книга вдохновила вас на то, чтобы опробовать семь навыков и улучшить качество жизни. Но начав путь, вы, возможно, то и дело будете отклоняться от плана полета, и вам будет часто казаться, что самолет сошел с курса. Ну и что? Не падайте духом. Если вы просто будете постоянно возвращаться к начальному плану и аккуратно корректировать ситуацию, то в конце концов «приземлитесь» там, где запланировали. В этой книге очень много важной для запоминания информации. Я подумал, что вам был бы полезен 21 высокоэффективный вид деятельности, которым мы уделяем большое внимание во время семинаров по семи навыкам. ЛИЧНАЯ ПОБЕДА Навык 1 1. Делайте паузу, а потом реагируйте, руководствуясь принципами и желаемыми результатами. 2. Говорите на языке проактивности. 3. Сосредоточьтесь на своем круге влияния. 4. Станьте проводником перемен. Навык 2 5. Оценивайте последствия, прежде чем действовать. 6. Создайте личную миссию и живите, руководствуясь ею. Навык 3 7. Концентрируйтесь на своих главных приоритетах. 8. Исключите из жизни неважное. 9. Занимайтесь еженедельным планированием. 10. Принимая решение, оставайтесь верны себе. ПОБЕДА В СФЕРЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ 11. Создавайте свой эмоциональный банковский счет в общении с окружающими. Навык 4 12. Вырабатывайте менталитет изобилия. 13. Сочетайте смелость с рассудительностью. 14. Заботьтесь о выигрыше другого точно так же, как и о своем. 15. Заключайте соглашения в духе «выиграл–выиграл». Навык 5 16. Практикуйте эмпатическое слушание. 17. Проявляйте уважение, стремясь быть понятым. Навык 6 18. Цените различия. 19. Ищите третью альтернативу. Навык 7 20. Ежедневно одерживайте личную победу. 21. Соразмеряйте желаемые результаты деятельности со своими возможностями. В основе 21 вида деятельности лежит три фундаментальные концепции, в которых мой отец был абсолютно убежден. Первая: последовательность очень важна. Семь навыков – это подход «изнутри наружу». Решая внешние задачи (сложные общения с боссом, зависимость, удачная возможность), начинайте с самого себя. Сперва надо одержать личную победу, а уж потом победу в сфере взаимодействий. Эту последовательность нельзя нарушать. Все перемены начинаются с вас самих. Как только вы начинаете думать, что проблемагде-то вовне , сама эта мысль превращается в проблему. Вторая: парадигмы – это основополагающий фактор. Мы тратим слишком много времени, «обрывая листья», то есть стараясь изменить отношение и поведение, и слишком мало внимания уделяем «корням» – основополагающим парадигмам, этим линзам, сквозь которые мы видим мир. Чтобы добиться настоящих перемен, надо начинать с самого фундамента. Мы ведем сразу три жизни: общественную, частную и тайную. Общественная жизнь – это то, как мы живем и ведем себя среди людей. Частную жизнь мы ведем дома, среди родных и близких. Тайная жизнь идет у нас в голове, когда мы способны взглянуть на себя со стороны, проанализировать собственные мысли, мотивы, основополагающие парадигмы и решить, надо ли их изменить. Именно в этой жизни мы можем задействовать воображение и совесть, чтобы переписать свой сценарий, изменить курс жизни и одержать личную победу. Третья, не менее важная: происходящее определяем не мы сами, а принципы. И чем сильнее мы приводим свои парадигмы и привычки в соответствие с принципами эффективности человека, такими как ответственность, изобилие и обновление, тем счастливее и успешнее мы в конечном счете станем. Коротких путей здесь не бывает. Семь навыков пригодны почти в любой ситуации именно потому, что основаны на универсальных и вневременных принципах. Их можно применять дома и на работе, к отдельным людям и к организациям. Они получили такую широкую известность, что связанные с ними термины не раз попадали в комиксы и пародировались и даже вошли в название лекарства от прыщей. Вот лишь несколько вариаций семи навыков, которые попались мне на глаза: ● семь навыков высокоэффективных зомби; ● семь навыков высокопереоцененных людей; ● семь навыков высокоозлобленных людей; ● семь навыков, заставляющих казаться глупее, чем вы есть; ● семь навыков невероятно умных людей; ● семь навыков высоколенивых людей; ● семь навыков высокоэффективных идиотов; ● семь навыков высокозаурядных предпринимателей; ● семь навыков бесстрашных людей; ● семь навыков высокоэффективных пиратов. Семь навыков потрясающе эффективны для людей с ограниченными возможностями. Мой друг Гленн Стаки, перенесший в 11 лет черепно-мозговую травму, написал как раз об этом книгу «Моя суперсила – это улыбка: Как подняться над инвалидностью, живя в соответствии с семью навыками» (My Smile Is My Superpower: Rising Above a Disability Through Living the 7 Habits). В книге он рассказывает, как семь навыков помогли ему преодолеть негативное восприятие окружающих и обрести свою собственную индивидуальность. Семь навыков успешно применяются и в тюрьмах. Вот что написал заключенный одной из них, пройдя общедоступный курс обучения семи навыкам: По приговору Федерального суда я получил 95-летний срок. После средней школы я поступил в Университет штата Калифорния во Фресно, но мне не дали федеральный грант Пелла на оплату обучения, и тут я сильно обозлился. У меня произошел сдвиг парадигмы, только не в ту сторону. Я решил, что терять мне нечего, и раз за разом начал принимать по-настоящему дурные решения, но постоянно себя оправдывал. А теперь знаю, что только я сам за все в ответе. Моя парадигма снова сдвинулась, только уже в сторону стремления быть проактивным и высокоэффективным во всех своих ролях: обучающегося, брата, сына и профессионала. Я осознал, что 20 лет провел в тюрьме, не понимая, что это наказание за дурные поступки. Теперь учусь проявлять доброту, извиняться и прощать. Все, что делаешь, надо делать искренне. Перекладывать вину на власти или Управление тюрьмами – бессмысленное занятие. Я теперь снова хозяин своей судьбы. Семь навыков учат сотрудничать, эмпатически слушать, быть проактивным, ставить ясные и конкретные цели. Я пересмотрел свои установки. Мелочей не бывает. Для меня в этом заключен глубокий смысл. Именно мелочи влекут за собой серьезные постыдные поступки. Теперь я поставил на первое место семью. Благодаря семи навыкам я перестал быть жалким субъектом, который тешит себя отговорками. А еще я увидел, что семь навыков прекрасно применимы к верховой езде. Несколько лет назад моя собственная семья пережила трагедию, глубоко потрясшую нас всех. После долгой борьбы с депрессией наша любимая дочь Рейчел в 21 год умерла. Это стало таким шоком для моей жены, меня самого и детей, что мы не знали, сумеем ли когда-либо оправиться от горя. Мой друг, тремя годами раньше потерявший сына, пришел ко мне со словами: «У тебя три варианта. Можешь позволить этой беде разрушить твою семью. Можешь позволить ей управлять твоей жизнью. Или можешь позволить ей укрепить твои силы». Его слова задели меня за живое. Не один месяц и год мы с женой упорно стремились найти проактивный путь, чтобы наша беда укрепила семью, сплотила ее. Стремясь к исцелению, наша семья в память о Рейчел учредила некоммерческий фонд Рейчел Кови «Взнуздай надежду» (Bridle Up Hope). Дело в том, что Рейчел любила лошадей, и после ее кончины многие из ее подруг рассказывали, как Рейчел изменила их жизнь, взяв в горы на верховую прогулку. Мы понимали, что между всадником и лошадью устанавливается особая связь, и хотели продолжить начатую Рейчел традицию. Миссия фонда «Взнуздай надежду» – вселять в молодых женщин надежду, уверенность в себе и жизнестойкость, обучая их верховой езде. Мы работаем с женщинами, страдающими тревожностью и депрессией, ставших жертвами насилия или получивших травму. Наша уникальная программа состоит из трех компонентов: обучение езде верхом и установление связи с лошадью, помощь на конюшне и развитие жизненно важных умений через обучение семи навыкам. Просто