Господин Со дал своеобразную характеристику бывшему зятю. По его словам, в этом человеке удивительным образом сочетаются порывистость и тяга к железной дисциплине. У него болезненное эго, он ненавидит, когда кто-то указывает ему на недостатки, независимо от того, в какой форме состоялся этот разговор. Не умеет прощать. При этом его обиду бывает сложно распознать, он умеет держать себя в руках и не подаст вида, что его кто-то задел. Но будет помнить и непременно попытается как-то самоутвердится позднее. Он так или иначе вынуждал уволиться всех инициативных и креативных сотрудников — ему не нравилось, когда его авторитет подвергали сомнению. Для офисной работы это почти нормальное поведение корейского начальника старше сорока лет, но для издательского бизнеса… Тут нужны креативные и инициативные, без них никак.

Пак Манхи умеет выжидать и наносит удар обидчику не сразу. Правда, если его сильно задели, но оппонент не делает ошибок и при этом постоянно на виду, то долго ждать Пак Манхи не сможет — попытается как-то спровоцировать, будет плести интриги. Нередко в таких случаях забывает об осторожности. Были моменты, когда он, ведомый своим раздражением, доводил до увольнения важных сотрудников в самый пик работы над проектом.

Пак Манхи не дурак, его проблемы с издательством не были связаны с тем, что он пытался продвинуть откровенно провальные проекты или бессмысленно тратил деньги на дорогую рекламу. Но у него было два слабых места — общение с сотрудниками и непоследовательность действий. В бизнесе он хочет все и сразу, поэтому часто форсирует события, чтобы побыстрее получить желанный отклик. Из-за этого продукты нередко выглядели сырыми и выходили в неудачное время. Иногда бывало, что он по несколько лет вел вполне успешную деятельность, но это было обусловлено больше везением, чем стратегией.

У Пак Манхи бывают периоды гиперфиксации на какой-то идее, когда он может изводить себя и сотрудников, желая сделать все идеально. Тогда и продукт выходит вовремя, и материал получается качественным. Но есть проблемы — после этого интерес к проекту у него теряется. При условии, что Пак Манхи годами изводил инициативных сотрудников, без его контроля даже успешные проекты теряли популярность. По сути, все проблемы издательства базировались на постоянном «недоборе» выручки. Манхи начинал проект, тратя на его разработку приличный капитал, запускал его, на волне успеха закрывал траты на разработку… а потом ему становилось неинтересно и он забрасывал проект до того, как тот начнет приносить реальную прибыль, а не только покрывать расходы. Первое время это не доставляло неприятностей — оставалась сильная база, созданная дедулей, которая продолжала приносить деньги. Но сотрудники уходили, рынок менялся, нужны были перемены даже в тех направлениях, которые до этого работали стабильно. Деньги переставали поступать, а Манхи по-прежнему продолжал запускать что-то новое раз в полтора-два года, не доводя дело до конца. По мнению самого господина Со, с хорошим заместителем, который бы выстроил базу и доводил проекты до ума, Манхи смог бы оставаться успешным бизнесменом. Но ни один толковый заместитель не мог сработаться с Манхи, потому что тот ненавидит, когда ему перечат и указывают на недостатки.