удивительно! Семь навыков пронизывают все три части программы, снабжая молодых женщин парадигмами и привычками, необходимыми для того, чтобы самостоятельно управлять своей жизнью. Мы с изумлением наблюдали, как прекрасно семь навыков вписываются в иппотерапевтическое обучение. Ведь лошади, как и многие другие животные, способны многому научить нас в отношении эмпатии и стремлении сначала понять. Вот что пишет юная Анна, попавшая к нам в очень мрачный период жизни и полностью преобразившаяся в ходе нашей программы: Когда присоединяешься к программе «Взнуздай надежду», надо сначала прописать личную миссию, чтобы она напоминала, чего ты стремишься добиться. Я написала: «Научиться верить людям или что-то вроде того». В тот период меня слишком многие покинули в беде. Но тут, в конюшне, я поняла, какие лошади надежные друзья. Они всегда рядом и любят тебя безусловной любовью. Помню, как-то выдался особенно тяжелый день, и я пошла в конюшню проведать Рокетт, одну из моих любимиц. Подошла ее обнять, а она, потянувшись, сама в меня уткнулась лбом. И я расплакалась, ведь Рокетт сумела почувствовать мое горе и, как могла, утешала. Лошади – уникальные создания, они не умеют лгать и без слов понимают, что у вас на душе. Они способны почувствовать, когда вас надо утешить, и точно знают, как реагировать на ваше настроение. Ох, вот бы и нам стать такими же эмпатичными, как лошади! Начавшись как явление местного масштаба, наш проект приобретает общемировой размах. Наша конечная цель – открыть по всему миру 1000 отделений фонда «Взнуздай надежду» в партнерстве с конноспортивными заведениями и в конечном счете подарить надежду десяткам тысяч молодых женщин во всем мире с помощью общения с лошадьми и освоения навыков. (Подробности можно найти на сайтеBridleUpHope.org .) Черная полоса бывает в жизни каждого. Принципы, лежащие в основе семи навыков, помогли нашей семье выдержать много испытаний, помогут они и вам. Мой отец Стивен Р. Кови написал эту книгу более 30 лет назад. С тех пор произошло столько перемен, и к лучшему, и к худшему. Я постоянно твержу детям, что мы живем в потрясающее время. Вместо того, чтобы, притормозив у заправки, спрашивать, как проехать, можно воспользоваться навигатором GPS в телефоне. Можно слетать в любой город мира. Можно оказывать влияние и общаться с миллионами людей во всем мире с помощью книг, блогов, видео или десятка иных каналов коммуникации. С другой стороны, проблем становится все больше и больше. Вера в существующие институты пропадает. Депрессия и тревожность приобретают характер общемировой эпидемии. Само понятие семьи оказалось под угрозой. Большая часть людей в мире опасается за свою жизнь, физическую или психическую. Жизнь каждого из нас пролетает со скоростью света. Мы на связи круглосуточно и без выходных. Мы по рукам и ногам опутаны социальными сетями. Нами управляют девайсы. Вокруг слишком много информации, чересчур велик выбор. С этим что-то надо делать. Вот почему семь навыков необходимы сейчас, как никогда. Они дают надежный фундамент, на котором можно построить лучшую жизнь. Они предлагают стабильность в мире, который все стремительнее теряет здравый смысл. Семь навыков возвращают людям их собственную жизнь. Они напоминают нам, что, несмотря на все психические травмы и пережитое, у нас есть возможность выбора. Они побуждают нас намечать вдохновляющие цели и стремиться к ним. Они говорят нам, что мы способны строить глубокие отношения и находить третью альтернативу, объединяющую людей. И напоследок я желаю вам мира и счастья. Надеюсь, что эта книга вдохновит вас на сдвиг нескольких парадигм и изменение ряда привычек. Дурная привычка похожа на мягкую постель: прилечь легко, а встать трудно – так что вам придется нелегко. Но вы справитесь. Вы обладаете внутренней силой. Главное – взяться за дело, по-настоящему, решительно. Как только вы скажете «У меня все непременно получится!», все изменится. Посмотрите, как красноречиво говорит об этом шотландский писатель и альпинист У. Х. Мюррей: Пока человек не обрел решимость, он колеблется, раздумывает, не повернуть ли назад, и не получает никаких результатов. В отношении любой инициативы (и творчества) есть одна простейшая истина, незнание которой убивает множество идей и превосходных планов: как только человек обрел настоящую решимость, тотчас вступает в силу провидение. На помощь человеку приходит столько факторов, что это кажется невероятным. Само решение порождает целый поток событий, приносящий на своих волнах невообразимое число благоприятных случайностей и встреч, а также материальную поддержку. На меня произвели глубокое впечатление эти строки из Гёте: Не бойся взяться за дела, что ты мечтал вершить. В отваге вдохновенье есть, и мощь, и волшебство! [45] ---------- Послесловие Послесловие С момента первого издания «Семи навыков» круг влияния доктора Стивена Р. Кови охватил весь мир. Он консультировал королей и президентов, обучал по всевозможным телеканалам миллионы людей принципам эффективной жизни. К концу жизни доктор Кови был назван одним из самых влиятельных людей мира, а «Семь навыков» признаны главной книгой века о самосовершенствовании. Это подборка ответов доктора Кови на некоторые вопросы личного плана, которые часто ему задавали. Книга «Семь навыков» была впервые издана в 1989 году. Если учесть опыт, приобретенный вами в последующие годы, что бы вы изменили в ней, добавили или, наоборот, изъяли? Если честно, то ничего, и это не дежурный ответ. Конечно, в ней можно было бы рассмотреть более широкий круг проблем, а затронутые проанализировать более обстоятельно, однако у меня была возможность сделать это в книгах, которые вышли позже. Я имею в виду «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала» (First Things First), которая учит, как лучше освоить навык 3; «Семь навыков высокоэффективных семей»[46] , которая показывает, как применять семь навыков для создания крепкой семьи; «Восьмой навык»[47] , помогающий обрести свой собственный голос и помочь в этом другим; и «Третья альтернатива»[48] , которая подробнее освещает навыки 4, 5 и 6. Что нового вы узнали о семи навыках после выхода своей книги? Я узнал много нового или углубил знание того, что мне уже было известно. Давайте кратко рассмотрим следующие десять моментов. 1. Очень важно понимать разницу между принципами и ценностями. Принципы – это естественные законы, которые находятся вне нас и полностью определяют последствия наших действий. Ценности имеют внутренний, субъективный характер и отражают то, что наиболее значимо для нас и управляет поведением. Надеюсь, что когда-нибудь мы поймемценность принципов и сможем получать необходимые результаты так, что это позволит нам в будущем достигать результатов еще более высоких, что как раз и соответствует моему представлению об эффективности. Ценности есть у всех, даже у любого преступного сообщества. Ценности управляют поведением человека, а принципы определяют последствия этого поведения. Принципы не зависят от нас. Они не зависят от того, знаем ли мы об их существовании, принимаем ли мы их, нравятся ли они нам, верим ли мы в них и подчиняемся ли им. С годами я понял, что смирение – мать всех добродетелей. Оно подсказывает нам, что главные не мы, а принципы, поэтому нам следует им подчиняться. Гордыня же говорит нам, что главное – это мы, и, поскольку наше поведение определяют ценности, мы можем жить так, как хотим. Да, мы можем жить в соответствии с этим убеждением, но последствия нашего поведения тем не менее вытекают из принципов, а не из ценностей, следовательно, мы должны пониматьценность принципов . 2. Опыт работы во многих странах мира позволил мне увидетьуниверсальную природу принципов, лежащих в ее основе. Их проявление и сложившиеся традиции могут различаться, носить отпечаток конкретной культуры, тем не менее сами принципы остаются неизменными. Я обнаружил принципы, заключенные в семи навыках, во всех шести главных мировых религиях и часто использую цитаты из религиозных источников на занятиях с представителями той или иной культуры. Я применял этот прием на Ближнем Востоке, в Индии, Азии, Австралии и Океании, в Южной Америке, Европе, Северной Америке, Африке, общаясь с американскими индейцами и другими коренными народами разных стран. Все мы, мужчины и женщины, сталкиваемся с одними и теми же проблемами, имеем одни и те же потребности, все мы внутренне откликаемся на одни и те же принципы. Всем нам близок принцип справедливости, или установка «выиграл–выиграл». То же можно сказать о принципах ответственности, цели, цельности, уважения к другим, сотрудничества, взаимодействия, обновления. Эти принципы универсальны. Однако их применение на практике может быть различным в зависимости от конкретной ситуации. Каждая культура интерпретирует эти принципы особым, только ей присущим способом. 3. Я стал понимать возможности использования семи навыков в жизни организаций, хотя организации, строго говоря, не имеют навыков. Их культуре свойственны определенные нормы или системы правил, которые отражают те или иные навыки. Организацию также характеризуют системы, процессы и обычаи. У нас есть опыт работы с тысячами компаний практически во всех отраслях экономики, и мы обнаружили, что основные принципы, лежащие в основе семи навыков, находят применение и в жизни организаций, определяя их эффективность. 4. Можно обучать людей семи навыкам, начав с какого-то одного. Также можно обучать какому-то одному навыку, и это повлечет за собой обучение шести остальным. Это похоже на голограмму, где целое содержится в одном фрагменте, а фрагмент отражает в себе целое. 5. Хотя семь навыков и представляют собой подход «изнутри наружу», они действуют наиболее эффективно, если начинать с внешних проблем, а потом применить подход «изнутри наружу». Другими словами, если у вас есть проблема, связанная с общением, например утрата взаимопонимания или доверия, это определит характер подхода «изнутри наружу»: необходимо достичь личных побед и это приведет к победам в сфере взаимодействий и решению проблемы. Вот почему я часто начинаю обучение с навыков 4, 5 и 6 и только после этого перехожу к навыкам 1, 2 и 3. 6. Достичь взаимозависимости в десять раз труднее, чем независимости. Чтобы думать в духе «выиграл–выиграл», в то время как другой следует установке «выиграл–проиграл», пытаться сначала понять другого человека, испытывая острую потребность в понимании, и заниматься поиском третьей альтернативы, хотя намного легче достичь компромисса, требуется гораздо больше интеллектуальной и эмоциональной независимости. Другими словами, для успешного взаимодействия в духе творческого сотрудничества необходима высокая степень независимости, ощущение внутренней безопасности и самообладание. В противном случае то, что мы называем взаимозависимостью, обернется контрзависимостью, когда люди стремятся к противоположным целям, чтобы утвердить свою независимость, или созависимостью, когда им фактически необходима слабость другого человека, чтобы удовлетворить свои потребности и оправдать собственную слабость. 7. Суть первых трех навыков можно выразить следующим образом: «Давайте и держите обещание», а следующих трех – «Поделитесь проблемой с другими и выработайте совместное решение». 8. Семь навыков создали новый язык, даже несмотря на то, что для их описания требуется всего около десяти уникальных слов или выражений. Этот новый язык стал своего рода кодом, лаконичным способом выразить очень многое. Вы можете, например, спросить: «Это был вклад или снятие со счета?»; «Это проявление активности или реактивности?»; «Это синергетическое или компромиссное действие?»; «Это подход "выиграл–проиграл" или "проиграл–выиграл"?». Я видел, как глубокое осознание принципов и идей, стоявших за этими кодовыми словами и фразами, и приверженность им преобразовывали целые культуры. 9. Цельность представляет собой ценность более высокого порядка, нежели лояльность. Или, если быть более точным, цельность – высшая форма лояльности. Цельность означает приверженность принципам и сфокусированность на принципах, а не на людях, организации или даже семье. Со временем вы поймете, что в основе большинства проблем, встающих перед нами, лежит вопрос «Это решение желательно (приемлемо, политкорректно) или правильно?». Когда наша лояльность к человеку или к группе выше наших представлений о правильном, мы теряем цельность своей личности. Мы можем приобрести временную популярность или продемонстрировать лояльность, но в конечном счете утрата цельности разрушит и эти отношения. Это все равно что сплетничать. Человек, с которым вас временно объединяет совместное поливание кого-то третьего грязью, знает: в другой ситуации и под давлением других обстоятельств вы не преминете позлословить и о нем. В каком-то смысле первые три навыка воплощают в себе цельность личности, а следующие три – лояльность; но все они тесно взаимосвязаны. Со временем из цельности рождается лояльность. Если вы попытаетесь поменять эти качества местами и на первое место поставите лояльность, то со временем поймете, что пошли на соглашение, на компромисс с цельностью своей личности. Лучше пользоваться доверием, чем симпатией. В конце концов доверие и уважение людей заставят их полюбить вас. 10. Следовать семи навыкам означает непрестанно бороться с самим собой. Время от времени каждый из нас отступает от какого-то из семи навыков или даже от всех одновременно. В действительности эти навыки легки для понимания, однако постоянно следовать им довольно трудно. Они сродни здравому смыслу, которым все мы обладаем, но который не всегда проявляем. Каким навыком оказалось труднее всего овладеть вам самому? Навыком 5. Когда я устаю и убежден в своей правоте, мне совсем не хочется слушать другого. Я могу даже притвориться, что слушаю его. В принципе, у меня есть тот самый недостаток, о котором говорю: я слушаю с намерением ответить, а не понять. Фактически я почти ежедневно пытаюсь совладать со всеми семью навыкам. И ни один из них мне пока еще не покорился. Я отношусь к ним как к жизненным принципам, которые мы никогда не сможем полностью усвоить, и чем ближе мы подходим к этому, тем больше осознаём, какой долгий путь нам еще предстоит. Чем больше мы знаем, тем больше понимаем, что не знаем ничего, – примерно то же ощущает человек и в отношении семи навыков. Вот почему отметки, которые я выставлял своим студентам в университете, на 50 % состояли из оценки качества их вопросов и еще на 50 % – из оценки качества их ответов на эти вопросы. Подлинный уровень их знаний наиболее точно можно было определить именно так. Семь навыков представляют собой восходящую спираль. Навык 1, развитый до значительной степени, сильно отличается от того же навыка на более низком уровне развития. Проактивность на начальном этапе может означать лишь осознание наличия пространства между раздражителем и реакцией. На следующей ступени она уже подразумевает выбор реакции – например, решение не мстить, не сводить счеты. Более высокие уровни предполагают, соответственно, обратную связь, способность просить прощения и прощать. Далее следуют способность прощать родителей, способность прощать покойных родителей и, наконец, способность просто ни на кого не обижаться. Как вы относитесь к своей известности? Неоднозначно. С одной стороны, она льстит моему самолюбию. С другой стороны, она заставляет меня как преподавателя проявлять смирение. Но я должен подчеркнуть, что не являюсь автором каких-либо из этих принципов и потому не заслуживаю никакого признания. Я говорю это не из желания продемонстрировать скромность и смирение, а лишь потому, что так считаю, – я сам в этом убежден. Я считаю себя таким же, как большинство из вас, – искателем истины, понимания. Я вовсе не гуру; терпеть не могу, когда меня так называют. И я не хочу, чтобы за мной следовали. Я лишь пытаюсь подтолкнуть людей к тому, чтобы они следовали принципам, которые уже живут в их сердце, к тому, чтобы они жили в согласии с совестью. Если бы вы могли начать все сначала, что бы вы сделали по-другому как бизнесмен? Я бы более проактивно, более стратегически подошел к подбору и найму сотрудников. Когда разрываешься на части, пытаясь жонглировать одновременно тысячью дел, так легко поддаться соблазну назначать на ключевые посты людей, которые, как кажется, знают, как решить проблемы. Мы склонны не изучать тщательно их прошлый опыт и модели поведения, не проводим, так сказать, процедуру «дью дилидженс», а также не разрабатываем систему критериев, которым должен удовлетворять кандидат на конкретную должность. Я убежден, что стратегический, то есть проактивный, ориентированный на перспективу, а не на требования момента подход к поиску и найму сотрудников принесет огромные долгосрочные дивиденды. Кто-то сказал: «Легче всего поверить в то, чего больше всего хочешь». В действительности надо учитывать как компетентность человека, так и его характер, потому что со временем недостатки в любой из этих сфер проявятся в обеих. Я уверен, что, хотя обучение и развитие персонала имеют большое значение, поиск и наем сотрудников гораздо важнее. Если бы вы могли начать все сначала, что бы вы сделали по-другому как отец? Как отец я бы хотел проводить больше времени с детьми, тщательно выстраивая с каждым из них во все периоды их жизни теплые, неформальные отношения в духе «выиграл–выиграл». Занимаясь бизнесом и много путешествуя, я слишком часто потакал им и реализовывал установку «проиграл–выиграл», вместо того чтобы прикладывать усилия и более последовательно выстраивать глубокие, прочные отношения в духе «выиграл–выиграл». Как технологии повлияют на развитие бизнеса в будущем? Я считаю, что Стэн Дэвис был прав, заявив «Когда меняется инфраструктура, все приходит в движение», и точно знаю, что техническая инфраструктура играет ключевую роль во всем. Она усилит все позитивные и негативные тенденцииодновременно . Я также убежден, что именно поэтому возрастет значение человеческого фактора. Высокие технологии неэффективны без высокой же вовлеченности сотрудника, и чем большее значение приобретает технология, тем более значимой становится роль человеческого фактора, в особенности в выработке культурно обусловленных критериев ее использования. Вас удивляет такая поистине всеобщая популярность семи навыков – среди жителей разных стран мира, представителей разных культур, людей обоего пола и разных возрастов? И да, и нет. Да, поскольку я не думал, что они приобретут общемировой известность, а некоторые из терминов станут частью американской культуры. Нет – в том смысле, что эти идеи проходили проверку больше 25 лет и я знал, что они результативны, в первую очередь потому, что основаны на принципах, которые я не изобретал и которые поэтому не являются моей заслугой. Как бы вы стали обучать семи навыкам детей? Думаю, я бы руководствовался тремя основными принципами воспитания детей, изложенными Альбертом Швейцером: во-первых, приводите примеры; во-вторых, приводите примеры; в-третьих, приводите примеры. Но я бы, наверное, так не усердствовал. Я бы поступил так: во-первых, приведите пример; во-вторых, постройте отношения, полные любви и доверия; в-третьих, понятными словами изложите несколько несложных идей, лежащих в основе семи навыков, то есть помогите ребенку понять суть и язык семи навыков; дайте ему возможность взглянуть на события своей жизни через призму принципов; помогите ему понять, как принципы и навыки проявляются в его каждодневной жизни. Моему начальнику (супругу, ребенку, другу и т. д.) крайне необходима книга «Семь навыков». Как сделать так, чтобы он ее прочитал? Человеку не важно, что именно вы знаете, пока он не поймет, что вы хотите ему помочь. Постройте с ним открытые, доверительные отношения, то есть создайте значительный эмоциональный банковский счет, а потом расскажите, как вам самим помогли семь навыков. Покажите, как они воплощаются в вашей жизни. Затем в подходящий момент можете пригласить его на тренинг, подарить ему эту книгу либо, когда это уместно, ознакомить с основными идеями теории. Расскажите о своей жизни и о том, почему вы решили написать книгу о семи навыках. Никто не сомневался, что я пойду по стопам отца и со временем возглавлю семейный бизнес. Но я понял, что обучать других людей и развивать у них лидерские качества гораздо интереснее. Учась в Гарвардской школе бизнеса, я глубоко увлекся изучением роли человеческого фактора в организациях. Позже я стал преподавателем бизнес-дисциплин в Университете Бригэма Янга, а также занимался консультированием и проводил тренинги. В это время у меня возникла идея организовать программу развития лидерских качеств и повышения квалификации для руководителей организаций, основанную на последовательной и сбалансированной системе принципов. Она со временем превратилась в систему семи навыков, а та, в свою очередь, будучи применена к деятельности организаций, выросла в концепцию лидерства, основанного на принципах. Я решил уйти из университета и посвятить себя обучению руководителей организаций. Через некоторое время мне стало ясно, что сама идея о лидерстве, основанном на принципах, изложенная в «Семи навыках» и других моих работах, значительно превышает мои личные возможности. Я понял: если не создать организацию, которая сможет уделять этой идее особое внимание и укоренять ее в сознании людей, после моего ухода эта концепция может утратить значимость и актуальность. Все началось с создания Covey Leadership Center: который, слившись с FranklinQuest, превратился во FranklinCovey. Миссия нашей компании в том, чтобы пробуждать величие в людях, организациях и общественных объединениях по всему миру с помощью программы лидерства, основанного на принципах. Теперь мы действуем более чем в 150 странах мира. Я горжусь миссией, мировоззрением, ценностями и всей деятельностью нашей организации. Она воплощает в жизнь именно то, что я замышлял воплотить. И главное, пожалуй, в том, что FranklinCovey не зависит от меня и после моей смерти будет еще долго продолжать работу. Что бы вы ответили людям, заявляющим, что им известна формула успеха? Я бы сказал две вещи. Во-первых, если то, о чем они говорят, основывается на принципах, или естественных законах, я с радостью и благодарностью буду учиться у них. Во-вторых, не исключено, что мы с ними разными словами описываем одни и те же принципы, или естественные законы. Насколько «Семь навыков высокоэффективных людей» эффективны сегодня? Да и вообще, будут ли они актуальны через десять, двадцать и даже сто лет? Чем грандиознее перемены и чем серьезнее задачи, темполезнее становятся эти навыки. И вот в чем причина: наши проблемы и беды универсальны и постоянно нарастают, а решение этих проблем было, есть и всегда будет основано на универсальных, вневременных очевидныхпринципах , присущих любому устойчивому, процветающему обществу в человеческой истории. Не я изобрел эти принципы, тут нет моей заслуги. Я только выявил их и организовал в последовательную систему. Вы так часто говорите о принципах. Почему они настолько важны? Потому что такие принципы, как справедливость, честность, уважение, дальновидность, ответственность и творческое сотрудничество управляют нашей жизнью. Они руководят нами. Вот одно из самых моих глубоких познаний: если вы стремитесь осуществить свои самые высокие замыслы и преодолеть жесточайшие трудности –определите и воплотите принцип, или естественный закон, определяющий результаты, к которым вы стремитесь. Вариантов того,как именно можно воплотить этот принцип, множество, все будет зависеть от наших уникальных возможностей, способностей и творческого потенциала, но в конечном счете успех любого дела всегда зависит от того, насколько наши действия соответствуют тем принципам, с которыми связан успех. Многие так не считают, по крайней мере сознательно. На самом деле вы все чаще начнете обнаруживать, чтопринципиальные решения резко отличаются от обычных действий и мышления в рамках массовой культуры. Возьмем, к примеру, проблему конфликтов и различий. У всех людей так много общего, и вместе с тем они просто фантастически отличаются друг от друга. Они по-разному думают: у них различные и иногда несопоставимые ценности, мотивы и цели. Естественно, многочисленность различий порождает конфликты. Общепринятый конкурентный подход к разрешению конфликта и разногласий, как правило, диктует «побеждать во что бы то ни стало». Конечно, гораздо больше пользы приносит умелыйкомпромисс, когда обе стороны уступают, пока не будет достигнуто приемлемое решение; однако в результате ни одна из сторон полностью не удовлетворена. Какая потеря – вынуждать людей из-за разногласий искать наименьший общий знаменатель! Как это бессмысленно – проигнорировать принциптворческого сотрудничества и не найти решение, которое лучше любого из первоначальных вариантов! Подход, основанный на принципах, всегда приносит наилучшие результаты. Вы постоянно повторяете, что необходимо думать, какое наследие ты оставляешь. Какое наследие оставите вы? Если говорить о личном аспекте, то, надеюсь, это моя семья, наше общее счастье и качество жизни. Ничто не доставляет мне столько счастья и удовлетворения, как семья. Важнее ее для меня ничего нет. Я согласен с высказыванием одного мудрого лидера: «Никакой успех не компенсирует разлад в доме». И действительно, то, что мы делаем для своей семьи, – это самое значимое, что только может быть. Семья чрезвычайно важна и заслуживает того, чтобы мы уделяли ей гораздо больше времени и внимания, чем обычно делаем. Люди могут сотнями часов продумывать рабочую стратегии; но и не подумают выделить даже пару часов на мысли о том, как укрепить семью. При этом я не верю и в извращенное представление: если хочешь добиться успехов в семье, придется пожертвовать работой. Здесь нет никакого «или–или». При тщательном планировании можно преуспеть и в том и в другом. На самом деле успех в одном деле стимулирует успех в другом. К тому же никогда не поздно начать выстраивать отношения с семьей, если вы пока пренебрегали этой возможностью. На занятиях я нередко задаю вопрос: «Часто ли на смертном одре люди жалеют, что мало времени проводили на работе?» Ответ: «Никогда». Умирающий думает о тех, кого любит, о семье, о тех, кому они нужны. У всех наших детей есть семьи, и все они вместе с супругами стремятся жить в соответствии с принципами и вносить свой личный вклад. Какое наследие вы хотите оставить в профессиональном плане? Меня радует, что с помощью FranklinCovey миллионы людей освоили семь навыков и тысячи получили сертификат для обучения семи навыкам своих коллег. Меня радует также, что FranklinCovey продолжает разрабатывать и предлагать новые первоклассные материалы на основе принципов почти во всех странах мира. Но, пожалуй, самое прекрасное профессиональное наследие, которое я надеюсь после себя оставить, – это работа, которую мы проводим с детьми. Она осуществляется в рамках программы «Лидер во мне» (см. сайт LeaderInMe.org), которая реализуется в тысячах школ по всему миру – а это миллионы детей, их преподаватели и семьи. В этих школах каждый взрослый и ребенок овладевают универсальным языком семи навыков. Дети узнают, что лидером может стать каждый, а не только редкие избранные. Они учатся ставить цели и достигать их, разрешать конфликты, развивать креативность, выступать перед публикой, общаться и знакомиться с людьми. Они узнают, что у них есть чудесный дар выбора, им необязательно чувствовать себя жертвой или винтиком механизма. Вообразите, какое нас ждет будущее, если эти дети будут расти, глубоко постоянно руководствуясь принципами, как абсолютно ответственные граждане, со всей серьезностью воспринимающие свои обязательства по отношению к другим. И это будущее возможно. Я хотел бы, чтобы меня вспоминали именно в связи с этим. Почему семь навыков по-прежнему влияют на жизнь людей? Думаю, потому что они помогают людям выявить в себе лучшее и жить соответственно. Молодежь особенно сильно инстинктивно чувствует мощь принципов, воплощенных в семи навыках, и в глубине души хочет большего, чем просто найти короткий путь. Теряя себя в гиперактивности современного мира, человек хочет снова обрести контроль над собственной судьбой. Мы часто слышим о хищении личных данных. Но хуже всего не то, что кто-то стащит ваш бумажник или завладеет кредитной картой. От самой страшной кражи мы страдаем, когда забываем, кто мы такие, – начинаем думать, будто ценность и главная характеристика личности – это ее материальная обеспеченность по сравнению с остальными, забывая, что каждый из нас обладает неизмеримой значимостью и потенциалом, которые нельзя сравнить ни с чем. Подобная кража – результат погруженности в культуру коротких путей, в которой люди не желают прикладывать усилия ради истинного успеха. В семье, среди друзей, на работе мы постоянно демонстрируем фальшивый образ себя. Обретя зеркало, человек начал терять душу. Его стало больше занимать собственное отражение, чем истинная сущность; он превратился в продукт социального зеркала. Центр идентичности и ценности человека сместился вовне. Семь навыков возвращают вам вас самого. Они напоминают о вашей истинной природе. Они подчеркивают, что за вашу жизнь отвечаетевы сами . Ответственность за ваш выбор лежит на вас – и ни на ком другом. Никто больше не может заставить вас думать, поступать или чувствовать так, как вы сами не хотите. Вы и вправду лысый или бреете голову для большей эффективности? Да, я действительно лысый. Но помните: пока вы сушите волосы феном, я работаю с клиентами. Вы как-то сказали, что ваш наиважнейший последний завет – «жить крещендо». Что вы имели в виду? Это значит, что бы вы ни делали, самая важная работа вам всегда предстоит. Надо постоянно расширять и углублять свою приверженность к ней. «Уйти на заслуженный отдых» – это обманчивая идея. Можно выйти на пенсию, уйдя с рабочего места, но нельзя «уходить на заслуженный отдых» от значимых проектов и внесения личного вклада. «Крещендо» – это музыкальный термин. Он означает, что надо играть все энергичнее и громче, активно и усердно. Противоположный по смыслу «диминуэндо» означает «постепенно понижать звук», играть все медленнее, аккуратнее, доживать жалобно и нудно. Так пусть жизнь звучит крещендо. Важно жить именно с этой мыслью. Независимо от того, что сделано и не сделано, всегда можно внести свой значимый вклад. Старайтесь не фокусироваться на зеркале заднего вида – на том, что уже сделано, а вместо этого с оптимизмом смотрите вперед. Я с нетерпением жду выхода в свет книги «Девять принципов жизни со смыслом: Менталитет крещендо[49] , которую пишу вместе с дочерью Синтией. Неважно, сколько вам лет и кто вы в этой жизни; руководствуясь семью навыками, вы постоянно созидаете свою жизнь. Вы всегда стремитесь к более высокому и значимому – к новой впечатляющей цели, более глубокому пониманию, более пылким отношениям, любви, наполненной бóльшим смыслом. Возможно, вы довольны уже достигнутыми успехами, но впереди вас неизменно ждут новые свершения. Вы можете выстраивать отношения, служить обществу, укреплять семью, решать проблемы, получать новые знания и создавать прекрасные произведения. Одна из моих дочерей как-то спросила, ограничивается ли мое влияние на человечество написанием «Семи навыков высокоэффективных людей». Думаю, я ее озадачил, ответив: «Не сочти, что переоцениваю себя, но я искренневерю , что мое лучшее произведение еще впереди». Стивен Р. Кови скончался 6 июля 2012 года в возрасте 79 лет, в самый разгар активной работы над десятью разными книгами. Он так и не «ушел на заслуженный отдых» в традиционном понимании этих слов и до самого конца жил «в духе крещендо». Его учение постоянно усиливает свое влияние во всем мире, преобразуя жизни школьников, руководителей и простых людей, и мы, так же, как и сам Стивен Р. Кови, верим, что самое лучшее его творение еще впереди. ---------- Приложение Б Рабочий день в квадранте II Приложение Б Рабочий день в квадранте II Предлагаемое задание и его анализ должны помочь вам увидеть, насколько ощутимо влияние парадигмы квадранта II на ход ваших дел. Предположим, вы директор по маркетингу крупной фармацевтической фирмы. Начинается обычный рабочий день, и вы, просматривая список дел, рассчитываете время, которое потребуется на каждое из них. Вот как выглядит этот список без определения приоритетов: 1. Вам бы хотелось пообедать с генеральным директором (1–1,5 часа). 2. Накануне вам было поручено составить смету расходов на рекламу на будущий год (2–3 дня). 3. Уже давно пора разобрать накопившиеся входящие документы (1–1,5 часа). 4. Нужно обсудить с менеджером по продажам итоги прошлого месяца; его кабинет в конце коридора (4 часа). 5. В вашей корреспонденции есть несколько вопросов, которые, по мнению секретаря, требуют срочного решения (1 час). 6. Вам бы хотелось просмотреть медицинские журналы, скопившиеся на столе (0,5 часа). 7. Нужно подготовить выступление на совещании с торговыми представителями, которое намечено на следующий месяц (2 часа). 8. Ходят слухи, что последняя партия препарата X не прошла контроль качества. 9. Звонил представитель Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) и просил перезвонить ему по поводу препарата X (1 час). 10. На 14:00 назначено заседание совета директоров, но вы не знаете, по какому поводу (1 час). А теперь потратьте несколько минут и попробуйте, используя знания, полученные при изучении навыков 1, 2 и 3, эффективно спланировать свой день. Предложив вам спланировать всего один день, я автоматически исключил более широкий контекст целой недели, столь существенный для четвертого уровня управления временем. Но вы сможете убедиться в силе ориентированной на принципы парадигмы квадранта II даже в рамках одного девятичасового отрезка времени. Совершенно очевидно, что большинство пунктов списка – это дела из квадранта I. За исключением пункта 6 (просмотра медицинских журналов) все остальное, похоже, важно и срочно. Если бы вы опирались на третий уровень управления временем, предполагающий приоритизацию ценностей и целей, вы бы начертили таблицу и каждому пункту присвоили букву (А, Б или В), а затем добавили бы подпункты: 1, 2, 3. Кроме того, вы бы учли различные обстоятельства – например, удастся ли вам застать нужного человека или сколько времени уйдет непосредственно на еду за обедом с боссом. И с учетом всех этих факторов спланировали бы день. Многие из приверженцев третьего уровня управления временем, выполняя это задание, поступают именно так. Они планируют, когда и что будут делать, и, основываясь на четко сформулированных предположениях, выполняют или по крайней мере приступают к выполнению большей части намеченных дел, а незавершенные откладывают на завтра или на другое время. Например, большинство людей говорят, что с 9:00 до 10:00 займутся выяснением повестки заседания совета директоров, чтобы к нему подготовиться, договорятся об обеде с боссом и позвонят в FDA. На следующие час или два они обычно планируют встречу с менеджером по продажам, работу с наиболее важной и срочной корреспонденцией и проверку слухов о партии препарата X, якобы не прошедшей контроль качества. Остаток утра посвящается подготовке к обеду с генеральным директором и/или намеченному на 14:00 заседанию совета директоров либо решению проблем, связанных с препаратом X или продажами за последний месяц. Послеобеденное время обычно посвящается завершению только что перечисленных дел, попытке закончить работу с наиболее важной и срочной корреспонденцией или продолжению разбора входящих документов, а также другим важным и срочным делам, которые могут возникнуть в течение дня. Большинство склоняется к тому, что составление сметы расходов на рекламу на будущий год и подготовку к совещанию с торговыми представителями в следующем месяце можно отложить на другой день, который, возможно, не будет столь загружен делами из квадранта I. Оба этих дела, связанных с перспективным мышлением и планированием, явно относятся к квадранту II. Просмотр медицинских журналов тоже откладывается, поскольку это дело из квадранта II, по-видимому, менее важно, чем эти два. Таков типичный ход мыслей тех, кто находится на третьем уровне управления временем, хотя в отношении того, что и когда будет делаться, возможны варианты. Каким был ваш подход при составлении рабочего графика? Был ли он похож на подход третьего уровня? Или вы применили подход четвертого уровня, ориентированный на квадрант II? ПОДХОД КВАДРАНТА II Давайте пройдемся по списку дел, опираясь на парадигму квадранта II. Это всего лишь один из вариантов, соответствующих этой парадигме, но он хорошо иллюстрирует основанный на ней способ мышления. Как приверженец парадигмы квадранта II, вы понимаете, что большая часть Р-деятельности сосредоточена в квадранте I, а большая часть РС-деятельности – в квадранте II. Вы знаете, что единственный способ совладать с квадрантом I – уделить достаточно внимания квадранту II, занимаясь предотвращением кризисов и поиском возможностей и говоря категорическое «нет» деятельности из квадрантов III и IV. ЗАСЕДАНИЕ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ В 14:00 Предположим, что это заседание не имеет повестки дня или вы не имеете возможности ознакомиться с ней до начала совещания. Такое нередко случается. В результате участники являются на него неподготовленными и вынуждены «стрелять навскидку». Такие совещания обычно проходят неорганизованно и фокусируются главным образом на срочных и важных делах из квадранта I, о которых участники часто бывают плохо осведомлены. Все это обычно оборачивается потерей времени и не приносит ощутимых результатов, а часто служит лишь удовлетворению начальственного самолюбия босса. В повестке дня большинства таких заседаний дела из квадранта II относятся к категории «Разное». И поскольку в соответствии с законом Паркинсона «работа заполняет все отведенное на нее время», на обсуждение «разных» вопросов его не остается. А если и остается, присутствующие уже так измотаны и раздавлены грузом проблем из квадранта I, что у них нет сил заниматься чем-то еще. Итак, вы можете двинуться в квадрант II, попытавшись для начала внедриться в повестку дня этого заседания совета директоров с докладом о том, как повысить эффективность подобных мероприятий. Вы можете потратить утром час-другой на подготовку к выступлению, даже если вам дадут всего лишь несколько минут, за которые надо будет вызвать у присутствующих желание выслушать более обстоятельное сообщение на эту тему на следующем заседании. Ваше выступление должно фокусироваться на необходимости всегда иметь четко сформулированную цель заседания и хорошо продуманную повестку дня, в которую каждый из участников может внести предложения. Окончательная повестка дня должна составляться председателем совета директоров и концентрироваться прежде всего на вопросах квадранта II, решение которых обычно требует более творческого мышления, тогда как вопросы квадранта I предполагают в большей степени механическое решение. Вдобавок ваше выступление должно подчеркнуть важность скорейшей рассылки участникам заседания его стенограммы с указанием заданий и сроков их выполнения. Эти вопросы затем должны будут попасть в повестки дня следующих заседаний, которые нужно будет разослать участникам заранее, чтобы у них было достаточно времени на подготовку к обсуждению. Вот что можно сделать всего лишь по одному пункту плана – заседанию совета директоров, назначенному на 14:00, – если взглянуть на него с позиции парадигмы квадранта II. Для этого требуется высокий уровень проактивности, включая мужество противостоять убеждению, что сначала необходимо распланировать все перечисленное. Кроме того, требуется учесть интересы других, чтобы избежать нервной атмосферы, которая часто сопутствует такого рода заседаниям. Мышление квадранта II можно применить почти к каждому пункту списка, за исключением, пожалуй, звонка в FDA. ЗВОНОК В FDA Учитывая характер отношений с управлением, вы позвоните туда утром, чтобы затем заняться всеми проблемами, которые могут вскрыться в ходе разговора. Перепоручить этот звонок кому-то еще будет трудно, ведь вы имеете дело с другой организацией, культура которой, возможно, соответствует квадранту I; кроме того, поговорить хотели именно с вами. Являясь членом совета директоров своей организации, вы можете попытаться напрямую воздействовать на ее культуру, но ваш круг влияния, возможно, еще недостаточно широк, чтобы реально повлиять на культуру FDA, поэтому вы просто подчиняетесь требованиям управления. Если в ходе телефонного разговора обнаружится, что проблема имеет устойчивый, хронический характер, вы можете подойти к ее решению с позиций квадранта II, чтобы предотвратить возникновение подобных сложностей в будущем. Это снова потребует значительной проактивности, направленной на то, чтобы изменить характер взаимоотношений с FDA или провести работу по предотвращению проблем. ОБЕД С ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ Вы можете рассматривать совместный обед с генеральным директором как редкую возможность обсудить некоторые перспективные вопросы из квадранта II в неформальной обстановке. На подготовку также уйдет 30–60 минут вашего утреннего времени. А может, вы решили воспользоваться этим случаем, чтобы наладить с боссом хорошее социальное взаимодействие и просто, без всякого плана, внимательно его выслушать. Любой из этих вариантов может дать прекрасную возможность для выстраивания отношений с генеральным директором. ПОДГОТОВКА СМЕТЫ РАСХОДОВ НА РЕКЛАМУ Что касается этого пункта, вы можете вызвать двух-трех подчиненных, занимающихся составлением сметы на рекламу, и попросить их подготовить рекомендации в виде готового документа (который вам останется только подписать) или двух-трех хорошо продуманных вариантов предложений с их обоснованием, из которых вы сможете выбрать наиболее подходящее. Это займет всего час рабочего времени: наметить желаемые результаты, выработать основные правила, определить ресурсы и отчетность, оговорить последствия. Однако, посвятив этой работе час, вы ознакомитесь с мнениями заинтересованных людей (возможно, разными). Если вы не использовали такой метод работы раньше, вам может потребоваться больше времени, чтобы объяснить, что такое «готовый документ», как добиваться синергии, используя различия, что подразумевается под хорошо продуманными вариантами предложений и их обоснованием. ВХОДЯЩИЕ ДОКУМЕНТЫ И КОРРЕСПОНДЕНЦИЯ Вместо того чтобы погрузиться во входящую документацию, лучше потратить некоторое время, от получаса до часа ежедневно, на обучение секретаря, чтобы он или она могли постепенно научиться работать как с входящей документацией, так и с корреспонденцией, которая в нашем списке значится под номером 5. Процесс обучения может занять недели и даже месяцы, но ваш секретарь или помощник станет по-настоящему ориентированным на результат, а не на методы. Вы можете обучить секретаря просматривать всю корреспонденцию и входящие документы, анализировать их и самостоятельно принимать решения по части из них. Вопросы, с которыми он сам не может справиться, должны быть тщательно систематизированы, приоритизированы и переданы вам с рекомендациями или пометками для дальнейшей работы с ними. При таком подходе ваш секретарь или помощник сможет через пару месяцев обрабатывать 80–90 % входящих бумаг и корреспонденции – и часто даже лучше, чем вы могли бы это сделать сами, просто потому, что вы сосредоточены на возможностях квадранта II, а не погружены в проблемы квадранта I. МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ И ИТОГИ ПРОШЛОГО МЕСЯЦА Возможный подход к этому пункту с позиций квадранта II заключается в том, чтобы проанализировать свои отношения с менеджером по продажам и существующее между вами соглашение об исполнении и выяснить, используется ли в них принцип квадранта II. В этом упражнении вы не найдете конкретных рекомендаций, что говорить менеджеру по продажам, однако благодаря ему вы можете к проблеме из квадранта I применить одновременно подход квадранта II (воздействие на хронический характер проблемы) и подход квадранта I, нацеленный на решение сиюминутных задач. Возможно, вы могли бы научить секретаря решать подобные дела без своего участия, доводя до вас только ту информацию, которая должна согласовываться с вами. Это может потребовать определенной работы, относящейся к квадранту II, с менеджером по продажам и другими подчиненными, чтобы создать у них понимание: ваша главная функция – лидерство, а не управление. Так они наконец-то начнут осознавать, что смогут успешнее решать проблемы с секретарем, а не с вами, и предоставят вам возможность заниматься лидерством – делами из квадранта II. Если вам кажется, что менеджер по продажам будет уязвлен необходимостью иметь дело с секретарем, нужно будет предварительно создать с ним такие взаимоотношения, чтобы у него постепенно сформировалось доверие к подходу квадранта II, требующему вашего обоюдного участия и более выгодного для вас обоих. ПРОСМОТР МЕДИЦИНСКИХ ЖУРНАЛОВ Чтение медицинских журналов – деятельность, относящаяся к квадранту II, которую вы, возможно, захотите отложить на потом. Но от того, насколько вы в курсе последних публикаций, в значительной мере зависят ваши профессиональная компетентность и уверенность в себе. Поэтому вы можете принять решение о включении этого вопроса в повестку дня совещания с сотрудниками и предложить им ввести традицию регулярного чтения медицинской периодики. Члены коллектива могли бы изучать разные журналы и потом на собраниях рассказывать о прочитанном. Помимо этого они могли бы делиться с коллегами ключевыми статьями и выдержками, которые всем стоит прочитать и осмыслить. ПОДГОТОВКА К СОВЕЩАНИЮ С ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ, НАЗНАЧЕННОМУ НА СЛЕДУЮЩИЙ МЕСЯЦ В отношении этого пункта подход квадранта II может состоять в том, чтобы поручить небольшой группе подчиненных провести анализ потребностей торговых представителей. Вы можете дать задание подготовить документ, содержащий их рекомендации, к строго определенному сроку – через неделю или десять дней, так вам хватит времени его изучить. Сотрудникам может потребоваться провести опрос торговых представителей, чтобы выявить их реальные заботы и потребности. Они также могут провести выборочный опрос, сформировать на основе его результатов повестку дня предстоящего совещания и заблаговременно разослать ее всем участникам, чтобы они успели подготовиться и смогли принять активное участие. Вместо того чтобы самому готовить собрание, вы можете поручить это небольшой группе людей, представляющих различные точки зрения и осведомленных о многочисленных аспектах проблем торговли. Дайте им возможность творческого и конструктивного взаимодействия и попросите представить вам итоговые рекомендации. Если они никогда этим не занимались, можете уделить время тому, чтобы проинструктировать, воодушевить их, показать, почему вы используете именно такой подход и чем он выгоден для них. Так вы начинаете обучать подчиненных мыслить на перспективу, выполнять административную работу или достигать других желаемых результатов, творчески взаимодействовать на взаимозависимой основе и качественно выполнять работу к намеченному сроку. ПРЕПАРАТ X И КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА Теперь обратимся к пункту, связанному с препаратом X, который не прошел контроль качества. Подход квадранта II в данном случае может заключаться в изучении этой проблемы с целью понять, имеет ли она хронический, устойчивый характер. Если это так, можно поручить сотрудникам провести ее тщательный анализ и представить рекомендации или же просто принять меры на основе того, что они выяснили, и доложить о результатах. Конечный результат этого рабочего дня, проведенного в квадранте II, заключается в том, что вы большую часть времени занимались делегированием полномочий, обучением, подготовкой к выступлению на заседании совета директоров, сделали один телефонный звонок и успешно провели деловой обед. Применяя такой подход, связанный с долгосрочными вкладами в РС, вы уже через несколько недель или месяцев покончите с необходимостью составлять график решения горящих проблем из квадранта I. Проводя этот анализ, вы, возможно, подумали, что предложенный подход слишком идеалистичен. Вы, вероятно, усомнились в том, что приверженцы подхода квадранта II никогда не оказываются в квадранте I. Да, я согласен, это идеалистично. Но эта книга не о навыках в высшей степени неэффективного человека; она о навыках высокоэффективного человека. А высокая эффективность – это идеал, к которому надо стремиться. Конечно же, вам придется тратить время и на дела квадранта I. Даже самые лучшие планы на базе квадранта II порой не реализуются. Но квадрант I можно значительно сократить до более управляемых размеров и не находиться постоянно в стрессовой, кризисной обстановке, которая негативно сказывается как на способности здраво мыслить, так и на здоровье. Безусловно, все это потребует от вас терпения и настойчивости, и не исключено, что вы не сможете прямо сейчас применить подход квадранта II ко всем или хотя бы к большинству пунктов. Но, если вы сумеете сделать первые шаги в этом направлении хотя бы в отношении некоторых дел и тем самым поможете другим и самому себе развивать мышление, ориентированное на квадрант II, со временем вы добьетесь значительного повышения эффективности. И опять-таки я допускаю, что в условиях семьи или небольшого предприятия подобное делегирование полномочий окажется невозможным. Однако это не перечеркивает значения мышления и инициативы квадранта II, способных дать интересные творческие подходы к решению проблем внутри вашего круга влияния, которые к тому же сократят количество кризисов квадранта I. ---------- О компании FranklinCovey О компании FranklinCovey Миссия Мы помогаем людям и организациям во всем мире достигать выдающихся результатов, невозможных без глубоких изменений в поведении людей. Основополагающие убеждения Мы убеждены, что: 1.Человеку свойственно стремиться к выдающемуся; человек обладает возможностью выбора. 2.Принципы не имеют временных рамок и территориальных границ; они лежат в основе долговременной эффективности. 3.Лидерство является сознательным выбором человека и осуществляется изнутри наружу; его фундаментом служит характер. Лидеры направляют коллективный талант людей и их устремления к достижению верной цели. 4.Навыки эффективности приходят только в результате последовательного применения интегрированных процессов и инструментов. 5.Устойчиво высокая эффективность невозможна без сфокусированности на результате, сопровождаемой постоянной заботой о развитии ресурсов и средств. Ценности 1.Приверженность принципам . Мы страстно верим в то, к чему призываем, и стремимся являть собой образец следования принципам и правилам, которым учим других. 2.Приверженность клиентам . Мы никогда не отступаем от обещаний, данных клиентам. Наш успех зависит от их успеха. 3.Уважение к человеческой личности . Мы ценим друг друга и относимся к людям, с которыми работаем, как к полноправным партнерам. 4.Повышение финансовой эффективности . Мы считаем повышение финансовой эффективности необходимым условием существования нашей организации: это дает нам свободу для реализации нашей миссии и нашего видения. Компания FranklinCovey (NYCE: FC) – мировой лидер по тренингам в сфере эффективности, использования инструментов повышения производительности и диагностики для организаций, команд и частных лиц. В числе ее клиентов – 90 % компаний, входящих в список Fortune 100, и свыше 75 % компаний из списка Fortune 500, тысячи мелких и средних организаций, а также множество государственных организаций и учебных заведений. Мы предлагаем широкий выбор способов ознакомления с нашим контентом, включая обучение по интернету, смешанные формы обучения, лицензии на интеллектуальную собственность, тренинги, проводимые сертифицированными тренерами, обучение в офисе клиента силами наших тренеров, включая коучинг и консультирование. Дополнительную информацию можно найти на сайтах:www.franklincovey.com иwww.franklincovey.ru У компании FranklinCovey есть партнеры, предоставляющие профессиональные услуги, продукты и учебные материалы более чем на 30 языках в общей сложности в 163 странах мира. Программы и услуги – All Access Pass – Тренинг «Семь навыков высокоэффективных людей» – Тренинг «Пять выборов на пути к выдающейся продуктивности» – Тренинг «Выдающиеся лидеры. Выдающиеся команды. Выдающиеся результаты» – Тренинг «Лидерство со скоростью доверия» – Консалтинговые проекты по «Четырем дисциплинам исполнения» и другие консалтинговые и тренинговые продукты ---------- Об авторе Об авторе Стивен Р. Кови (1932–2012) получил международное признание как специалист в области лидерства и семейных отношений, преподаватель, консультант по организационному управлению и автор множества работ о жизни и лидерстве, основанных на принципах, которые помогают в укреплении семей и построении организаций. Кови – обладатель степени МВА Гарвардского университета и докторской степени, полученной в Университете Бригэма Янга, где он вел курс организационного поведения и управления бизнесом, а также занимал посты проректора по связям с общественностью и помощника президента. Стивен Р. Кови – автор нескольких известных работ, в том числе книги «Семь навыков высокоэффективных людей», ставшей международным бестселлером. Переведенная почти на 40 языков, она заняла первое место в списке наиболее влиятельных книг по бизнесу XX века и вошла в десятку наиболее влиятельных книг по менеджменту за всю историю существования деловой литературы. Во всем мире продано более 40 млн ее экземпляров. Книги «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала», «Лидерство, основанное на принципах» и «Семь навыков высокоэффективных семей» также относятся к числу бестселлеров: общее число проданных экземпляров составило более 20 миллионов. Как отец девятерых детей и дед 43 внуков Кови в 2003 году получил Премию за отцовство, присуждаемую в рамках Национальной программы отцовства, которая, по его словам, стала для него самой важной из всех его наград. Кови также удостоен Медали колледжа Томаса Мора за заслуги перед человечеством, звания «Оратор года», полученного им в 1999-м, Премии Сикха за вклад в дело мира за 1998 год, международной премии «Предприниматель года» и национальной премии «Предприниматель года» за особые достижения в области бизнес-лидерства за 1994 год. ЖурналTime включил его в число 25 наиболее влиятельных американцев. Кроме того, Стивен Р. Кови – обладатель семи почетных докторских степеней. Стивен Р. Кови – один из основателей и руководителей компании FranklinCovey – международного лидера в области профессиональных услуг с лицензированными партнерами более чем в 150 странах мира. После смерти Стивена Р. Кови сотрудники компании продолжают разделять его взгляды и энтузиазм, направленный на то, чтобы вдохновлять к изменению и росту отдельных людей и организации по всему миру, наделяя их соответствующими инструментами и возможностями. ----------